管理学 周三多 复习提纲.docx
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管理学周三多复习提纲
第一章管理与管理者
一、管理的定义本质让人愉快高效做正确的事
内涵：
1.目标是对未来的追求。
2.管理工作的本质是协调。
3.管理工作存在与组织之中。
4.管理工作的重点是对人进行管理。
二、管理职能
计划：
确定目标，制定战略及开发分计划以协调活动。
组织：
决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
领导：
指导和激励所有参与者，解决冲突。
控制：
对活动进行监控，以确保计划的完成。
三、管理工作的特点
1.管理是一项具有高度灵活性的工作2.管理的二重性
自然属性（科学性）不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。
社会属性（艺术性）：
1）科技进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职业经理人出现，企业经营权和所有权分离
2）部分职工持有股票，企业所有权人数增多
3）西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4）企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
四、效率和效果（考区分）
1、效率是指单位时间或单位劳动量所取得的成果数量，反应一定资源投入量与产出成果量之间的数量对比关系
2、效果：
是指一定资源要素经过人类劳动转换而产出的有用成果，反映组织目标实现的程度和产出成果的效用。
第二节管理者
一、管理者管理者是在一个组织中，按照组织的目的，指挥他人活动的人。
基层管理者：
作业现场的监督、管理人员。
中层管理者：
职能层和执行层的管理人员。
高层管理者：
组织战略决策的制定者和执行者。
管理者应具备的基本素质：
一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。
技术技能：
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能：
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能：
把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
人际角色：
代表人、领导者、联络者信息角色：
监督者、传播者、发言人
决策角色：
企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者
二、管理学对象：
各种管理工作中普遍适用的原理与方法
第二章管理思想的演进
第一节西方管理思想的演进
一、西方管理思想的发展概况管理学产生的历史背景
⏹产生时间：
管理理论起源于20世纪初期，20世纪40年代末、50年代初进一步发展成为—门独立的学科。
⏹产生条件：
1）物质条件：
社会化大生产
工业革命（瓦特发明蒸汽机，1769年获得专利）——解决大机器生产的动力——企业生产规模扩大——管理任务复杂化——社会需要新的管理方式和有知识有能力的劳动力——圈地运动——农民进城
2）精神条件a）人类从奴性走向自由：
自由、平等、博爱
b）权力制衡是资本主义管理的要诀：
三权分立
c）市场是资本主义赖以生存的基本条件，竞争是市场经济的基本动力
二、西方早期的管理思想家
罗伯特欧文:
最早注意到管理中人的因素的重要性
雨果闵斯特伯格：
工业心理学的创始人
亚当斯密：
劳动价值、劳动分工、经济人观点
查尔斯·巴贝奇的管理思想
查尔斯·巴贝奇提出劳动分工、用科学方法有效地使用设备和原料等观点。
他对管理的贡献主要有以下几方面：
（1）对工作方法的研究。
（2）进一步强调了劳动分工的重要性。
（3）对报酬制度的研究。
三、科学管理思想【19世纪末到20世纪初】
科学管理（泰勒——科学管理之父）
1.内容：
1）工时研究与标准化
2）为提高效率必须挑选“第一流的工人”
3）在管理上实行例外原则
4）差别计件工资制
5）劳资双方的精神革命
6）计划职能与执行职能相分离
2、评价（了解）：
1）泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人
2）科学管理理论使管理从经验走向科学
3）劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件
4）工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日
3.评价：
"秒表科学",对管理科学的巨大贡献及其明显的不足（生产成本高、工人利益受损）
一般管理（法约尔——管理理论框架与基础的设计者和奠基者、经营管理理论4）
⏹1.内容：
⏹1区别了经营和管理两个不同的概念
⏹2技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动
⏹3明确了管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制五大职能
⏹4归纳了管理的一般原则：
14项管理原则劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥：
（一个人只能有一个上司）、统一领导：
（一个领导一个计划）、个人利益服从整体利益、人员的报酬要平等、集中（传递信息不得加入自己的意思）、等级链（上下级之间建立明确的等级系列）、秩序（成员明确其岗位）、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神。
⏹5倡导管理教育：
管理能力可以通过教育来获得
⏹2.评价：
⏹从经营活动中独立出管理活动
⏹提出管理活动所必需的五大职能
⏹提出14项管理原则
⏹为管理科学提供了一套科学的理论构架
⏹一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础
⏹法约尔为管理教育提供了理论依据
行政管理（韦伯）
⏹1、人类社会存在的三种权力：
⏹传统权力：
由传统惯例或世袭得来
⏹超凡权力：
来源于别人的崇拜与追随
⏹法定权力：
（理性的）法律规定的权力
⏹2、理想行政组织模式的特征：
⏹组织成员应有固定的和正式的职责
⏹组织结构是层层控制体系（命令与服从）
⏹成员之间只有对事的关系而无对人的关系
⏹职位根据资格（资历或学历），经公开考试，按自由契约原则予以使用
⏹专业分工和技术训练
⏹按职位发薪并建立奖惩与升迁制度
⏹3、评价：
⏹韦伯对组织理论的贡献：
明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力
⏹创新之处：
挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性
⏹强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制
四、行为管理思想【20世纪30年代迄今】
霍桑实验：
1.企业的职工是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
2.企业中除了正式组织外，还存在非正式组织。
3.新型领导通过增加员工的“满意度”来提高士气，从而达到提高效率的目的
1.关于人需求、动机和激励问题的研究。
2.关于“人性”问题的研究。
3.关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究。
4.关于组织中领导方式问题的研究。
马斯洛的需求层次理论：
1、生理2、安全3、感情和归属4、尊重5、自我实现
五、定量理论（管理科学学派、管理决策学派、系统管理学派）
管理决策西蒙
观点1）寻找最优化方案的过程比寻找合乎要求方案的过程复杂的多
2）最优化的首要条件是完全理性，而现实中的人或组织仅具有有限理性
3）决策可分为两种性质的决策：
程序性，非程序性
4）区分的依据是两者采用的技术不同
六、现代管理理论【二战后迄今】
重要学派：
社会系统、管理科学、权变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义、经理角色、（经验主义管理、人际关系、组织行为、经营管理理论）
社会系统理论（巴纳德）
1、观点1）组织是一个复杂的系统
2）人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织间的关系
3）若要组织运转有效，必然涉及人与组织间的协调
4）社会系统理论以研究个人与集体间的关系为主导
2、主要内容
1）组织是一个协作系统
2）任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素
3）管理者的权威不能自封
4）管理者的重要的领导性质
权变理论
权变的意思就是权益应变，随机制宜，
核心：
不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法
菲德勒提出“权变领导理论”
领导行为是否有效取决于三种环境因素1领导者与下属成员的关系2工作任务结构3地位权利
最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情景的有利性
第六章决策
一、决策含义
所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。
（１）决策针对明确的目标。
（２）决策有多个可行方案。
（３）决策是对方案的分析、判断。
管理就是决策。
决策是管理的核心。
决策制定的过程：
发现问题；拟定各种可行的备选方案；对备选方案进行评价和选择；实施和审查方案。
西蒙把这四个阶段依次称为：
情报活动、设计活动、选择活动、审查活动，并以决策的过程来定义决策。
二、决策分类：
1从决策需解决的问题性质看：
初始决策与追踪决策；
2从决策调整的对象和涉及的时限看：
战略决策和战术决策；
3从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：
程序性决策和非程序性决策；
4从决策所面临的风险程度来看：
确定型决策、风险型决策、不确定型决策；
5从决策主体看：
群体决策和个体决策。
三、决策特点：
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
⏹1）目标性：
目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；
⏹2）可行性：
不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；
⏹3）选择性：
提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；
4）满意性：
选择方案的原则：
满意化原则，而非最优化原则；
⏹5）过程性：
①组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；
⏹②这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。
⏹6）动态性：
是一个不断循环的过程。
四、影响因素：
环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间
五、风险性
期望值理论EV——基础（中立）
期望效应理论EU——理性（规避）
前景理论PT四大定律1在失的情况下，人们风险喜好2在得的情况下，人们风险规避3得失取决于参照点，影响风险偏好4损失规避，我们对失比得更敏感
第七章计划第八章计划的实施
☐一、计划的定义：
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
☐动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
☐无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”
ØWhat——做什么？
目标与内容
ØWhy——为什么做？
原因
ØWho——谁去做？
人员
ØWhere——何地做？
地点
ØWhen——何时做？
时间
ØHow——怎样做？
方式、手段
⏹计划的含义:
计划是对未来行动的规划。
它是人们的主观对客观的认知过程。
是重要的管理职能。
⏹计划工作的含义：
是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方案的过程。
通常用“5W2H”表示：
What、Why、When、Where、Who、How，Howmuch
二、计划的层次体系
⏹
目的或使命
⏹目标
⏹战略
⏹政策
⏹程序
⏹规划
⏹方案
⏹预算
越往上越抽象越往下越具体
三、计划的分类
1、广度：
战略性，战术性2、时间框架：
长期短期3、内容：
综合、专项4明确性：
指导性具体性
四、计划工作原理
⏹限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。
限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。
⏹许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。
许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小
⏹灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
说明制订计划要留有余地
⏹改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。
说明执行计划要有应变能力
五、制定计划方法
1、滚动计划法：
分段编制，近细远粗
2、网络计划技术：
最长路线是关键路线
六、目标管理（彼得德鲁克提出）：
目标：
是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果
目标管理的含义：
是一种将组织要达到的目标，同组织各项管理工作和组织中每个成员的任务与职责结合在一起的管理方法。
目标管理的特点：
直接面向未来的管理注重成果与注重人相结合的管理
参与管理强调“自我”控制的管理系统的管理
七、确定目标的原则：
明确具体、先进可行、民主性、全局性、可考核性
八、制定目标的原则SMART原则S（specific）具体明确的M（Measurable）能够测量的A（Achievable）可以达到的R（Relevant）平衡关联的T（Time-bound）设定期限的
第九章组织设计
一、正式组织与非正式组织
正式组织是指经过精心设计的，为了到达一定目标而按一定程序建立的、具有明确的职责关系和协作关系的群体。
非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的群体。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准
非正式组织的活动主要以感情和融洽的关系为标准
二、管理幅度和管理层次
管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数
管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量
次在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次
三、影响管理幅度的因素：
主管人员与其下属双方的素质和能力所面对的问题的性质管理活动的相似性授权的状况组织沟通渠道的状况下属员工的空间分布管理者的领导风格
四、各类型组织结构
•1、直线型
一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。
2、职能型在实际工作中不存在职能型组织结构
3、直线职能型绝大多数企业采用这种模式
4、事业部制
5、矩阵型
适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织
6、多维立体型
适合于跨国公司或者跨地区的大公司
7、网络型
适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织
五、三种职权：
1、直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。
2、参谋职权：
是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权利
3、职能职权：
是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权利委托给参谋人员去行使的那部分权利
参谋建议，直线指挥直线有大权，参谋有特权
案例分析：
一个人在组织中做什么取决于其角色。
}企业管部经理和加油站经理都是管理者。
组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。
寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。
}加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。
而企管部对加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。
所以，两者都负有责任，只是所负责任不同。
但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。
} 在组织中，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对等，消除互相扯皮的现象。
}在领导上，要注意激发起员工的工作的积极性，使他们乐于从事本职工作。
}在控制上，要建立完善的监督机制，表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。
} 总而言之，管理者就是要：
设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织目标
六、学习型组织
1、含义：
指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维而建立起的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的，能持续发展的组织。
2、彼得圣吉在《第五项修炼》中提出企业应成为学习型组织并提出建立学习型组织的四项标准1）人们能不能不断检验自己的经验2）人们有没有生产知识3）大家能分享组织中的知识4）组织中的学习是否和组织目标息息相关
3.五项修炼：
1）自我超越——实现心灵深处的渴望2）共同愿景——打造生命共同体说一个组织及其员工必须有一个共同为之奋斗的目标，这个目标可以作为核心凝聚力使员工团结起来共同努力追求。
3）改善心智模式——用新眼睛看世界4）团队学习——激发群体智慧5）系统思考
七、组织设计
1、组织设计的任务：
职务设计与分析、部门划分、结构的形成
2、原则1）、因事设置与因人设置相结合的原则
}组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”
2）、权责对等的原则
}要明确各个部门的任务和责任
}规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力
3）、命令统一的原则
}统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”
3、集权与分权
定义
a）集权：
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
b）分权：
决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权
}集权在组织中普遍存在
}集权倾向产生的原因
组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率
}过分集权的弊端
降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情
}分权的标志：
决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度
}分权的影响因素促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要
不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员
}分权的途径组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权
第十二章组织文化与组织变革
一、文化就是HELP系统
Habits（习惯）-行为习惯和思维习惯Expectations（期望）-对自我和他人的行为规范的期待Language（语言）-语言和符号Perspective（视角）-对世界是什么，应该如何运作的基本假设
二、组织文化概念（名词解释）
1、含义组织文化是指的组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
2、主要特征：
独特性，稳定性，发展性，融合继承性，凝聚性
3、文化冲突的根源：
5个维度大与小的权利距离强与弱的不确定性回避个人主义与集体主义男性化与女性化短期取向与长期取向
三、组织变革根本目的：
提高组织效能
1、含义：
组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
2、组织变革动因
}外部环境因素：
整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变
}内部环境因素：
组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求
第十三章领导
一、含义：
1）作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：
居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。
2）作为动词，领导（Leadership）指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。
并非所有的管理者都能成为领导者。
⏹所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
⏹领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导
⏹领导者拥有影响追随者的能力或力量
⏹领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标
二、两类权力
1、一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。
2、另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。
三、权力分类：
（五种）
1）合法权力：
指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
2）奖赏权力：
通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。
3）强制权力：
亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
4）专家权力：
专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
5）感召权力：
个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
五、领导与管理共性和差异（重点）
领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。
共性：
领导与管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
两者的基本权力都是来自于组织的岗位设置
差异：
（1）领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。
（2）管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。
（3）领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。
（4）领导与管理的客体不同：
（5）领导重在决策，管理重在执行
（6）领导与管理实施的方式不同
有句话这样形容领导和管理：
领导=地位+威信
管理=权利+制度。
（7）领导具有一定的超脱性，不应太忙
六、领导作用：
指挥协调激励
七、领导方式基本类型（三种）
1、专制式领导（Authoritarian）
将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。
--所有决策均由领导者作出--领导者制定计划进行安排
--领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理--领导者与下属保持一定距离
2、民主式领导（Democratic）
将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。
--决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定
--下属有较大的工作自由、选择性和灵活性
--主要以非正式权力实施领导
--领导者与下属关系融洽
2、放任式领导（Laissez-faine）
将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。
--极少运用权力--下属有高度独立性--没有规章制度
⏹通常认为民主式（Democratic）为最佳领导方式
八、领导方式的连续统一体理论
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人
八、领导方格理论
贫乏型（1.1式）领导。
付出最小的努力来完成工作。
乡村俱乐部型（1.9式）领导。
只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。
任务型（9.1式）领导。
只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
团队型（9.9式）领导。
通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
中间型（5.5式）领导。
维持足够的任务效率和令人满意的士气。
九、权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响
领导和领导者是某种既定环境的产物
菲德勒的领导权变理论
⏹该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体
⏹菲德勒将领导环境具体化为三个方面：
⏹职位权力：
领导者所处的职位具有的权威和权力的大小
⏹任务结构：
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
⏹上下级关系：
群众和下属乐于追随的程度
⏹菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式
⏹如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（
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