中远物流项目it规划方案.docx

资源描述

中远物流项目it规划方案.docx

《中远物流项目it规划方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中远物流项目it规划方案.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中远物流项目it规划方案.docx

中远物流项目it规划方案

【最新资料,Word版，可自由编辑！

】

鉴于：

中国远洋物流有限公司（简称中远公司）和用友软件股份有限公司基于原有的合作基础，自2005年开始以来,从中远公司总部到广州区域公司、宁波区域公司等和用友集团总部及各分公司进行了一系列的接触,双方真诚的态度,坦率的交流和共同的目标奠定了双方很好的合作基础和无限共同发展的空间。

用友公司以为中远公司提供财务管理信息化整体解决方案为目标，以合作带来双赢。

为了促进这件事情的发展,2005年底至2006年上半年，用友集团就中远公司财务管理特性需求进行了针对性的解决方案设计。

在此基础上，做出了中远物流财务管理信息化思路和中远宁波区域公司、广州区域公司的NC财务管理信息化建议书，从中远公司发展战略及财务管理信息化现状、各区域公司财务集中管理需求、用友NC系统和SAP的接口、用友NC系统和中远各分子公司的业务系统接口都进行了详细的描述和建议。

此建议架构得到了中远公司和中远各区域公司的基本认同，并初步确定中远宁波公司作为NC系统试点，后期的工作将在中远公司提供的详细数据基础上，深入和全面的展开。

由于合作双方对中远公司财务信息化建设目标有一致的认同，为了保证项目的平稳实施，用友集团将基于成熟的NC产品基础上发挥集团财务管理信息化建设经验，以最优秀的实施顾问团队和遍布全国的本地化服务实施网络来确保中远公司财务管理信息化项目成功。

一项目背景

1．1管理信息化现状和需求归纳

1．1．1信息化现状

1、中远物流集团按中远集团要求部署SAP-R3系统，包括（FI、CO两大子系统），在中远物流集团总部和7家区域公司之间实现了财务的集中管理。

但由于考虑到在整个中远物流集团部署SAP-R3系统，其总体拥有成本会比较高，相应的实施周期也较长；其次，从基层业务组织实际的业务处理多样性和灵活性出发，目前中远集团要求实施的SAP-R3系统模块也很难中远物流集团的业务处理和财务处理衔接起来，无法做到实时准确的反映企业的整体运营状况。

第三，基层业务组织的业务及财务人员的素质参差不齐，在整个中远物流集团实施SAP-R3系统，也会面临很多困难，实施风险加大，但如果中远物流集团不能建立一个覆盖整个集团范围的财务管理系统，就无法实现整个集团的实时和集中管理；第四，随着中远物流集团的迅速扩展发展，对整个集团内部的事前、事中、事后的预算管理、企业绩效管理和资金管理的需求也会逐渐加强，而中远集团的从其控股管理的角度出发，选择的SAP系统仅限于FI和CO两个层面，无法满足中远物流集团将来的集团管理要求。

2、中远各区域公司及区域公司各下级单位都分别使用了独立、分散的财务核算系统（大多数为用友U8财务软件），大多数下属企业也实现了业务操作软件的部署，但这种完全分散的系统应用模式，满足不了中远区域公司对下属单位管理与监控的要求，无法对下属公司财务状况进行动态查询与集中控制，无法对各下属公司资金状况进行实时监控，无法及时掌握下级公司的生产经营情况，进一步会影响到集团领导进行科学管理与决策。

3、目前，中远物流集团的总部和各区域公司的网络连接都已建设完毕，从安全性到传输速度都有保障；同时各区域公司和最基层的网点之间也在逐渐完善网络系统，这为构建一个覆盖全集团的信息化系统提供了网络环境支持。

4、在整个中远物流集团，基本上已经建立起了满足各种业务的应用处理系统，而且目前已经开始进行下一阶段的全系统应用整合工作，这会使在覆盖整个中远物流集团的集中财务管理系统建立后发挥更大的效果。

目前中远物流集团总部使用：

船代系统、货运系统、财务系统等；各区域公司和网点使用：

仓储系统、堆场系统、车辆管理系统、船货代一体化系统、空运系统等。

1．1．2需求归纳

1、首先，要求财务管理信息化必须满足上级单位中远集团集中管控的需求，需要中远公司总部和各区域公司纳入到中远集团基于SAP-R3系统的的财务核算体系。

2、其次，为满足中远物流集团全面的集团财务管理需求，用友NC解决方案必须满足中远物流集团总部-区域公司-网点各层面的财务应用和管理要求；同时，要求用友NC解决方案具备扩展性，随着中远物流集团管理需求的升级和精细化，要能够从最基本的集中财务处理扩展到预算管理、资金管理及企业绩效等管理层面，并最终能够实现整个集团的实现集中管控和协同运作。

3、第三，实现SAP-R3和用友NC系统的对接，满足区域公司在两个系统上的数据衔接、传递，避免增大工作量。

4、第四，先在区域公司实现用友NC系统和业务系统的对接，满足业务系统数据和财务系统数据的一致性和准确性，避免增大工作量和人为因素的影响。

5、要求用友NC解决方案具备高性价比，并且能够制订并执行适合中远物流集团的实施计划。

二、建议项目目标和分阶段实现规划

基本认识

1、首先可以明确SAP-R3和用友NC系统都是实现中远物流集团集中化财务管理意图的信息化手段和工具。

2、SAP-R3系统是为满足中远集团集中财务管理的要求；而用友NC系统是为了实现中远物流集团-区域公司-基层网点的集团财务管理。

用友NC系统的使用是和中远集团实施的SAP系统是相辅相成的，是把中远集团集中化财务管理思想延伸到集团组织架构最终端；

2．1总体目标

根据中远公司提出的系统建设目标要求及我们在其他集团性企业信息化系统建设的经验，对中远公司的财务信息化系统建设总体目标建议如下：

1、借助企业网和互联网，先在中远物流集团层面建立中远各区域公司统一的财务信息化应用平台，通过此平台，实现所有信息化系统的集成应用，实现数据信息的集中管理和共享，为中远公司集中管理模式的构建奠定基础；

2、通过统一的财务信息化应用平台，规范全集团范围内各核算实体的财务处理原则和方法。

可以以中远集团实施的SAP系统中的财务处理原则和方法为基础，规范各类基础财务信息管理，在实现信息共享的基础上，使中远公司的财务管理模式和业务管理流程逐渐规范化、标准化、模式化；

3、通过用友NC财务集中信息化应用平台，在实现集团的人、财、物、信息一体化管理的基础上，为各级经营管理者和决策者提供各类经营管理和决策的统计分析与评价信息，以提高企业经营管理和决策的科学性；

4、通过二次开发手段实现中远物流集团以及区域公司内部其它业务系统（例如：

船代系统、货运系统）与NC财务系统的数据交换和信息传递，实现财务和业务系统的自动或者半自动的系统级数据整合和共享；

5、通过完整的系统安全解决方案，确保系统的运行安全和数据安全。

2．2应用模式对比

根据与中远物流集团领导的沟通和交流，也根据用友公司以往在别的大型集团财务信息化建设的经验上，我们提出两种应用部署模式，以供中远物流领导甄选：

模式一（多套NC模式）：

此模式为分别在中远物流集团下属7个区域公司内各部署一套NC系统，NC数据库服务器和应用服务器都部署在各区域公司总部，各业务公司和网点通过宽带和浏览器方式登录各区域公司总部NC系统（已经事先在区域总部建立核算体系），进行日常财务核算和报表处理；通过用友公司强大的二次开发力量，实现NC财务系统与各区域公司目前在使用的业务系统进行系统数据整合级对接，实现业务驱动财务，业务数据的传递和共享；目前中远物流集团内部区域公司（广州、宁波）与用友公司已经对方案可行性进行详细的论证，可以说在技术层面和应用层面都没有困难，容易上线成功；

模式二（一套NC模式）：

只在中远物流集团总部部署一套NC系统，其应用范围覆盖区域公司、各下属单位、营业网点等等；各应用单位通过宽带和浏览器方式登录中远物流集团公司总部NC系统（已经事先在集团总部建立核算体系），进行日常财务核算和报表处理；并且在集团总部层面实现各应用单位业务系统数据衔接，实现数据的共享和传递；此种模式是基于第一种模式之上的扩大应用，此种模式比第一种模式从集团管控力度来说更强，投资和建设成本都较低，应用实施难度跟第一种模式比较并没有多大的变化；

两种模式的对比

模式名称

多套NC模式

一套NC模式

投资成本

⏹需要各区域公司部署多套NC系统和数据库（ORACLE）系统；

⏹需要各区域公司部署多台数据库服务器和应用服务器，并且对每个区域公司来讲，系统安全问题面临的风险更多更大，每个区域公司需要在系统安全方面投入更多；

⏹只需要在中远物流集团总部部署NC系统就可以；服务器等硬件和数据库产品投入上大大降低；

⏹只需要中远物流集团考虑安全问题，面对的风险更小；

应用难度

⏹采用这种模式首先要在某家区域公司做试点，试点成功后才能普推，需要一家一家实施，应用难度较大；实施人员劳动强度太大；

⏹在集团范围内通过区域公司试点，从应用方案到应用模式，试点成功后可以规模化推广；

应用周期

⏹实施应用周期都较长，因系统分散建立，容易形成多个信息化孤岛，不能满足中远集团的整体集团财务信息化要求；

⏹实施周期较短，成功模式可以快速复制，集中调研、培训和测试，减少实施不必要重复环节；

管控力度

⏹此种模式管控比较弱，因为每个单位都独立上系统，集团只能通过报表方式实现集中财务监控，没有办法统一基础档案和参数下发；

⏹在一套系统内，管理思路和做账规范可以得到极大的保证，可以实现集中管控；

通过以上若干项目的对比，我们建议中远物流集团采用第二种模式实现集团财务管理；

2．3分阶段具体目标

我们建议中远物流集团信息系统的建设具体划分为四个阶段，各阶段的时间规划与目标如下：

2．3．1规划第一阶段：

项目名称：

中远物流集团财务信息系统规划阶段

建设时间：

2006年7月1日-----2006年7月30日前

正式运行时间：

2006年8月1日

目标：

1、中远物流总部及下属核心企业的范围内，建立统一的核算体系（例如：

科目体系、报表体系）和内控体系；实现集中的会计核算和财务会计的实时监控，做到：

规范核算、统一核算、自动识别内部交易、自动进行集团内各企业的财务对账；

2、用友公司与中远物流公司编制项目实施计划，确定实施团队和试点区域公司；

3、搭建NC管理平台，实现参数和基础档案下放，实现基础数据的规范统一；通过NC平台，实现内部财务事项审批流程和预警流程管理；

2．3．2规划第二阶段：

项目名称：

（项目试点）宁波财务集中核算系统、集中资产管理及集团报表管理系统

建设时间：

2006年8月2日-----2006年10月30日前

正式运行时间：

2006年11月1日

目标：

基于通过对财务管理系统的应用，实现宁波中远物流有限公司对各下属单位财务状况及业务经营情况的实时监控与集中管理，通过集团控制对所属企业的账务数据进行合并，从而使集团决策者从不同角度及时了解、分析、解决自己权限范围内的相关机构的全面业务情况。

1.在数据集中管理的基础上，集团可以根据报表反映出来的结果追溯到业务发生的最原始单据，实现网络上自动转账、对账、合并报表、并账等。

集团能够对各下属单位的财务状况进行实时监控，在不影响下属单位工作的前提下，能够及时获取有效信息，及时发现下属单位在财务管理中存在的问题并及时解决，充分发挥财务监控的职能。

2.集团成员单位经营信息上要取得对称。

如同股东对管理者的监控一样，这是集团型企业对各成员单位管理的基础。

只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。

这些经营信息要尽可能的全面与及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。

3.集中财务管理系统与物流、货代业务管理系统应用集成。

宁波中远物流有限公司需要从多层次、多维度全面掌握企业整体的财务、业务运作状况，进行内部监控，降低财务风险。

并做到业务数据一次性录入，通过实时的数据交换，自动生成财务凭证，提高工作效率。

4.实现财务与业务的协同，当经济业务发生时，财务就可以实时体现跟踪，从根本上缩短了信息可靠性校验周期、信息统计周期以及与业务同步的时间差，通过集团内各分支机构的协同运作，提高整体运作效率。

5.综上所述，宁波中远物流有限公司集中财务管理解决方案的总体目标是：

运用先进的经营管理思想，建立集中、实时、内控的财务管理系统，实现宁波中远物流有限公司对各下级单位财务状况及生产经营情况的实时监控与集中管理。

2．3．3规划第三阶段：

项目名称：

中远物流集团各区域公司的NC系统推广实施

建设时间：

2006年10月1日------2007年6月30日前

正式运行时间：

2007年7月1日

目标：

1、在实现中远公司第二阶段目标的基础上，实现管理复制，总结提炼经验，将用友NC-解决方案通过集中实施的方式，在中远物流集团剩余的6家区域公司中进行实施。

2．2．4规划第四阶段：

项目名称：

中远物流集团全面集中管理

建设时间：

正式运行时间：

2007年7月1日

目标：

1、在实现中远公司第二阶段目标的基础上，将所有区域公司的数据集中到总部，实现整个中远物流集团的集中财务管理。

总部能够实时监控和了解任何区域公司及任何基层网点的财务状况。

总部财务中心、财务总监、总会计师和企业决策者即可通过系统从数据库服务器中直接挖掘数据生成合并报表、进行分析、支持领导决策。

三、解决方案总体思路

3．1总体原则

1、总体规划，分步建设

在明确中远公司的发展战略，信息化战略，信息化建设和发展目标及要求的基础上，进行信息化系统的总体规划，即设计总体架构，总体功能，总体性能和总体指标，并依据总体规划，按期分步骤地实现总体规划的要求，在每个NC财务信息化系统建设过程中，制定具体的建设计划和方案。

2、集中统一，集成应用，实现集中管理和控制

各个NC财务系统在建设过程中，必须遵循统一规划，统一设计，统一标准，统一规范，统一接口，统一开发平台的原则，使中远各区域公司财务信息化系统建立在一个统一的应用平台上，是一个信息共享的、集成应用的一体化信息系统。

3、体现个性，兼顾整体，支持未来发展规划

对于中远各区域公司的信息化建设必须兼顾上级单位中远集团的整体信息化要求。

3．2总体应用架构

从整个中远公司的角度出发，用友提出如下的集团整体信息化应用规划：

在规划中远公司的IT战略时，我们充分考虑了不同业务体系的特性和集团级资源整合的共性来设计解决方案。

1.企业目标层

（1）战略规划是中远公司经营决策和经营管理的前提，年度经营计划的依据是公司的战略规划，同时年度计划的完成情况又影响战略规划的实现和调整；

（2）年度经营计划是本年度经营决策和经营管理的总纲，通过全面的计划预算将年度目标进行详细分解和细化，作为指导、控制、评价各项业务的基础和标杆；

（3）各项业务地执行情况又实时地反馈到全面计划预算系统，为计划和预算的执行控制与执行分析奠定了基础；

（4）全面的统计分析评价体系，建立了一套完整的企业绩效管理系统，通过各类统计分析报告、评价报告、财务分析报告、项目分析报告、项目评估报告、经营分析报告等，为高层决策者提供了经营管理决策和业务调整与决策的科学依据。

2.业务管理层

（1）构建中远公司下属企业不同业务体系的特性的管理系统，建立集成各类业务的财务信息系统；实现业务效率的提高，降低运营成本。

3.财务管理层

（1）与全面计划预算管理系统紧密衔接，进行各类费用的控制（借助于成本费用预算）；

（2）利用网银系统，提供资金结算的效率，提高收费的效率，提高与银行对账的效率；

（3）作到资金管理的高度集约化化、透明化，优化资产负债结构，减少资金占用

（4）化解资金集中后的形成的大量工作

4.会计核算层

（1）面向财务会计的集团级集中核算体系和面向项目考核的责任会计核算体系的建立及实现

（2）集团级的固定资产管理和核算；

5.报表报告层

（1）按合并报表准则要求，实现逐级会计报表的合并和集团整体会计报表的合并。

（2）生成各个下属单位的个别财务报表和日常管理报表；

6.外围第三方

（1）用友将提供充分开放的平台技术，协助中远物流集团在信息化建设中与内部、外部的合作伙伴进行深度的数据交换与合作，包括银行、供应商、客户、第三方系统等。

四、用友对中远项目的成功保障

4．1用友在集团财务管理信息化的用户经验

4．1．2北京地区集团型企业NC用户名录

序号

用户名称

神华集团

中国网通

华融投资

城建集团

中国铁路物资总公司

华夏证券有限公司

中国粮油进出口总公司

物美集团

中国图书进出口总公司

中央电视台

国家开发银行

中国航空二集团

中铁快运集团

中国冶金建设总公司

中国农业生产资料集团公司

…

….

4．1．2全国集团型企业NC用户名录

单位名称

城市

单位名称

城市

单位名称

城市

海尔集团

青岛

德衡证券

上海

江西南华医药

江西南昌

黄金集团

济南

海通证券

上海

云南曲靖卷烟厂

曲靖

海龙股份

潍坊

金华证券

浙江金华

德克士

天津

中铁二十局

浙江证券

浙江杭州

湖北烟草

武汉

南京自来水

江苏南京

国信控股

浙江杭州

深圳新一佳公司

深圳

甘肃电信

兰州

福建兴业银行

福建福州

友谊商店股份公司

广州

开滦京煤

河北

无锡国联集团

江苏无锡

中山物资集团公司

广东中山

中国铁路物资总公司

北京

三隆金融-期货经纪有限公司

威海

南京医药股份

江苏南京

铁道第二勘察设计院

北京

华夏证券有限公司

北京

金陵春饮食集团

江苏南京

铁道第四勘察设计院

北京

华弘证券

西安

扬州医药公司

江苏扬州

铁道部第三勘察设计院

天津

深圳商业银行

深圳

济南自来水公司

济南

中国粮油进出口总公司

北京

太平保险

深圳

厦门国土资源与房产管理局

厦门

广晟投资管理公司

广州

珠海中行

珠海

成都自来水

四川

云南盐化

昆明

京华山一证券

深圳

宜良会计核算中心

云南宜良

重庆联通

重庆

金通证券

杭州

天津燃气集团

天津

华融投资

北京

南京市证券

江苏南京

沈阳高速公路

沈阳

国家体育总局

北京

泰康人寿保险

北京

上海中海华浦陆上运输公司

上海

吉林联通

长春

合丰基金管理公司

北京

南阳乐凯第二胶片厂

南阳

河北社保

河北

大同证卷

山西

洛阳春都集团

洛阳

海南三亚水业集团

海南

广东民安证卷

广州

国光电器

东莞

深圳航空集团公司

深圳

华普科技

上海

湖北新华电子工程

武汉

深圳投资管理公司

深圳

杭州中汇

浙江杭州

牡丹汽车

江苏苏州

南京交通控股

江苏南京

红太阳股份有限公司

江苏高淳

包头神化集团

包头

公交公司

浙江杭州

双良集团

江苏无锡

大同矿务局

大同

美加科技中山有限公司

广东

景德镇焦化

江西景德镇

杭州华商集团

杭州

陕西高压电瓷厂

西安

浙江恒风集团有限公司

浙江

长松集团

重庆

南京劳动局

江苏南京

天津铁厂

河北

南京市级机关事务管理局

江苏南京

深兰汽车

青岛

中建八局安装公司

江苏南京

青岛福日实业有限公司

山东青岛

深圳赛格达声有限公司

深圳

中建八局机械化公司

江苏南京

广州金发科技股份有限公司

广州

湖南梦洁家纺有限公司

长沙

江苏交通工程总公司

江苏镇江

深圳赛格日立彩色显示器件集团

深圳

华升建筑

浙江宁波

远东海运有限公司

江苏南京

深圳创策投资股份公司

深圳

长沙远大空调有限公司

长沙

……

4．2用友与中远物流集团的整体合作思路

1、双方的合作：

用友软件股份有限公司希望同中远物流集团形成实质性的战略合作，达成一个战略合作的框架协议，将彼此间的的合作从客户与供应商的商业关系上升到两个企业间的战略合作关系。

在协议中将双方关系的商务和实施问题以文字的方式确认，并将双方合作的权利义务进行确认。

2、基于双方的战略合作愿景，用友集团会为中远物流集团合作伙伴级的商务优惠政策和实施承诺。

3、基于前期宁波用友与宁波中远物流的商务谈判，实际上在保送用友总部时，用友总部已经考虑到前期广州曾经洽谈的过程，更考虑到与中远物流集团的合作如何展开，所以宁波中远物流得到的商务价格实际上已经有很大优惠。

而且宁波中远物流作为双方合作的试点，尽管其组织规模较小，但相应的实施重要性非常大，所以用友软件股份有限公司建议双方宁波的分支机构已商谈的商务价格保持不变，在后续的推广过程中，用友软件股份有限公司会根据双方的伙伴优惠政策进行抵减。

4．3用友对中远物流集团财务管理项目的实施承诺

1、在双方达成的战略合作框架寄出之上，用友软件股份有限公司将充分调用自身的各种资源，同中远物流集团紧密协作，保障中远物流集团项目的实施成功。

用友软件股份有限公司会安排一位副总裁担任用友方项目总监，来保障用友内部各资源协调的效率。

2、用友实施团队的相对稳定性：

用友软件股份公司总部将会根据双方共同确定的实施计划，安排1位项目经理和1－2位具有丰富经验的实施顾问，作为用友方项目团队的固定成员，全程参与项目的各个规划阶段，保证中远物流集团的管理需求、项目实施经验和实施知识的传递。

3、用友本地化实施与服务保障：

为保障系统实施上线后的服务及时性和效率，实施过程中，用友会统一协调通过5个大区和41家全资分子公司的实施顾问参与项目，使用友本地的服务团队充分掌握相应知识。

4、如果中远集团在宁波试点实施成功后选择各区域同时大规模推广，用友会在集团内部成立中远实施项目组，由用友方项目经理进行集中培训，培训完毕后各组员派到中远各区域公司进行项目实施工作，从而保证整个中远集团项目的实施成功。

4．3用友与中远物流集团的整体合作思路

4、双方的合作：

在协议中将双方关系的商务和实施问题以文字的方式确认，并将双方合作的权利义务进行确认。

5、基于双方的战略合作愿景，用友集团会为中远物流集团合作伙伴级的商务优惠政策和实施承诺。

6、基于前期宁波用友与宁波中远物流的商务谈判，实际上在保送用友总部时，用友总部已经考虑到前期广州曾经洽谈的过程，更考虑到与中远物流集团的合作如何展开，所以宁波中远物流得到的商务价格实际上已经有很大优惠。

展开阅读全文