浅谈对工程项目进行成本预测和控制.doc
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浅谈如何对工程项目进行成本预测和控制
--------初探从财务管理角度利用工程量清单来做好项目
成本预测和控制
一、探讨的目的和意义
我们知道企业是以获取利润为目的的经济实体,利润最大化是企业生存的初始动力,以最小的投入获得最大的利润是企业的目标。
同样施工企业能否在市场的竞争中占有一席之地,能否以低廉的成本创造较大的经济效益,关键在于能否为社会提供一个质量好、工期短、造价低的工程项目。
所以项目即是施工企业的窗口和平台,也是企业的信誉之本、效益之源、人才之基;项目的成败不但关系到企业在这个地区的市场占有,甚至还关系到整个企业的生存。
因此企业在项目施工开展前必须加强调研,合理布局,优化设计,拟订和选择最佳施工方案,进行技术方案的预控和成本预测,即我们平时所讲的“双预控”。
作为项目“双预控”之一的成本预测和控制的好坏,直接影响到工程利润的高低;事关项目成败的大局,控制不住,成本管理就是一纸空文,低成本盈利就是空谈。
企业的财务管理,其成本预测和控制,则是财务管理四大作用(计划与预测、控制、监督和资本运营)中的两个。
如何做好项目全方位、全过程的成本预测和控制,找到一种简便易行又行之有效的方法,具有时效高、环节少,能起到事前预测、过程控制、管控到位、显著效果的作用,对每个施工企业来说都有非常重要的意义;这也是本文进行探讨的目的。
二、目前的现状与存在的问题
工程项目即是施工企业的产品,也是企业成本管理的重心(中心环节)和抓手。
目前我国建设工程中已普遍实行工程量清单的计价方式,如何在工程量清单的计价条件下,做好项目成本管理,科学、合理地控制好工程中的各项施工消耗,是目前急待解决的问题。
由于目前各类施工企业的体制不同,管理水平也参差不齐,管理方法五化八门,面对内容繁多的工程量清单,在成本管理的意识和手段上,也存在着两种极端不同的方法,一种是简单粗放的成本管理,即重过程和现场管理,轻财务分析和成本预测,没有成本控制目标,对成本控制也是事后管理;把财务管理认为就是简单地数钱管钞票出财务报表而已的会计工作,财务只要管好钱袋子,控制好支付就行了,成本管理是项目班子的事;甚至有个别施工企业将偷工减料的行为当成是节约成本。
另一种极端的成本管理就是从材料采购、队伍选择、合同谈判、设备租赁、人员配备、工资标准等等,事无巨细都由公司统一负责,认为项目经理(班子)只要做好项目的日常管理就行了,公司层面在成本管控上样样都想抓、什么都要管,实际上却是眉毛胡子一把抓,手续烦琐,管理脱节,对现场实际情况缺乏了解,人力、精力、时间和手段都得不到有效保证,往往造成成本管理不能和施工进度同步,人为使支付远远落后于工程进度,形成表面事事有制度,样样有人管、实际上则是谁都管不了、谁都不负责的局面,官僚主义、形式主义盛行,使项目成本管理只是停留在表面上,这种情况在国有企业、民营和家族式企业都有发生,它不但制约了施工进程,还浪费了大量的时间和精力,严重挫伤了项目人员的积极性、创造性和责任心,结果怨声载道、情绪对立,影响了企业的发展。
低成本企业才能盈利。
我们企业的特点决定了只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理来降低成本盈利。
这就需要避免出现项目现场管理和财务成本管理各自为阵、相互脱节的“二张皮”现象,例如:
沥青拌和楼管理人员知道每天要消耗多少重油、柴油,并计算出单位能耗,却不知道总共消耗燃料的资金是多少?
所花费的电力是多少?
而财务会计人员也一样,只知道每月重油、柴油、电费、沥青等支付了多少?
总量是多少?
却不知道多少柴油用于前场摊铺?
有多少沥青用于制备乳化沥青?
更不知道摊铺每吨沥青所花费的各项具体成本,各算各的账,没有通过及时、有效的信息交流后,对各种参数进行整合、共享,真正起到成本预测、控制的作用,这种情况下怎么能进行很好的成本预测和控制?
项目即是企业各种资源和主产要素的集结地,也是各种信息的交汇所;如何建立企业成本信息收集、整合、共享平台,如何在此基础上通过电算化、网络化来科学进行成本预测和控制,研究出一套简单、实用、高效的成本预测、控制方法,是当前施工企业急待解决的问题。
三、解决问题的思路和方法
“凡事预则立,不预则废”。
一个项目的好坏取决于准备工作的好坏,看能否够抓住重点,超前谋势,强化预控。
有了预控方案,就能做到心中有数,对施工过程中可能发生什么问题就能很好地监管,不会脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。
由于交通、市政、轨道等工程项目多属于公益性基础设施建设,具有投资规模大,建设周期长,施工条件复杂,环境和工艺多变,易受天气及外部影响等特点。
针对这些特点,企业财务管理如何通过“双预控”,来帮助项目预测、控制和分析工程中的各项成本,预测项目进度与资金的需求,监督与控制项目的各项成本与资金流量,规避财务风险,这就是本文探讨的重点。
项目成本预测与控制的方法很多,在此主要探讨在项目中利用ABC分类法,标杆分析法及定额管理理论,以工程量清单为导线,对清单中相对应的主要分部、分项工程的生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本进行预测与控制。
ABC分类法又称巴雷托分析法、主次因分析法、分类管理法、重点管理法等。
它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC3类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般。
其原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。
ABC管理法的广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域,以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。
它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理,又能兼顾一般问题,从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。
确定和控制费用最有前途的方法
在项目成本管理中,同样可以通过ABC分类法,分析各项成本中最主要成本项目,来帮助决策者做出成本控制的主次重点。
所以ABC分类法的实质就是抓住事物的主要矛盾和主要矛盾的主要方面,只有当主要矛盾和主要矛盾的主要方面解决了,次要矛盾和其它问题自然就迎刃而解。
我们以工程量清单为纲,对成本管理对象进行梳理,以此为对应进行成本预测与控制,自然管理的思路和对象清晰明了、顺理成章、纲举目张。
标杆分析法也叫基准化分析法,就是将本企业(项目)各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。
基准化分析法是将本企业(项目)经营的各方面状况和环节,与竞争对手或行业内外一流的企业(项目)进行对照分析的过程,是一种评价自身企业(项目)和研究其他组织的手段,是将外部企业(项目)的持久业绩作为自身企业(项目)的内部发展目标,并将外界的最佳做法移植到本企业(项目)的经营环节中去的一种方法。
实施基准化分析法的公司(项目)必须不断对竞争对手或一流企业(项目)的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
企业(项目)可以通过做竞争对手和行业内外一流企业(项目)的基准化分析法,有助于了解自身成本控制的不足之处,可以从任何行业中最佳的企业(项目)、公司那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,提高成本管理水平。
定额管理按其内容分主有:
有关劳动的定额,如工时消耗定额、产量定额、停工率、缺勤率等;有关原材料、燃料、动力、工具等消耗的定额;有关费用的定额;有关固定资产利用的定额,如生产设备利用率、固定资产利用率;有关流动资金占用的定额等等
;定额管理是实行计划管理,进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。
实行定额管理,对于节约使用原材料,合理组织劳动,调动劳动者的积极性,提高设备利用率和劳动生产率,降低成本,提高经济效益,都有重要的作用。
这样财务管理就能从成本预测、成本控制、成本核算、成本分析入手,横到边、纵到底,实现施工进度与成本管理同步,科学细化施工成本管理中的关键环节,实施有效的成本控制。
来解决项目中的实际问题,改变由的事后核算,到事前预测与控制。
四、成本预测、控制中所要关注的问题
成本预测的目的是为了成本控制。
成本控制的内容很广泛,其途径宏观上可以从降低成本,增加收入这两方面着手,以确保项目成本目标的实现。
即:
(一)、降低成本:
合理地控制主要工程的各项直接成本;
(二)、增加收入:
从“开源”(包括工程变更)角度出发,增加项目收入。
从项目的实施过程中可以看到,一个项目从中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,成本预测与控制始终贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面。
所以项目的成本预测与控制,就是在项目成本形成的过程中,对施工中所消耗的各种资源和费用,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的目标范围内,来保证降低成本目标的实现。
具体如何降低材料成本?
如何控制人工费和机械使用费?
怎样节省现场施工管理经费等?
面对这些问题,要实现成本目标,前提就是要在技术方案预控的基础上,对施工中的各项成本进行预测。
只有先把技术和施工方案搞出来,再加上地材价格、施工投入等,才能把成本方案搞出来了。
加果这个成本搞不出来,就没法与承包队伍签定合同,更谈不上成本控制?
所以抓项目首先要抓预控,抓技术方案、施工方案和成本控制,把矛盾完全揭示出来。
实践证明,凡是事先把相关问题研究得比较透,在项目实施的过程中就不会出现大的问题。
在工程建设中的各阶段,各分部、分项工程的内容多达上百种,材料品种成千上万,机械设备和工种也有几十种,每个项目的情况又不尽相同,但万变不离其中;工程成本一般都由人、机、料这三块直接成本组成,外加项目管理费用和财务成本等;这其中材料成本占整个成本中的比重最大,且有一定的节约余地;而材料成本也就集中在如:
钢筋(钢绞线)、水泥(商混)、黄沙、石子、塘渣、沥青、燃油(重油)等,这几种大宗材料上,对这些材料的价格、数量的控制,就是降低项目成本的重点。
其次,机械费用成本的预测和控制,也主要体现一些常规的机械设备上,如:
如路基工程中的挖掘机、推土机、压路机、装载机、潜孔钻、运输车辆;桥梁工程中的钻机、混凝土拌和楼、泵车、罐车、铲车、龙门吊、起重机、钢筋加工设备及模板等;路面工程中的水稳及沥青拌和楼、摊铺机、压路机、装载机、运输车辆等;另外人工费用这一块,其预测和控制点主要在用工数量上;所以要控制好项目成本,首先要对人、机、料这三大成本中主要的价格、数量进行预测和控制,并对成本参数进行收集、整理、汇总,分门别类地建立公司(集团)级、分公司级的成本分析、共享数据库,建立数据库的关键是加强项目原始数据的收集工作,对信息数据的收集要做到准确、及时、全面;对清单中的主要工程项目的生产成本预测和控制的越细、越严越好,要有所为,有所不为;只有集中精力、抓住重点,对主要材料、设备、人员的价格、数量认真收集、汇总;在电算化、网络化的基础上建立主要分部分项成本的数据库和数学模型,(可购买此类软件),这样每个项目可根据的自身的实际情况,及时设定和调整数据库和数学模型中各个参数,实现信息共享,以确保成本预测与控制的及时与准确。
成本预测与控制的数据库和数学模型,其对象就是工程量清单。
因为工程量清单,不论是招投标过程、工程实施过程、与施工队合同签订、支付、结算过程,还是与监理、业主的计量过程,决算(审计)过程,都是依据工程量清单来进行的,所以我认为从财务管理角度对项目成本预测与控制,必须以工程量清单作为载体和平台,以此着力进行成本预测、控制和分析,并避免出现超计、漏计和计量滞后的情况。
通过数据库和成本控制数学模型,对新开工项目根据工程量清单,对分类后在成本管理中权重大的主要分项工程、子目,重点进行成本分析和预测,确定主要成本控制的目标和管控对策。
在项目实施过程中,每个时期管控的重点有所不同,在项目准备、开始阶段以价格控制为重点,在项目实施阶段以数量控制为重点。
但也要坚持事先