明源地产研究院房地产企业计划管理分享与交流.docx
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明源地产研究院房地产企业计划管理分享与交流
明源地产研究院房地产企业计划管理分享与交流
房地产企业计划管理
分享与交流
明源地产研究院
日期：
8><#004699'>2010年10月
地点：
南京
房地产企业计划管理引言
以组织层级视角看
以职能视角看
资金计划
人力资源计划
项目进度计划
招标计划
销售计划
绩效考核计划
5年、3年计划
年度计划
季度计划
月度计划
周计划
以时间刻度看
1.如何抓到缰？
<#004699'>2.如何跑得快？
3.如何成为千里马？
项目进度计划管理
二
项目计划管理体系搭建的若干管理问题
三
总目录
房地产企业计划管理体系架构
一
企业计划管理的缰在哪里？
组织层级的计划驱动企业运营
决定企业的方向、策略。
主责人：
集团总经理及最高决策团队
决定短期（一般为1年）的企业计划。
主责人：
总经理及公司经营团队
决定企业经营计划能否达成。
主责人：
项目负责人及项目管理团队
决定项目计划及职能计划能否达成。
主责人：
部门负责人。
决定一线业务的效率和效果。
主责人：
员工个人。
企业经营与战略计划
数据来源：
明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。
数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为<#004699'>2009年度。
观点分享：
一线企业的战略计划管理显著领先。
战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。
企业经营与项目数量
数据来源：
明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。
数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为<#004699'>2009年度。
观点分享：
企业经营增长的趋势：
多项目并联开发；多城市布局。
计划管理与企业经营管控
经营计划编制
1.经营计划编制流程
<#004699'>2.理念与方法
经营计划的分级管理
经营计划与预算编制的联动
3.运营管理相关子体系
项目计划管理体系
4.信息化平台
《明源地产ERP·全面预算管理系统》
《明源地产ERP·POM计划管理系统》
★
★
★
高层次计划管理人员须记住的<#004699'>2张图：
项目进度计划管理
二
项目计划管理体系搭建的若干管理问题
三
总目录
房地产企业计划管理体系架构
一
计划编制
计划执行与反馈
计划监控
计划调整
项目目标
计划管理专员：
没有精力监控所有计划，公司又要求监控。
员工心态：
既然没人监控，说明不重视。
按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。
（评价机制不健全）
监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。
颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。
颗粒度过粗，无法指导或监控执行。
各部门分头编制，再简单汇总。
集中编制，强制下达计划目标。
没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。
因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。
项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈
只要未达成计划，就调整计划。
局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。
调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。
调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。
只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。
脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。
无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。
地产行业项目计划管理不良现状
项目计划管理管什么、不管什么？
如何把计划编制得更合理、更可行？
如何保障计划能如期达成？
如何平衡高效与质量、成本、资源的制约？
如何评价各部门、各岗位的计划执行？
如何监控计划执行？
计划管理与项目管理其他领域的联动？
计划考核与绩效考核如何结合？
地产行业项目计划管理诉求
分级管控
PDCA
项目的整体管理
SMART原则
引导胜于强制
先管控再考核
P（Plan）—计划；
D（Do）—执行；
C（Check）—检查；
A（Action）—调整纠偏。
S（Specific）—明确性；
M（Measurable）—衡量性；
A（Attainable）—可实现性；
R（Relevant）—实际性；
T（Time-based）—时限性。
1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法
按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。
忌一竿子插到底。
项目管理九大知识领域：
整体管理、范围管理、进度管理、
质量管理、成本管理、采购管理、
沟通管理、人力资源管理、风险管理。
建立体系时，先不正式发布考核机制。
管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。
标准模板管理体系
分级计划管理
阶段性成果管理
运营会议体系
知识管理
一套管理制度
一套管理信息平台
<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容
标准模板管理体系
分级计划管理
阶段性成果管理
运营会议体系
知识管理
一套管理制度
一套管理信息平台
<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容
标准计划模板管理体系
1
<#004699'>2
3
计划管理体系、制度、指引、模板
标准模板管理体系
分级计划管理
阶段性成果管理
运营会议体系
知识管理
一套管理制度
一套管理信息平台
<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容
精细化＝项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
难以进行合理分权
违背抓重点的（聚焦）的原则
关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）
无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
分级计划管理体系
龙湖集团关键节点
14个关键节点：
取得国土使用权证
交地、
完成方案设计
完成初步设计
完成施工图设计
取得施工许可证
项目开工
售楼处、样板区开放
取得预售许可证
开盘
景观施工进场
竣工备案
交房
交房完成率95％
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批
集团只考核项目关键节点的按时达成率。
碧桂园集团关键节点
获取《建设用地规划许可证》
获取《国有土地使用证》
获取《建设工程规划许可证》
取得立项核准
获取《建筑工程施工许可证》
发布开工令
主体结构达到预售条件
办理《预售许可证》
开盘
获取《竣工验收备案表》
业主收楼
龙湖项目进度计划管理体
编制人：
负责组织计划的编制；
执行责任人：
执行计划并对计划负责；
回顾人：
定期回顾计划的执行情况；
复核人：
检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；
调整申请人：
在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；
审核人：
对计划的编制及调整进行审核；
批准人：
批准计划的执行和调整。
计划
类别
编制人
执行
责任人
回顾人
复核人
调整
申请人
审核人
批准人
集团
关键
节点
项目
负责人
区域
总经理
地区公司
计划运营
专员
集团计划
运营专员
地区总经理（针对定义的7个关键节点）
集团财务部
集团计划运营专员
集团运营负责人
集团
总经理
项目
一级
计划
项目
负责人
部门
职能
负责人
项目负责人
部门职能负责人
地区公司
计划运营
专员
项目负责人（影响集团关键节点）
地区公司计划运营专员
PMO会议
地区
总经理
项目
二级
计划
部门
职能
负责人
部门
职能
负责人
项目职能
负责人
项目
负责人
部门职能负责人（影响集团关键节点）
地区公司计划运营专员
PMO会议
地区
总经理
项目
三级
计划
个人
或小组
个人
或小组
项目职能
负责人
部门职能
负责人
——
部门职能负责人
项目职能负责人
——
项目进度计划主要责任人（责任角色）及职责
分级计划管理体系
计划模版的价值与作用
计划模版
终结
“个人英雄”时代
支持集团扩张
引用工作流程与指引
不同产品的计划版本库
快速复制经典
分级计划管理体系
营销计划（全生命周期）
工程专项计划
（分区/标段计划、不到楼栋）
设计专项计划
分级计划管理体系
编制与调整
执行
楼栋现场的施工计划，独立于项目计划
楼栋施工计划
分析
展示
引用“施工计划模板”
调整审批
汇报工作进展情况
评价完成情况
达成率分析
……
楼栋形象进度展示
“涂灰法”
量化的达成比率
标准模板管理体系
分级计划管理
阶段性成果管理
运营会议体系
知识管理
一套管理制度
一套管理信息平台
<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容
阶段性成果管理
例：
启动阶段子成果
《项目定位报告》：
营销
《成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告》：
造价
《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：
营销
《项目一二级计划》：
项目负责人
《投资分析模型（启动）》
《方案设计任务书》：
研发
《景观方案设计任务书》：
研发
《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：
研发、造价及工程
阶段名称
成果举例（参考部分）
A）土地阶段投资分析
《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《项目投资分析模型（土地版）》
B）项目启动阶段
《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》
C）方案设计验算及初设
《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》
D）初步设计验算及施设
《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》
E）施工准备阶段
《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》
F）竣工交房阶段
《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》
G）项目后续阶段
《项目后评估》
H）营销开盘阶段
《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》
成果示例
阶段性成果管理的目标和作用
配合相关流程与规范；
便于一线员工提炼与应用；
积累与沉淀，形成案例库；
为新项目开发，提供参考；
“成绩”的
重要衡量指标
本阶段任务的审核，并形成最新进度；
下阶段任务的前提；
阶段性成果管理
标准化
模版化
形成“成果管理体系”
阶段名称
成果举例（参考部分）
A）土地阶段投资分析
《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《投资分析》
B）项目启动阶段
《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》
C）方案设计验算及初设
《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》
D）初步设计验算及施设
《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》
E）施工准备阶段
《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》
F）竣工交房阶段
《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》
G）项目后续阶段
《项目后评估》
H）营销开盘阶段
《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》
案例
阶段
1、土地投资分析阶段
阶段起止点
获取土地信息～项目上会
阶段性成果名称
1、土地投资分析阶段成果
子成果名称及顺序
顺序
1
<#004699'>2
3
名称
《项目投资建议书》
《项目预案》
《项目投资分析模型（土地）》
工作指引
制度
《集团投资决策委员会决策机制及运作流程（<#004699'>2006年1<#004699'>2月修订版）》
流程
模板
集团新项目投资建议书指导模板（07.03）
项目预案指导模板（07.03）
有标准模板，但有保密设定
指引
1、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加；<#004699'>2、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。
该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。
已有项目参考案例
XXXX一期投资建议书（06.11）
XXXX预案汇报（06.09）
XXXX投资建议书（06.09）
导师
其它
模板文件及案例
标准模板管理体系
分级计划管理
阶段性成果管理
运营会议体系
知识管理
一套管理制度
一套管理信息平台
<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容
运营会议体系
运营决策体系
集团战略管理研讨会
标准会议
办公周会
高层座谈会
跨部门专题研讨会
季度综合指标回顾会
半年总结会
年度总结会
项目运营总结会
项目运营会
项目负责人运营会
月度运营会
年度、半年运营总结会
预案决策会
项目启动会
阶段成果审查会
项目关键决策会
项目总结会
项目负责人双周会
项目专题研讨会
战略会议
运营会议体系
运营会议体系
运营会议体系
非运营会议体系
运营会议体系
模板样张
实例样张
实例样张
决策会议指引
1、PMO会议中最重要的两个会议是：
预案决策会和项目启动会
<#004699'>2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加
项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通
项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量
项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；
项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。
而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出
项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。
另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键
凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：
职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员
6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问
7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高
9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开
标准模板管理体系
分级计划管理
阶段性成果管理
运营会议体系
知识管理
一套管理制度
一套管理信息平台
<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容
知识分类
项目维度：
集团、公司、项目、开发阶段
专业维度：
专业部门
知识沉淀
在业务执行的过程中产生与沉淀
知识共享
通过系统全文搜索，共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：
模板、指引、案例库、
知识管理
3.计划管理——组织管理类型
本地发展的组织支撑
异地发展型的组织支撑
运营管控型企业的组织支撑
集团总经理
集团运营发展部
集团人力资源行政部
集团财务部
集团公共事务部
集团战略品牌部
集团运营中心
地区PMO
区域总经理
区域总经理
区域总经理
投资发展
研发设计
工程管理
造价管理
营销管理
人资行政
项目负责人
研发经理
工程经理
成本经理
营销经理
4.计划管理——业务模型
《项目进度计划管理制度》
《明源地产ERP·计划管理系统》
管理目标
适用范围
主要名词定义及解释
PDCA职责表
管理流程
附件1：
计划模板
附件<#004699'>2：
阶段性成果管理指引
研究心得：
“管理+IT”落地运营管理！
项目计划管理人员须记住的1张图
职能负责人计划管理须记住的1张图
季度计划管理
月度计划管理
1、部门BSC总结会：
BSC指标总结、部门季度重点工作传递
<#004699'>2、季度绩效：
目标、评估、面谈
1、月度工作例会：
项目相关计划进展与纠偏。
<#004699'>2、月度业务交流与分享会：
本月关键成果分享、专项培训
周度计划管理
项目职能实施周会:
项目职能工作监控、项目职能工作推进、资源辅助
重点业务
管理
异常业务
管理
参考：
1、合同质量把控
<#004699'>2、内部任务书
3、解决方案质量把控
4、新员工培养
5、团队建设
参考：
1、项目团队变更
<#004699'>2、实施目标变更
3、交付成本失控
4、客户重大分歧
3+<#004699'>2管理模型
项目进度计划管理
二
项目计划管理体系搭建的若干管理问题
三
总目录
房地产企业计划管理体系架构
一
XX管理体系建立方法论
现状调研：
最佳借助外部资源完成。
（现状）
管理诊断：
找出问题、差距。
确认问题的重要等级、优先等级。
企业短期、中期、长期发展目标。
（战略）
发展解决方案
实施解决方案
持续改进
价值判断法
标杆对照法
①
②
③
④
⑤
⑥
阶段性目标设定与实现
分步实施法
疑问列表（本次活动前收集）
职能型组织中，如何推行项目计划管理？
区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？
计划如何考核？
计划管理如何与绩效考核结合起来？
如何提升职能负责人的项目管理意识？
计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？
1.职能型组织中，如何推行项目计划管理？
建议
强制性原则：
必须将项目计划与部门职能月度计划建立关联。
价值链部门的部门职能月度计划报计划管理专员审核及评价。
对于多项目的公司，应影响老板、职能负责人向强矩阵组织模式发展。
……
江苏大部分地产企业采用的是职能式或弱矩阵组织模式，良好管理项目计划的企业不多。
个人月度计划
编制依据与信息源
部门月度计划
编制依据与信息源
本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划”
上月未完成计划
职能管理计划（非项目的计划）
本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划”
部门月度计划
上月未完成计划
<#004699'>2.区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？
企业
3.计划如何考核？
计划管理如何与绩效考核结合起来？
C.行为态度类指标
A项目进度计划类业绩指标
部门（部门经理）、岗位绩效
=∑（绩效指标得分*权重）
B.非项目进度计划类业绩指标
完全适用于计划管理的方式;完全适合用《计划管理系统》进行管理。
部分内容可变通为按计划管理的方式进行管理；变通后可在《计划管理系统》进行管理。
信息采集、过程管理适合于手工方式。
信息采集、过程管理适合于手工方式。
B<#004699'>2.非进度计划指标
B1.其他进度计划指标
3.1个人绩效考核示例
3.计划如何考核？
计划管理如何与绩效考核结合起来？
3.<#004699'>2部门绩效考核示例
4.如何提升职能负责人的项目管理意识？
参加项目管理培训、考核
参与项目运营体系搭建
如有可能，让其担任“全项目负责人”
公司层面关注“项目投资收益跟踪”
5.计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？
即时生成“项目月度资金计划”
项目进度计划管理
二
项目计划管理体系搭建的若干管理问题
三
总目录
房地产企业计划管理体系架构
一
交流答疑
潘坤联系方式:
电话:
1381389<#004699'>2060邮箱:
pank@mysoft4>>:
45976<#004699'>2013
感谢聆听
欢迎指正
1
钱从哪里来
<#004699'>2
明天会不会死
3
会不会挣钱
4
会不会做生意
如何看“清”公司的整体运营情况？
投资决策及收益跟踪体系
进度计
划报告
销售及
回款报告
成本回
顾报告
资金计划
及总结
全景模型
每月动态更新
项目基准
指标设定
与上月指标对比
与年度预算指标对比
与上会指标对比
城市公司解释原因并提出改进措施
城市公司提交书面报告
提交投委会重新复审
对比
地产企业面临的困惑？
计划本身：
走到哪，哪儿黑，哪儿歇；
三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；
你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；
不给别人空间，给自己留足空间
计划执行：
计划没有用，计划跟不上变化
计划达成率很低基本都是外部原因
做的很快，质量很差
计划管理做好太难了
房地产运作流程的5个特点
运作周期长：
监控的成本和监控的难度
内外部接口多：
协调和可控性难度
以人为主：
标准化程度低一致性难度
并行运作多：
协调和计划控制难度
一次性：
纠错的成本高、难度大（风险：
一失足成千古恨）
房地产流程
周期：
运作时间长
复杂性：
内外部接口多
对象：
以人为主
方式：
并行运作多
结果：
一次性
构成
缩短开发周期带来的价值
某标杆企业缩短项目开发周期的实践
开发周期：
从拿地到开盘
高层：
10个月——<8个月
多层：
9个月——<7个月
实施手段：
改变关键流程——工作前置
缩短技术决策周期——标准化、集中决策
标杆缩短项目开发周期的收益评估：
内部收益率提高5%，销售净利率提高0.7%；
集团净资产每年多周转0.<#004699'>2次，净资产收益率提高3%；
同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高<#004699'>20%；
项目平均占用资金降低<#004699'>25%，资金成本降低60元/平米。
根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7-1.0%左右。
计划管理对员工工作的支持
做事目标明确——更有效
做事重点明确——更聚焦
做事标准明确——更公平
五大因素
管理：
管理标准化，授权体系，运营管理体系
产品：
标准化程度
文化：
协同与执行力
人员：
能力
激励：
有效的高激励机制
制定目标和计划时的困惑
集团的目标，子公司的目标，项目的目标……？
投资回报率、净利润、结转收入、签约额、销售回款、竣工面积、项目进度达成率……
升级会员 