绩效管理的九步达技术v2.ppt

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绩效管理的九步达技术l绩效管理基础知识介绍绩效管理基础知识介绍l绩效考核表制定的九步达技术绩效管理的定义绩效管理的定义l是以绩效绩效提升为中心，以实现组织和员工双赢双赢为最终目的，包含有思想、方法和技术思想、方法和技术的一整套管理制度体系。

l绩效管理是一个过程一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖进行奖励励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标更高的目标。

更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。

这个过程就是绩效管理过程。

企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系管理体系，就是绩效管理体系什么是绩效？

什么是绩效？

l绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

结盟结盟流程绩效流程绩效组织（公司、部门）组织（公司、部门）绩效绩效岗位绩效岗位绩效从系统角度看待绩效，绩效设计到三个层面：

从系统角度看待绩效，绩效设计到三个层面：

组织绩效、流程绩效和岗位绩效组织绩效、流程绩效和岗位绩效个人绩效如何衡量？

个人绩效如何衡量？

l绩效=结果或产出l绩效=结果+过程（行为）l绩效=“完成了的工作任务”l绩效=过程（行为）l绩效=做了什么（实际收益）+能够什么（预期收益）分层、分类的个人绩效考核分层、分类的个人绩效考核分层、分类分层、分类1234l高层管理者高层管理者考核内容：

“做正确的事”基于战略目标实施的KPI指标考核考核方式：

述职考核考核周期：

一年或半年l职能和行政人员职能和行政人员考核内容：

“正确地做事”基于工作计划完成工作职责的考核考核方式：

考核表考核周期：

季度或月度l销售和操作类人员销售和操作类人员考核内容：

基于绩效原则的计量考核考核方式：

考核表考核周期：

月度l中、基层管理者中、基层管理者考核内容：

“把事做正确”基于KPI指标落实的工作目标完成考核考核方式：

述职或考核表考核周期：

季度结果行为高层中层基层绩效管理的目的绩效管理的目的如何实现组织和个人如何实现组织和个人的双赢？

的双赢？

l提升执行力：

战略落地流程绩效提升尽职尽责完成交付任务l能力提高员工个人能力提高企业管理能力提高l行为改变，文化塑造l公正的价值分配，打造高效的人力资源管理体系组织目标分解工作单元职责评估结果使用：

员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈：

活动：

主管人员就评估的结果与员工讨论时间：

绩效期间结束时绩效计划：

活动：

与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：

新绩效期间开始绩效实施与管理：

活动：

观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：

整个绩效期间绩效评估：

活动：

评估员工的绩效时间：

绩效实践结束时绩效绩效期间期间绩效管理是一个持续循环的过程，其中有关键绩效管理是一个持续循环的过程，其中有关键两点一是管理者的角色要由裁判员转向教练员，两点一是管理者的角色要由裁判员转向教练员，另外一点是沟通贯穿始终另外一点是沟通贯穿始终一个完整的管理过程，一个完整的管理过程，属管理程序属管理程序双赢双赢过程与结果过程与结果问题解决，关注未来的绩效问题解决，关注未来的绩效找出问题，秋后算帐，找出问题，秋后算帐，关注过去绩效关注过去绩效结果结果成败成败管理的一个环节，管理的一个环节，属于人力资源程序属于人力资源程序绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是绩绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节效管理当中的一个环节绩效考核和能力评价绩效考核和能力评价l绩效考核定量、关注结果，周期短；能力评价定性、关注过程，周期长；绩效考核考事，能力评价评人，考事和评人结合起来，称为绩效考评；l能力评价要有依据和标准；l绩效考核，绩效评估，目的不同，结果使用不同；l绩效管理基础知识介绍l绩效考核表制定的九步达技术绩效考核表制定的九步达技术归归纳纳考考核核项项目目列列出出计计算算公公式式界界定定项项目目内内涵涵确确定定项项目目目目标标权权重重项项目目配配分分制制定定评评分分规规则则/计计算算方方式式确确定定数数据据来来源源确确定定考考核核周周期期选选择择赋赋分分方方式式Step1:

确定考核项目-动静结合，适度兼顾行为公司关键绩效指标公司关键绩效指标关键任务关键任务考核项目考核项目职责职责流程流程Step1:

确定考核项目-绩效指标的筛选有效性测试有效性测试相关性测试相关性测试重要性排序重要性排序p与部门目标一致p可控制p可实施p可信性p可衡量p可低成本获取p可理解p指标的协调性p因为指标从不同维度分解而来，难免有的相关性过高，甚至重复，或者有些指标本身相互矛盾。

因此必须做相关性分析，不合适的加以剔除。

p根据20/80原则，将那些体现了本岗位80%工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。

确定岗位绩效指标确定岗位绩效指标年月目标责任书目标组成关键指标或行为公式或定义计算方式目标值权重数据来源挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分团队目标个人目标关键绩效指标关键任务衡量指标公式或定义计算方式目标值权重数据来源挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分行为目标（扣分项）行为要项要项解释扣分标准关键行为记录扣分结果最后得分中心负责人:

（签名）日期：

主管高层:

（签名）日期：

权重项权重项表中所示的项目均为权重项，每个项目的均对应一定的权值（和不超过100%），各项得分乘以权值得到最后的得分。

扣分项扣分项当员工表现出与企业/部门目标相悖的负面行为时，可以采用直接从绩效得分中扣除相应分值的方式，从而对低绩效行为进行惩罚。

如表中所示。

加分项加分项与扣分项相反，当员工对团队目标有突出的积极贡献或表现出突出处的工作行为时，可以采取直接加分的方式来鼓励员工格的积极行为。

Step3:

列出计算公式指标指标定义或计算公式定义或计算公式迟到情况每次迟到扣5分，直至该项为0分迟到次数统计每月迟到的次数，以考勤系统为准出勤率出勤率=（当月实际工作小时数/当月应工作小时数）100%统计型比例型倒扣型例例Step4:

界定项目内涵考核项目考核项目计算公式计算公式物料供应不及时率何为何为“物料物料”、“不及时不及时”、“批次批次”？

当期供应不及时总批次当期供应总批次100%物料供应不及时率物料：

由开发设计部根据不同型号的产品而制定的物料：

由开发设计部根据不同型号的产品而制定的BOM（BillOfMaterial）中规定的所有）中规定的所有物料种类之和。

物料种类之和。

对于绩效责任书中的每个考核项目必须清晰界定其内涵：

u可以用公式表示的，须明确写出其计算公式u公式中的每个因数都要求做到含义唯一、可理解u保证各方对项目中涉及的概念有统一的理解例如：

对采购部门，物料供应不及时率物料供应不及时率反映了采购部门的供货时间是否能满足物料申请部门的时限要求，是衡量其工作效率的直接指标。

该指标可定义为当期供应不及时的总批次处以当期供应总批次，用公式表示为：

Step4:

界定项目内涵2345确定需要界定的疑问点列出各个疑问点不同的理解方式拟定各疑问点的内涵对照常规和现行的做法，避免冲突让相关人员都理解界定的内涵15必要时可以增加详细的附件界定考核项目内涵应该遵循的六个步骤：

界定考核项目内涵应该遵循的六个步骤：

Step5:

确定项目目标l最低目标：

当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0。

l考核目标：

组织的正常期望，并且百分之七十的人通过正常努力可以达到的指标100分。

l最高目标：

现实中可能实现的目标，但难度非常大。

当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的150分。

最高目标最高目标最低目标最低目标考核目标考核目标确定项目目标的方法：

确定项目目标的方法：

内部历史数据法外部竞争数据法假设求证法分解公司目标数据同行数据国家标准或法律法规公司目前所处的状况顾客的要求公司现有的资源情况Step5:

确定项目目标例例Step6:

权重项目配分权重是绩效指标体系的重要组成部分，它表明了指标之间的相对重要程度。

能够体现企业的战略意图和价值定位，从而有效引导员工的行为向着组织期望的方向努力。

合理的权重设置合理的权重设置不合理的权重设置不合理的权重设置让员工与组织的期望背道而驰u谁来分配权重？

u权重设置的一般原则有哪些？

u业务部门和职能部门在权重的设置上的差异有哪些？

权重设置方面的关键问题：

权重设置方面的关键问题：

Step6:

权重项目配分-谁来设置权重？

明确组织结构责任体系指标权重设置的责任人层级层级受约人受约人权重设置责任人权重设置责任人高层集团总裁、副总裁集团董事会集团总经理、副总经理集团董事会中层部门经理（如人力资源部）集团分管副总基层部门主管（如招聘主管）部门经理（如人力资源部经理）沟通沟通Step6:

权重项目配分-如何分配权重打分法：

打分法：

由权重评价小组根据与战略的相关性、可控性和可测性对指标打分，从而计算出指标权重比例的方法。

分类分类权重权重指标指标类型类型具体具体指标指标与战略的相关性与战略的相关性60%60%可控性可控性25%25%综合性综合性15%15%加权加权得分得分权重权重80%关键业绩指标指标1指标N20%重大任务目标指标1指标N打分法实施步骤：

u一般由人力资源部和各部门分管领导组成评价小组；u对每个指标的战略相关性、可控性和综合性打分，最高5分，最低1分；u计算每个指标的加权得分：

加权得分=战略相关性得分60%+可控性得分25%+综合性得分15%u根据加权得分，初步计算每个指标的权重：

权重=（加权得分/该类所有指标总加权得分）分类权重经验法：

经验法：

决策者根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识或从某一意图出发对评价指标的权重进行分配。

例如，在确定关键业绩指标和其他类指标的权重比例时，一般遵循二八法则：

关键业绩指标80%，其他类指标20%。

Step6:

权重项目配分-目标的权重设置员工工类型型业务目目标管理目管理目标中心总监60%40%部门经理70%30%一般员工80%20%在具体绩效目标的设定权重上，应针对不同层级人员区分评价重点最佳实践最佳实践q指标数控制在510之间q每个指标的KPI权重一般不高过30q每个指标的KPI权重一般不低于5q权重一般取5的整数倍q权重要体现差异，避免平均化q过多考核指标会导致员工分散注意力，而且指标内容容易重复q过高的权重会导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很多影响q太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设q可以简化计算的难度q差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择原因原因Step6:

权重项目配分-指标权重设定的经验Step6:

权重项目配分-业务与职能部门的权重分配原则u公司高层的决策直接决定了组织的战略取向，因而其财务构面的指标比重最大；u前端与后端业务部门领导的客户构面和内部流程构面指标会相应增加；u职能部门的财务构面比重较小，通常根据其工作目标完成效果来综合评价；Step7:

项目计算方式-定量指标计算在确定了考核项目的内涵或公式之后，还需要将考核项目换算成绩效考核分数。

这一换算过程可以采用多种方法：

假如该指标的挑战值为130，基本目标值为100分，最低目标值为80分KPI指标指标值关键指标或行为公式或定义计算方式目标值挑战目标值130分基本目标值100分最低目标值80分物料供应及时率当期物料供应及时率=当期供应及时总批次/当期供应总批次1001.当70%物料供应及时率100%时，按如下公式计算得分：

项目得分=（500/3）物料供应及时率-（110/3）2.当物料供应及时率70%时，项目得分为0分100%82%70%物料供应及时率当期物料供应及时率=当期供应及时总批次/当期供应总批次