天津农学院高职升本人力专业课重点.docx

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天津农学院高职升本人力专业课重点

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一、概念

人力资源：

在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步、达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。

（彼得·德鲁克1954首次提出“人力资源”这一概念）

劳动力资源：

进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口总和，是人力资源的主体。

人才资源：

是指一个国家或地区拥有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专业技术能力，并对社会进步和经济发展做出较大贡献的人们的总称。

人力资源管理：

指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划，组织，领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

企业战略（安德鲁斯）：

是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

人力资源战略：

企业在对其所处的外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进行系统、全面的分析的基础上，根据企业战略而制订的关于人力资源开发、利用、提高和发展的总体策划。

人力资源规划：

根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

工作分析：

是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

招聘：

通过发布信息，使具有一定技巧、能力和其他特性的申请人对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。

选拔录用：

也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

培训开发：

企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

员工职业发展：

员工个人有意识的确定和追求其职业生涯寻求发展的经历。

职业锚：

是自我意向的一个习得部分。

个人进入早期工作情景后，由习得的实际工作经验所定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。

激励：

组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

员工绩效：

员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作行为和工作态度的总和。

绩效管理：

指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

绩效考核：

指对照工作目标或绩效标准采用科学的方法评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

薪酬管理：

企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，开展岗位评价与薪酬调查，制定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

弹性福利制：

企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，作出相应的变更。

福利：

企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。

劳动关系管理：

指以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。

劳动合同（劳动协议或劳动契约）：

指劳动者与用人单位为确立劳动关系，明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。

劳动争议：

指劳动关系双方当事人因劳动权利与义务发生分歧而引起的纠纷，它包括用人单位在雇佣员工期间所出现的以劳动关系为核心而发生的所有摩擦、矛盾与纠纷。

集体合同：

指公会代表劳动者与雇主或雇主团体之间签订的，有关劳动条件、劳动标准及劳动关系问题的书面协议。

劳动关系：

指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。

薪酬：

员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与是实物报酬的总和。

信度：

测评工具的可靠性叫测评的信度。

指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。

效度：

测评工具的有效性叫测评的效度。

指测试方法测量出的所要测量内容的程度。

二、小题

第1章人力资源管理概述

人资特征（5）：

①生物性和社会性；

②生产性和消费性（生>消）；

③能动性（与其他资源最根本区别）；

④延续性（人员开发是延续性的）；

⑤时效性（人员开发受时间限制）。

人管特点：

具有综合性、交叉性、边缘性；有很强的政策性；有很强的实践性（不可生搬硬套）；运作具有整体性。

人管原则：

（泰勒）科学管理原则；人际关系原则（尊重个性尊严；承认个别差异；建立良好关系；重视心里激励）；教育训导原则（促使员工接受组织影响）；确立标准原则。

（标准有弹性，相当完整）

人管功能：

吸纳（选）是基础；激励（用）是核心；开发（育）是手段；维持（留）是保障。

人管职能（7）：

①人力资源规划（对一定时期的人力的需求和供给做预测；根据预测结果制定平衡供需的计划等）；

②工作分析（界定工作内容和职责；确定各职位的任职资格）；

③招聘录用（招指发布招聘信息吸引应聘者；录指从应聘者中挑出合格者）；

④绩效管理（包括制定绩效计划、考核和沟通）；

⑤薪酬管理（确定薪酬、薪酬发放等）；

⑥培训开发；

⑦员工关系管理。

传统人管和现代人管区别（5点）：

①从人管视角看，现较传人管更具战略性、整体性和未来性，是两者最根本的区别。

②从人管观念看，现人管将人力视为组织的第一资源，注重人力的开发，更具主动性；

③从人管部门属性，现人管视人管部门为生产效益部门，是获取竞争优势的部门；

④从人管的功能，现人管的根本任务就是最少人力投入来实现组织上的战略目标；

⑤从人管模式，现人管实现人本化管理。

（人本化“3P”模型—企业最重要资源的是人；企业靠人进行生产经营活动；视员工为“社会人”）

人资分类（6类）：

①行政长官；

②经理及行管人员；

③专业人员；

④职员；

⑤熟练工；

⑥非熟练工。

人资质量：

人资中劳动者个体和整体所具备的身体素质；知识水平；智力水平和技能水平及劳动态度等。

现代人管的演进：

人资思想最早于18世纪。

①传统管理阶段亚当·斯密的劳动创造价值理论。

②科学管理阶段泰勒—“经济人”假设；

③人际关系—行为科学阶段代表人梅奥—霍桑试验组成行为科学的代表性理论有两个：

一是道格拉斯·麦格雷戈的X和Y理论，

二是马斯洛的需求层次理论。

行为科学理论思想：

A“社会人”假设；B内在激励（关注员工的需要）；C重视非正式组织。

④人力资本理论—西奥多·舒尔茨和加里·S·贝克尔

⑤现代人资管理理论—1切斯特·巴纳德的系统理论学派；

2权变理论学派—提出“复杂人”假设；

3经验主义学派—彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔与经验主义相似的是经理角色学派—亨利·明茨伯格；

4人本主义学派—“以人为中心”和“人是第一资源”。

企业战略分类：

发展战略（扩张、稳定和紧缩）和经营战略（低成本、创新即差异化和以客户为中心）

第2章人力资源战略与规划

企业战略的特点（6）：

①目标性（战略必须体现企业发展的总体目标）；

②全局性；

③系统性；

④长远性；

⑤纲领性；

⑥应变性、竞争性和风险性；

人战的分类：

1、康奈尔大学

①诱引战略（低成本）；

②投资战略（创新产品）；

③参与战略（高品质产品）。

2、史戴斯和顿菲的分类

①家长式人战（主应用于避免变革的企业）；

②发展式人战（企业处于不断变化的环境中）；

③任务式人战（企业面对局部变革，战略制定采取自上而下的指令方式；

④转型式人战（企业陷入危机，全面变革刻不容缓）。

影响人战的因素（内外）：

1、企业外部因素：

①外部经济环境②技术环境③劳动力市场（与人战最紧密的因素）④政府劳动法律、法规的健全程度⑤社会文化

2、企业内在环境因素

①企业战略②企业文化③生产技术④企业领导风格⑤组织内部人资状况⑥财务实力

人战管理过程（准、制、实、控）：

1、战略准备（SWOT分析）；

2、战略制订（①制定战略目标②人力资源规划（A招聘录用计划B员工绩效考评计划C员工培训计划）注意的操作要点：

可操作性；可行性；相关性）；

3、战略实施（A认真做到组织落实B实现组织内部资源的合理配置C建立完善内部战略管理的支持系统D有效调动全员的积极因素E充分发挥领导者在战略实施过程中的核心和导向作用）；

4、战略控制（A确定评价内容B建立衡量标准C评价工作业绩D战略修订）。

人规分类：

①按独立性划分A独立性人规；B附属性人规。

②按规划范围A整体人规；B部门人规。

③按规划时间长短分A短期人规；B中期人规；C长期人规。

人规内容：

A总体规划B业务规划

人规的基本程序（准、预、制、施）：

①准备阶段：

组织内部环境信息；组织外部环境信息；现有人力资源信息

②预测比较阶段：

A分析预测（人资供需预测）B比较平衡（制定人资策略是协调人资供需失衡的工具）

③制定阶段（实质性）：

A制定人管目标B制定人管政策C制定人规内容（总体规划和业务规划）

④实施和评估阶段（1人规的实施包括计划的审核、执行、控制和反馈；2效果评估—不同方案效果评估；规划实施后计划和结果比较）

人需影响因素：

①社会性因素：

A产业结构B技术水平C政府政策

②组织因素：

A组织的发展战略和经营规划B预期的员工流动比率C生产效率的变化D产品和服务的需求E财务资源对人力资源需求的约束E职位的工作量

人资需求预测法：

①定性预测法：

A管理人员判断法（主观判断法）B德尔菲法（又叫专家预测法）C经验预测法（人管部门凭借以往经验预测）

②定量预测法A劳动定额法B趋势外推法C转换比率分析法D回归分析法

人供影响因素：

①外部供给影响因素：

A本地区的人口总量与人力资源供给率B本地区的人资的总体构成C宏观经济形势和失业率预期D当地劳动力市场的供求状况E行业劳动力市场供求状况F职业市场状况。

②内部影响因素：

现有人力资源的状况；人员流动的情况；人员的质量状况。

人资供给预测法：

分为内部预测和外部预测。

内部：

技能清单发（也叫人员核查法）（适合短期）；管理人员替换图法；马尔科夫模型法分析法。

第3章企业组织设计与工作分析

组织结构类型：

①直线制（军队式结构）：

优：

结构简单，费用低，命令统一上下级关系清楚，信息沟通迅速，效率高。

缺：

管理工作简单粗放，横向联系差，缺乏专业分工。

适合：

规模小业务活动简单的企业。

②职能制：

优：

职能部门任务专业化，降低管理费用。

缺：

易形成多头领导，职能部门间协调较差。

适合：

产品单一或少数几类产品，企业面临相对稳定的市场环境。

③直线职能制：

优：

集权和分权相结合

缺：

缺乏信息横向沟通。

中国应用较广泛。

④事业部制：

优：

权力下放，有利于高层领导搞研究

缺：

易产生本位主义和短期行为（欧美，日）

⑤矩阵式

优：

横向沟通好

缺：

双道命令，结构复杂

影响组织结构的因素：

信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。

组构设置原则：

①遵循环境要求原则

②顾客满意度原则

③专业分工和协作原则

④有效管理幅度原则

⑤资源约束原则

⑥集权与分权相结合原则

工作分析的结果是：

形成工作说明书（又叫职位说明书或岗位说明书）（要求清晰、具体、精确）

职业生涯：

指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位，工作或职业。

工分内容：

①工作基本资料（工作名称、工作代码、工作地点、所属部门、直接的上下级关系、员工数目）

②工作内容（工作任务、工作责任、工作量、工作标准、机器设备）

③工作关系（监督指导关系、职位升迁关系、工作联系）

④工作环境（工作的物理环境、工作的安全环境、工作的社会环境、聘用条件）

⑤任职条件（教育培训、必备知识、经验、素质要求）

工分程序：

（准、调、分、总）

①准备阶段：

（确定工分的目的；成立工分小组；对工分人员进行培训；掌握各种基础数据和资料；建立有效的沟通体系；确定调查和分析对象的样本）

②调查阶段：

（设计工分方案；选择手机工作内容及相关信息的方法；收集工作的背景资料；收集职位的相关信息）

③分析阶段：

（整理资料；审查资料；分析资料）

④总结评价阶段

工分方法：

定性方法：

①观察法（流水线生产工人、保安）②工作日志法③访谈法（管理人员）④问卷调查法（技术部经理）⑤资料分析法⑥工作实践法（短期可掌握的简单工作）

量化方法：

①PAQ职位分析问卷法（美国普渡大学心理学家麦考密克）②FJA功能性工作分析法（美国培训与职业服务中心研究出的）③CIT关键事件法

工作说明书的内容：

1、工作描述（职位基本情况；工作条件；职位关系；工作职责）2、工作规范（一般要求；工作经验；智力水平；技巧和准确性；生理要求；心理要求）

第4章员工招聘、选拔与录用

招聘：

指通过发布信息，使具有一定技巧、能力和其他特性的申请人对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。

注：

1、吸引人才是招聘活动的目的2、所吸引的人员应符合组织的需要3、所吸引人员的数量应恰当。

招聘活动的6R目标（6恰当）：

恰当的时间、来源、成本、人选、范围和信息。

影响招聘活动的因素：

1、外部影响因素：

①外部劳动力市场；②国家的法律、法规；③经济发展水平；④教育发展水平；⑤竞争对手2、内部影响因素：

①组织自身的形象②组织自身的招聘预算③组织的文化和策略。

招聘程序：

1、确认招聘需求（一般由空缺部门的负责人像人管部门提人员补充要求）2、选择招聘来源A内部（下级职位上的人员：

同级职位上的人员）B外部（学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自我雇佣者。

）3、制定招聘计划：

①招聘规模②招聘范围③招聘时间④招聘预算（人工费、业务费、一般管理费）4、选择招聘渠道5、回收应聘资料6、评估招聘效果

招聘的方式方法：

1、内部：

工作公告法；档案记录法

2、外部：

媒体广告（AIDA原则A-注意I-兴趣D-愿望A-行动）、人才招聘会、职业中介机构招聘、网上招聘、校园招聘、猎头公司招聘、推荐招聘、自荐

内招优点：

①能更快适应工作，减少培训费用；②能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险；③能多组织成员形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流④引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化。

缺点：

①过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会。

②可能形成封闭的组织文化③可能导致员工之间的过度竞争；④可能会形成近亲繁殖，小团体现象。

外聘优点：

①可能招聘到更优秀的人才②能够为组织带来新的知识、技能和观念；③有利于形成开放的组织文化、气高组织对环境变化的适应力

缺点：

①可能导致错误的录用或其他风险；②外部人员需要较长的时间适应组织和工作岗位；③导致员工积极性下降；④过多的外部人员可能稀释或改变组织的文化。

选拔录用的程序（7）：

A工作申请表和简历筛选B选拔测试C面试D背景调查E试用期考察F正式录用

选拔测试：

A知识测试：

优：

是一种公平的测试，费用低，实施方便迅速；

缺：

试题可能不科学，过分强调记忆力，阅卷不统一。

B智力测试（韦克斯勒成人智力测试；韦斯曼人员分类测试；澳蒂斯独立管理心理测试；旺得力克人员测试）

C能力测试（一般能力测试（GAT）和特殊能力测试）

D人格和兴趣测试①问卷调查法；②影射法（包括—罗夏墨迹测试；主体理解测试；成就测试；诚实性测试）③职业兴趣测试（约翰·霍兰德—职业偏好量表）

E工作样本测试

F评价中心测试（主要方法：

①文件处理法②无领导小组讨论③即席发言④紧张演习⑤心理测试）

面试类型：

按面试结构化程度划分：

结构化面试、非结构化面试和半结构化面试

按组织方式划分：

个人面试和小组面试。

面试过程（准、实、结处）：

准备阶段、实施阶段、面试结果处理阶段

面试技巧：

STAR—背景、任务、行动、结果

面试偏差：

第一印象（首因效应）；晕轮效应；投射效应；对比效应；考官支配与诱导；个人好恶及偏见。

信度测试方法：

再测信度法；副本信度检验法；内部一致性检验法

效度测试方法：

预测检验法；同步检验法；内容检验法

招聘评价内容：

①职务填补及时性②用人部门对招聘活动的满意度③招聘渠道的吸引力④新员工在岗位的满意度⑤招聘成本⑥应聘比率（招聘人数/计划招聘人数）⑦录用比率（录用人数/应聘人数）⑧招聘完成比（录用人数/计划招聘人数）⑨成本效用评估⑩招聘收益、成本比

第5章员工培训开发与职业发展

培训开发原则：

差异化原则；激励原则；讲究实效的原则；效益原则；战略原则；目标原则；

培训开发分类：

①按培训对象不同，分为新员工培训和在职员工培训；②按培训形式不同，分为在职培训和脱产培训；③按培训性质不同，分为传授性培训和改变性培训；④按培训内容的不同，分为知识性培训、技能培训和态度培训。

培训开发的程序（准、实、果转、评反）：

①陪前准备：

A培训需求分析；B确保受训人员做好准备；

②培训实施（6W1H）:

A培训的目标（内容要素、标准要素、条件要素）B培训内容和对象C培训者D培训时间E培训地点和设施F培训方法和费用；

③培训成果转化（良好的气氛、上级的支持、同事的支持）

④培训效果的评估和反馈（培评标准—柯克帕特里克的四层次模型—反应层、学习层、行为层、结果层）

培发方法：

①演示法（传统授课法、远程学习法、视听法）

②专家传授法（在职培训、情景模拟、讨论法、案例分析法、角色扮演法、游戏培训法（商业的和普通的）、行为模仿法、网络培训法）

③团队建设法（冒险学习法、团队培训法、行为学习法、工作轮换法）

（员工个人）职业计划内容：

①自我分析与评价；②确立目标；③实现目标；④修正目标

员工职业发展的道路：

工作性质不同—专业技术型和行政管理型；运动方向不同—横向、纵向、核心运动

员工职业开发方式：

正规教育；人员测评；工作实践；开发性人际关系。

职业锚的个人开发作用：

①提高职业适应性②借助组织的职业计划表，选定职业目标，发展职业角色形象。

职业锚五大类型：

自主型；管理能力型；创造型；技术职能能力型；安全型。

第6章员工激励

激励种类：

①物质和精神激励②正和负激励；③内和外激励

激励原则：

①目标结合原则②物质和精神激励相结合③引导性原则④合理性原则⑤公开、公平、公正原则⑥实效性原则⑦正与负激励相结合原则⑧按需激励原则

工作阶段划分:

参与、出力、尽职、主动阶段。

激励理论：

①内容型激励理论（人的工作动机）A马斯洛的需求层次理论（生理、安全、归属、尊重、自我实现需要）B赫兹伯格双因素理论（保健因素和激励因素）C奥德弗ERG理论（生存、相互关系和成长）D麦克利兰-成就需要理论（人在生存需要得到满足的条件下嘴主要的需要有三种—权利、归属和成就需要）

②过程型激励理论

A弗鲁姆-期望理论（动机水平=期望值×效价）

B亚当斯-公平理论（启示：

①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值还有相对值；②应力求公平，使等式在客观上成立；③应使员工树立正确的公平观）

C洛克-目标设置理论

③行为改造型理论：

A斯金纳-强化理论（经过强化的行为趋于发生；对象不同强化措施不同；分阶段设立目标；及时反馈；正强化比负强化有用）B挫折理论

激励的技巧：

①指挥型—支持他们的工作；帮他们通融人际关系；自己弥补自己的不足；领导要胜过他们

②关系型—对他们的私生活表示兴趣；给其安全感；把关系视为团体的利益建设

③智力型—肯定他们的思考；提醒完成目标避免批评他；多用事实和数据表达；赞美他发现

④工兵型—支他们工作；给相当的报酬；多给其出主意

激励方法（晋、任、事、目、物、荣）：

晋升、责任、事业、目标、物质、荣誉激励

第7章绩效管理与绩效考核

绩效的特征：

多因性、多维性、变动性（变动性）

绩管内容：

绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈

绩管的组织和实施（准、实、反、运）：

①准备阶段A绩效目标（包括绩效内容和绩效标准）绩效目标SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间为基础的）B考核周期（要考虑职位、指标和标准的性质）

②实施阶段（绩效沟通和绩效考核（考核主体：

上级、同事、下属、自我、客户、360°考；考核方法）

③反馈阶段（绩效面试注意的问题：

①管理人员摆好自己与员工的位置—双方是完全平等的交流者②通过正面鼓励关注和肯定员工的长处③提前向员工提供考评结果，强调客观事实；④鼓励员工积极参与⑤为员工考虑发展计划）

④运用阶段（奖惩；为人管其他职能提供依据）

绩效考核内容：

工作业绩考评；工作行为考核；工作能力考核；工作态度考核。

绩考原则：

客观；公正、公开；全面性；以工作为重点；一致性；及时反馈；可操作性；经常化、制度化原则。

常见考核法：

①比较法（个体比较法；配对比较法；人物比较法；强制分布法）②量表法（评级量表法；行为锚定考核法；行为观察量表法；混合标准测评法）③描述法—关键事件记录法④目标结果法⑤质量法

考核方法的选择：

组织管理水平；工作特征；绩效标准的主观或客观程度。

第8章薪酬和福利管理

薪管功能、作用：

①是维系企业与员工关系存在的前提；②薪酬的激励作用；③信息传递的功能；④它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据。

影响薪酬水平因素：

一、外部因素：

①市场劳动力状况的影响；②政府对组织报酬水平控制的决策影响；③物价对组织报酬水平的影响：

④社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响；⑤行业薪酬水平的变化对组织报酬水平的影响二、内部因素：

员工之间的劳动差异；分配形式和组织经济效益。

员工薪酬体系三大内容：

基本工资制；补充工资分配制度；福利制度

目前经典的薪酬体系：

职位薪酬体制；技能/讷讷管理薪酬体系；绩效薪酬体系；年薪制

薪酬体系的设计：

①工作分析②岗位评价③薪酬调查④薪酬定位⑤薪酬结构设计⑥薪酬体系的实施和修正（薪酬制度调整：

工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整）

薪酬体系设计原则（外、相、激、体、经、战）：

外部竞争性原则；相对公平原则；激励作用原则；体现员工价值原则；经济化原则；战略导向原则。

薪酬部分组成：

基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和间接薪酬（员工福利）

员工福利的内容：

集体福利和个人福利

社会保险（养、失、医、工、生）：

养老保险、失业险、医疗保险、工伤保险、生育保险

弹性福利制类型：

附加型福利计划；核心加选择型；弹性支用账户；福利套餐型；选高择低性

第9章劳动关系管理

《中华人民共和国劳动法》1995年1月1实施

劳动关系具有的性质：

1、劳关具有经济利益关系2、劳关有人身让渡关系3、具有对等关系

劳动关系三要素：

1、劳