JIT生产管理模式的研究.docx
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JIT生产管理模式的研究
目录
引言2
一、JIT生产管理模式的相关概述2
（一）JIT管理模式的起源2
（二）JIT管理模式的核心思想3
二、JIT生产管理模式的优势3
（一）由需求拉动4
（二）少量、适时采购迅速调整设备4
（三）有效的综合预防性设备维护。
4
（四）全面质量管理。
4
（五）多技能员工的培养和弹性制造系统的建立。
4
（六）员工参与程度较高。
5
三、JIT在企业应用过程中出现的问题7
（一）缺乏一定的网络平台7
（二）没有与供应商建立良好的同盟关系7
（三）缺乏完整、系统的采购体系7
（四）没有实现周密有效地物流系统7
（五）没有有效地信息管理系统8
（六）员工尚无新的管理概念8
四、针对JIT生产管理模式的应对策略8
（一）电子商务公司建立网上商店或网上销售平台8
（二）选择好供应商，建立战略同盟关系8
（三）实现网上销售8
（四）建立完整有效的采购团体8
（五）实现细致，周密配送9
（六）应用信息管理系统9
结束语10
参考文献11
JIT生产管理模式的研究
摘要：
随着电子商务的崭新崛起、蓬勃发展和全球化市场竞争的日趋激烈，企业所急需正视的问题，不再单单是如何更好的生存，而是如何更快的发展。
因此,加深对当今世界先进管理科学技术的研究,积极导入其管理模式并融会贯通到我们企业管理的方法之中,对我国企业迎接21世纪全球化市场竞争和电子商务的挑战具有十分重要的理论和现实意义。
JIT生产管理模式作为高效率的管理模式越来越得到企业的认可并在很多领域得到了广泛
的应用。
本文针对JIT的生产管理模式的优劣势，对其进行了一定程度的研究。
首先，引出JIT的相关概论，我们从JIT生产管理模式的由来开始了解JIT。
其次，根据其核心思想和特点来分析JIT的优势和劣势。
从丰田企业对JIT的成功应用的案例中，我们可以看出JIT在企业应用中的广大前景。
最后，针对JIT发展的不足提出了必要地应对策略。
关键字：
JIT管理模式；零库存；全面质量管理
Abstract：
Withthedevelopmentofe-commerce,avibranteconomyandglobalization,theincreasinglyfiercemarketcompetition,enterprisesneedtoaddresstheproblemisnolongerjusthowtobettersurvival,buthowtofasterdevelopment.Therefore,toenhancethemanagementoftoday'sadvancedscientificandtechnologicalresearch,andactivelyintotheirmanagementstyleandmasteryofourbusinessmanagementapproachamongthepairsofChineseenterprisestomeetthe21stcentury,globalmarketcompetitionandthechallengesofe-commerceisofgreattheoreticalandpracticalsignificance.JITproductionmanagementmodelasahighlyefficiententerprisemanagementmodelhasbeenmorerecognizedandwidelyinmanyfieldsofapplications.Inthispaper,JITproductionmanagementmodelstrengthsandweaknessesandtocarryoutacertaindegreeofresearch.Firstofall,leadstotherelevantoverviewJIT,JITproductionmanagementmodelwebegintounderstandtheoriginofJIT.Secondly,basedonitscoreideasandfeaturestoanalyzetheadvantagesanddisadvantagesofJIT.JITToyotaenterprisesfromthesuccessfulapplicationofthecase,wecanseethatJITinthebroadprospectsforenterpriseapplications.Finally,theJITtobetailoredtothedeficienciesinthedevelopmentofthenecessaryresponsestrategies.
Keyword:
JITmanagement;Zeroinventory;TQM
引言JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总动员生产方式"，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。
这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。
丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。
一、JIT生产管理模式的相关概述
（一）JIT管理模式的起源
JIT管理模式的核心是适时生产方式，它是围绕适时生产所建立起来的一套管理方法，在这一模式下，企业的一切经营都以适时提供市场需要的产品，降低资金占用，加速资金周转为目的。
在上个世纪中叶以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采用福特式的“大规模生产方式”。
但随着市场需求的多样化，这种生产方式越来越难适应了，比如生产过程中物流不合理，库存积压和短缺非常严重，生产线要么不开机，一开机，就大量生产，该生产方式导致了严重的资源浪费。
为了避免大规模生产所造成的浪费，日本丰田汽车公司首先着手研究新的生产方式。
他们围绕如何有效地组织多品种小批量生产展开课题研究。
1953年，丰田汽车公司副总裁大野耐一综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（JustInTime，简称JIT）。
简单地说，这一生产方式就是将必要的原材料和零部件，以一定的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。
围绕生产方式的变革，丰田汽车管理模式也发生了革命性的变化，并受到欧美众多企业的仿效和推崇。
日本及欧美企业在过去几十年的实践证明，这一管理模式非常有效，它有助于企业实现下列目标：
1、废品量很低。
JIT要求消除各种不合理因素，在加工过程中每一工序都要求精益求精。
2、库存量最低。
JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的“症状”。
3、减少零件搬运，搬运量低。
零件搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数少，则可以节约装配时间，减少装配过程中可能出现的问题。
4、机器损坏低。
尽量减少机器的损坏。
5、准备时间最短。
准备时间长短与批量选择相关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小的批量。
6、生产提前期最短。
短的生产提前期与小批量结合的系统，应变能力强，柔性好。
（二）JIT管理模式的核心思想
JIT管理模式的核心思想是：
在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。
这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。
丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。
准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。
一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。
实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。
二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存这是一个无限循环的过程。
这一管理模式包括的要点有：
由这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括六个基本要点：
1、实行生产同步化；2、提高生产系统灵活性；3、推行标准化作业；4、追求无缺陷的质量；5、持续地降低库存；6、推行以“人为中心”的人本管理。
二、JIT生产管理模式的优势
同传统的生产管理系统相比，JIT生产管理模式具有以下优势：
（一）由需求拉动
传统的生产系统是由供给推动的。
根据经济批量法确定原料采购量，而后将原料投入生产，产出物再投入后面的生产阶段，直至最终生产出产品。
前面的生产阶段并不考虑后续阶段的需求，后面的生产阶段被动地接受前一阶段转入的供应，并完成加工工作。
如果前后生产阶段的生产能力不平衡，就会造成中间产品的积压，因此存货是不可避免的。
而JIT制造的基本要求是只在顾客需要时才按单数进行生产。
上道工序只在下道工序需要时才按质保量及时地生产，后道工序之间的衔接要准确得像钟表一样，没有等待，储存时间。
（二）少量、适时采购迅速调整设备
JIT制造要求每一操作工序生产产品的数量，仅仅是满足下一操作工序的要求所必需的，在生产开始时，所需材料能适时到达，因此，推行JIT系统的一个优点是能够将存货降低到非常低的水平，原材料只在生产需要时送达企业，减少每次的采购数量，不保留原料的安全储备。
由于JIT制造是按订单生产，企业由大批量生产转变为单件小批生产，调整和准备次数增加，这就要求缩短每次生产的设备调整时间和成本，以减少在这方面消耗的资源，即企业需实行迅速，低耗的机器运动。
（三）有效的综合预防性设备维护
传统的生产系统对设备的维护是通过日常的检修和定期的大修来完成的，允许一定的设备有故障存在。
而采用JIT设备故障引起的停产、检修将会导致生产延误，从而影响JIT的使用及实现。
因此，就必须实施设备有效的综合预防性维修系统（Total-PreventiveMaintenance）通过日常维护保障设备处于正常运转状态，不出故障或减少出故障。
这是通过全效率、全系统、全员参加来实现的。
（四）全面质量管理
传统质量管理方式称为可接受质量水平（Acceptable-Quality-Level，AQL），即容许缺陷在预先确定的水平内出现。
而JIT不仅要求高质量的产品，还要求高质量的零部件和原材料，这就不能按统计质量管理那样在事后进行检验和修复，而是要实施全面质量管理（TQC），确保原料、在产品和产成品的零缺陷（Zero-Defect），否则，某一环节的缺陷将会使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使JIT系统崩溃，其损失是巨大的。
全面质量管理可发动企业全体员工积极参与，从供应商的选择开始，到产品的设计，生产流程的确定，产品销售等各个阶段都要加强质量管理，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营全过程的零缺陷。
全面质量管理为适时采购，适时生产提供了质量保证，JIT系统为全面质量管理的运用提供了优良的载体。
（五）多技能员工的培养和弹性制造系统的建立
由于JIT系统是按顾客的需要生产，又由于顾客需求多变，这就要求生产具有弹性和适应性，以适应多样化的顾客需求。
同时，按需生产意味着生产工人可能经常会有闲暇时间，从而可利用这闲暇时间来执行其他辅助性作业。
培养多技能的员工，目的是让制造单元里的生产工人成为多面手，既能操作多种类型的机器，又能从事其他工种，如执行预防性维修及小型修理，进行质检及执行保管任务等等。
JIT系统下工厂布局的类型、效率等方面的管理也不同，在传统工种及批量生产中，产品由某一组同样的机器送至另一组继续加工。
JIT系统则用制造单元（manufacturingcells）的方式代替这一传统的工厂布局。
制造单元中的各种机器是按半圆形布局组合起来，它们井然有序地排列，以适应连续的多种操作要求。
每一单元均为生产某一特定的产品或产品族而建立，产品由始至终地从一个机器转移到另一个机器，工人则被派至各单元，并学会操作其所在单元的所有机器。
制造单元又称“厂中厂”，其作用是避免产品在不同车间之间的搬运和等待，以缩短生产周期，降低生产成本。
（六）员工参与程度较高
JIT系统与传统的作法有一个很大差别在于允许工人参与企业管理的程度。
根据JIT观点，提高参与度，可以提高生产率与总体的成本效率，员工可以对企业的运营发表意见，甚至可以停止生产来确定和纠正存在的问题。
JIT环境中的员工需要的是另一种有别于传统风格的新的管理模式，而经理人员必须是协调者，而非监督者的身份来纠正。
JIT生产管理模式与传统的管理模式相比较，其优势显而易见。
而在丰田企业的成功运用更是证明了这一点。
案例：
丰田崛起的秘诀
在丰田公司早期，主要是在测绘美国汽车的基础上试制自己的发动机和样车。
1949年，石田退三出任总经理，在其任期内，该公司完全依靠丰田自身的力量制成了第一辆车，即皇冠牌轿车。
1961年，丰田公司首次采用了闻名世界的全面质量管理活动。
1967年，丰田英二出任公司总经理后推出精益生产方式，使丰田公司走向全世界。
1973年石油危机后，丰田公司开始向产品的小批量、多品种、省能源方向发展，这一方向的确定带来了丰田汽车公司飞速发展的黄金时期，从1972年到1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达200多万辆，随着1979年的石油涨价，丰田的节能型小汽车涌入美国市场。
在进入上世纪80年代后，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，其年产汽车已接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
如今，丰田汽车工业公司是一家以汽车生产为主，并涉足机械、电子和金融等行业的庞大工业集团，总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。
公司年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式，即JIT管理模式，又称丰田模式。
近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力，居世界汽车工业领先地位。
上世纪80年代末期，日本汽车市场陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长，并且提出“世界第一”的宣言。
在2002年第一季，丰田公司的净利润为29.1亿美元，较2001年同期增长了1倍多，而销售额也上升了20%。
与竞争对手相比，丰田的优势相当明显，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：
通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。
丰田的业绩，受益于其成功的JIT管理模式。
这一模式的核心是其高效低成本的JIT生产体系。
总结起来，JIT管理模式思想框架主要包含“三大目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
1.“三大目标”
丰田管理的最终目的，是努力完成企业的三大目标：
一是提高生产力，降低生产成本。
丰田公司通过降低存货及清除多余的存货控制，减少生产现场的多余人力、工具，通过自动化精神及美国的IE（工业工程）方法，使生产力得到发挥；二是降低存货投资，以提高投资回报率。
丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费；三是提高准时交货的水平，丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来实现这一目的。
2.“两大支柱”：
人员自动化与即时化
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线一产生数量、质量、品种上的问题，机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切工作变为有效劳动。
即时化生产，即以市场为龙头，在合适的时间，生产合适的数量和高质量的产品。
即时以需求来拉动生产为基础，以平准化为条件。
拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，同时，根据本工序在制品短缺的量，从前道工序获取相同的制品量，从而形成全过程拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工数量、时间、品种进行合理的排序和搭配，使拉动到生产系统中的工件流具有在加工工时上的平稳性，保证均衡生产，实现市场对多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
3.“一大基础”：
即持续地改进
没有改进就不可能有丰田的生产。
“持续改进”的内涵主要包括三方面：
改进生产手段和作业流程，消除一切浪费。
“丰田生产方式”哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、搬运、等待、不良品的返工、多余的动作等）都是浪费。
这些浪费必须经过全员努力不断消除；
从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高；
持续地进行改进，这是当今国际上流行的管理思想。
它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改进、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
三、JIT在企业应用过程中出现的问题
理论上JIT是很适合多品种小批量的生产的,但是现实中却很难做到这一点.因为目前一些中小企业的实际情况来讲，如果延迟交货将被客户罚款。
所以零库存很难实现，需求的变动性和不确定性迫使企业不得不保留一些库存用于缓解生产与交货之间的矛盾。
在必要的时候、按照客户的需要生产必要的产品等这些理论上很好说，但是如果是一般的企业要想做到这一点真得很难。
（一）缺乏一定的网络平台
企业传统的生产管理模式采用延续已久的传统方法进行采购，以及货物的出售。
而这大大的增加了企业在进行采购时及发货时的时间成本，无法进行快速的信息反应，给企业的快速采购和企业的库存控制造成一定的威胁。
（二）没有与供应商建立良好的同盟关系
很多公司在初期推行JIT时，为了降低原材料库存，要求供应商就近建立供货仓库，这样，缩短了交付周期，而且基本可以取消自己的原材料仓库。
但是，如此整个供应链的效率和价值创造并没有提高，只是仓库及成本转移到了供应商一端。
有些供应商甚至出现每年多建一栋仓库的烦恼——用大量库存来相应客户的快速需求变化，大有“一将功成万骨枯”之势。
精益生产当然是反对这样的做法的，片面的追求自己方的零库存，牺牲供应商的利益最终会导致供应商成本反溯回来。
同时，不顾及供应商的利益无法使双方达成双赢的利益整体，无法对彼此付诸信任，从而阻止了JIT的实现。
（三）缺乏完整、系统的采购体系
（四）没有实现周密有效地物流系统
传统的管理模式下，一个生产制造型企业往往接受了企业的长期预测分析或销售订单后，生产车间根据需求会先从企业内部仓库领料，而库存中的需要外协的物料往往都是提前几个计划时期就向供应商发出采购请求，这样就造成了库存积压的问题。
而要实现JIT，则需要组织细致、周密的物流配送体系。
以往简单的配送已不能达到JIT生产管理模式下的要求。
（五）没有有效地信息管理系统
科技的发展，是JIT有效实施的一大重要因素。
而企业中对信息管理系统的忽视，则造成了信息不能快速传播，JIT不能体现的决定因素之一。
（六）员工尚无新的管理概念
当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。
将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。
一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。
生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。
四、针对JIT生产管理模式的应对策略
（一）电子商务公司建立网上商店或网上销售平台
网上销售平台的建立要与拟采用的物流技术相适应,即经营范围和商品与物流方式相适应。
有多大能力办多大事。
不可因物流配送不能实现而影响网站的信誉。
如采用JIT技术来做B2B，就应规定需求方所在地域范围，每次采购的数量和规模等，使网上销售与实体物流配送相结合。
（二）选择好供应商，建立战略同盟关系
为保证采购产品质量，电子商务企业应选择有知名品牌商品的公司来作供应商，并必须依据一定的标准对供应商进行评判，如产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量、地理位置等，如果供应商符合标准，还应相互间签订整体合作协议或模糊合同（Blankcontract），减少以后合作中不必要的程序和环节。
可以说，选择合格供应商是JIT应用能否成功的关键,因为合格供应商不但保证了产品质量，而且能够保证准时按量供货。
（三）实现网上销售
电子商务公司应大力开拓市场，使网上客户或会员不断增加，加强信息传递的有效性和快速性，方便客户的点击或浏览，使市场占有率不断提高。
诚然，客户需求将逐渐形成一定规模，订购批量会逐渐提高，购买商品折扣加大，产品销售利润率上升，这都有利于物流配送的规模发展和整体效益的提高。
对于长期稳定的大客户，如大型零售商，双方可建立长期的战略合作关系，相互信任，相互支持，共同获益。
对此，采取集体议价（GroupBuy）是比较好的方式。
（四）建立完整有效的采购团体
JIT采购是指只有在需要的时候（不提前，也不推迟）才订购所需要产品，而且必须达到三个目的：
一是争取实现零库存；二是提高采购商品的质量，减少质量成本；三是降低采购价格。
这些目的的实现就是要减少多余库存，避免废次品，消除不必要的订货手续、装卸环节、检验手续等浪费。
为适应JIT技术的要求，电子商务公司一方面应向供应商提供恰当的有效需求计划，另一方面应与产品供应商建立长期的合作关系，强调供应商的参与职能，使供应商充分了解JIT采购的意义，使他们掌握JIT采购的技术和标准，满足电子商务对供应商的要求，保证JIT的实现。
（五）实现细致，周密配送
在采用JIT技术的过程中，电子商务公司其实已经基本解决了商品的从供应方到需求方的物流配送问题，而这正是在电子商务中运用JIT技术的真谛所在。
只是这些物流配送应在电子商务公司统一、细致、周密、有效地组织、培训、协调、实施下完成的。
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