大学管理学复习重点教学内容.docx
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大学管理学复习重点教学内容
管理学
第一章（管理活动与管理理论）
一、管理的定义（名词解释或简答题）
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（一）对管理定义可作进一步解释
1.管理的载体是组织，组织包括企事业单位、国家机关等。
2.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
3.管理的对象，是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
包括原材料、人员、资金和土地等，其中，人员是最重要的。
4.管理的职能活动，包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
5.管理的目的，是为了实现既定的目标。
二、管理者的角色与技能
（一）十种角色（选择题）
亨利▪明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，可归为三大类：
人际角色：
代表人、领导者和联络者；信息角色：
监督人、传播者和发言人；决策角色：
企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
（二）管理者要具备三类技能
1.技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；2.人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；3.概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
三、霍桑实验（简答）
梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。
领导了霍桑实验人际关系学说：
1.工人是社会人，而不是经济人。
梅奥认为工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
2.企业中存在着非正式组织。
非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为，与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。
四、学习型组织（名词解释）
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
第二章（管理道德与企业社会责任）
五种道德观（观点及举例子）
1.功利主义道德观认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
2.权利主义道德观认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
3.公平公正道德观认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
4.社会契约道德观认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
5.推己及人道德观所追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵”，也就是今天我们所讲的“合作”、“和谐”、“双赢”的结果。
对构成中国现代的管理也具有重大的影响。
第四章（信息与信息化的处理）
一、信息的定义及与数据的区别（名词解释+简答）
（一）信息的定义
数据经过加工处理就成了信息。
（二）信息与数据的联系与区别
数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。
数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。
信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表等。
信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供客观依据。
需要注意的是，信息和数据的区别不是绝对的。
有时，同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据。
二、有用信息的特征（选择题）
对管理者有用的信息具备一些特征。
首先，必须是质量是较高的；其次，必须是及时的，管理者一有需要就能获得；最后，必须是完全的和相关的。
高质量:
精确的；清楚的;信有序的；媒介。
及时：
时间敏感性；例外报告；当前；频繁。
完全：
范围；简洁；详细；相关。
第五章（决策与决策方法）
一、决策的定义（名词解释）
决策的定义：
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
二、决策的原则（简答题）
（一）理想条件下
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
对于决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件：
1.获得与决策有关的全部信息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定所有可能的方案；3.准确预测每个方案在未来的执行结果。
（二）现实
但现实中，这些条件往往不能满足原因如下：
1、组织内外的很多因素都会对组织运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息：
2、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能模拟数量有限的方案3、任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
三、决策过程（简单看看）
（1）诊断问题（识别机会）：
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。
（2）明确目标：
目标体现的是组织想要获得的结果。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。
（3）拟定方案：
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
（4）筛选方案：
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
（5）执行方案：
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
（6）评估效果：
对方案执行效果的评估是指方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。
四、决策方法（简答）
（一）定性决策方法
集体决策方法
①头脑风暴法四原则
1.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2.建议不必深思熟虑，越多越好；3.鼓励独立思考、奇思妙想；4.可以补充完善已有的建议。
②德菲尔技术
1.根据问题的特点，选择和邀请做过相关经验的专家；2.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；3.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
4.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二）定量决策方法
①风险型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
第六章（计划与计划工作）
一、计划的概念（名词解释）
①从名词意义上说
计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
②从动词意义上说
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
二、计划与决策（简答）
决策与计划是两个既相互区别。
又相互联系的概念。
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和不同成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
但计划与决策又是相互联系的，因为决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。
三、战略性计划与战术性计划（名词解释）
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
第八章（组织设计）
一、组织结构
（一）组织结构的含义（名词解释）
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
（二）组织结构三种特性（简答）
①复杂性
是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
②规范性
是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范引导员工的行为。
③集权性
是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
二、组织设计的原则（简答题）
（一）专业化分工原则
专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
（三）控制幅度原则
是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
（四）权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成任务，同时，组织也必须委之自主完成任务所需要的权力。
（五）组织的柔性原则
是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
三、三种职权形式（名词解释）
（一）直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。
（二）参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
（三）职能职权是一种权益职权，是有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
四、组织层级化设计中的集权与分权
（一）集权与分权的含义（名词解释）
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
（二）影响组织分权程度的主要因素（简答）
①组织规模大小
组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低。
因此，组织需要及时分权，以减少决策层的工作压力。
②政策的统一性
如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。
③员工的数量和基本素质
如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权。
④组织的可控性
组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。
⑤组织所处的成长阶段
在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式。
第九章（人力资源管理）（论述题）
一、外部招聘和内部提升
（一）外部招聘
外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
外部招聘具有以下的优势：
1、具备难得的“外部竞争优势”。
被聘者没有太多的顾虑，如果他确有能力可以迅速开展工作2、有利于平息并缓和内部竞争者之间的竞争关系。
3、能为组织输送新鲜血液，外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。
局限性：
1、外聘者对组织缺乏深入了解。
不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难快速进入工作角色。
2、组织对外聘者缺乏深入了解，容易选错人，危害组织。
3、外聘者对内部员工的积极性造成打击，如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤内部工作员工的工作积极性。
（二）内部提升
内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大，职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
内部提升具有以下优势：
1、有利于调动员工的工作积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于被聘者迅速展开工作。
局限性：
1、可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2、可能会引起同事之间的矛盾。
第十章（组织变革与组织文化）
一、压力的定义（名词解释）
压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。
二、组织文化及其发展
（一）组织文化
组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
（二）组织文化的主要特征
①超个体的独特性
每个组织都有独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
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②相对稳定性
组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累形成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时改变
③融合继承性
每个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系
④发展性
组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
三、组织文化的塑造途径（论述题——概括+举例）
（1）确立正确的组织价值观
组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。
选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择合适自身发展的组织文化模式。
在此基础上，选择正确的组织价值标准要注意以下四点：
1.组织价值标准要准确、明晰、科学，具有鲜明特点；2.要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向；3.要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度；4.要发挥员工的创造精神，认真听取各种意见
（2）强化员工的认同感
具体做法有：
1.利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要；2.培养和树立典型；3.加强相关培训教育。
（3）提炼定格
组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格1.精心分析；2.全面归纳；3.精炼定格。
（4）巩固落实
首先要建立必要的制度保障，其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性作用，应起到率先模范作用。
（5）在发展中不断丰富和完善
当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化，由此经过认识与实践不断深化，组织文化达到更高层次。
第十一章（领导概论）
一、领导的含义（名词解释）
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
二、领导与管理的关系（简答或论述）
领导与管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。
但实际上，两者既有紧密联系，又有很大差异。
领导与管理的共同之处在于：
从行为方式看，领导与管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层次的岗位设置有关。
差异之处在于领导者与管理者关注点，领导者关注长期视角、价值观、期望和鼓舞等，而管理者关注短期视角、控制和结果。
管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意思，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
三、领导权力的来源（名词解释或简答题）
领导的核心在权力。
领导权力通常指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
（一）法定性权力
是由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
（二）奖赏性权力
是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
（三）惩罚性权力
是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
（四）感召性权力
是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩而自愿地追随和服从他。
（五）专长性权力
是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
四、有效的领导者的共同特性（简答题）
（一）努力进取，渴望成功
他们具有崇高的抱负和志向，并为之付出全部精神，持续不懈的努力，达到成功的顶峰。
（二）强烈的权力欲望
他们具有强烈的领导欲望，遇事勤于思考，常常会提出与众不同的见解，用自己的见解和理论去影响他人。
（三）正直诚信，言行一致
一些想成为领导者的人向人们展示自己公正直率、诚实可信、言行一致的形象。
（四）充满自信
他们不怕任何困难、挫折、勇于面对巨大的挑战。
（五）追求知识和信息
他们对新事物充满敏感和兴趣，尽可能去获取有关的知识和有用的信息，使自己拥有更多专长权。
五、管理方格论（选择）
（1，9）型，又称为乡村俱乐部型管理；（1,1）型，又称为贫乏型管理；（5，5）型，又称为中庸之道型管理；（9,1）型，又称为任务管理型；（9，9）型，又称为团队型管理
第十二章（激励）
一、激励的概念
是指通过影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
二、双因素理论（保健-激励理论）
赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、工作条件等。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪。
三、Ｘ理论与Ｙ理论（名词解释）
由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出的“一种是消极的Ｘ理论和一种是积极的Ｙ理论”。
（一）Ｘ理论
①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；②以自我为中心，漠视组织要求；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
（二）Ｙ理论
①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
四、公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯在１９６５年首先提出来的，也称社会比较理论。
这种理论的基础在于：
员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
大量事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响他们以后付出的努力。
这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面所获得报酬的比较以及对工作态度的影响。
所谓横向比较就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。
除了进行横向比较，还存在着纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较。
第十三章（沟通）
一、沟通的定义（名词解释）
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。
二、通过沟通实现的主要目的
（一）通过沟通向交往对象提出行为建议；
（二）通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为；（三）通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；（四）通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。
三、有效沟通的障碍（论述题）
所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，因而和组织的智能是连在一起的。
影响有效沟通的障碍包括下列因素
（一）个人因素
个人因素主要包括两大类：
一是有选择地接受，二是沟通技巧的差异。
所谓有选择地接受，是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息。
除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通技巧也很不相同。
所有这些都影响进行有效的沟通。
（二）人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性和发送者与接受者之间的相似程度。
（三）结构因素
结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
当团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。
（四）技术因素
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。
四、冲突及其原因
（一）冲突的含义（名词解释）
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
（二）组织冲突的原因（简答）
①沟通差异
由于文化和历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中的噪音干扰，都可能造成人们之间意见不一致。
②结构差异
由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、资源分配、劳动报酬等可能会产生不同的观点。
③个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。
人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。
五、对冲突的三种观点
第一种观点认为组织应该避免冲突，认为冲突对组织无益，是有害的。
这种观点一般称为冲突的传统观点。
第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。
有时这种观点被称为冲突的人际关系观点。
第三种观点是当今的冲突管理观点，明确任务冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运行是必要的。
又被称为冲突的相互作用观点。
六、冲突的五种处理方法
（一）回避
当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略。
（二）迁就
当维持和谐关系十分重要时，可采用策略。
（三）强制
当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作。
（四）妥协
当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步实现妥协。
（五）合作
当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。
第十四章控制与控制过程
一、控制的必要性（简答）
（一）环境的变换
企业外部环境每时每刻都在发生着变化，这些变化要求企业对原先制定的计划，企业经营的内容做出相应的调整。
（二）管理权力的分散
企业分权程度越高，控制就越有必要。
如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。
（三）工作能力的差异
由于组织成员是在不同时空进行工作的，他们的认识能力、工作能力的差异，他们的实际工作效果与预测的情况不符。
因此，加强这些成员的工作控制是非常必要的。
第十六章创新
一、创新的含义（名词解释）
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
二、创新职能的基本内容（看看）
1.目标创新；企业在各个时期的具体的经营目标，需要及时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。
2.技术创新；技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须在顺应甚至引导社会技术进步的方面，不断地进行技术创新。
企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方式创新和要素组合结果创新。
3.制度创新；包括产权制度、经营制度和管理制度的创新。
4.组织机构和结构的创新；组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。
5.环境创新；指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。
为什么管理既是一门科学又是一门艺术（论述题）
一、何谓管理
所谓的管理是指特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。
作为一门软科学，管理既是一门科学又是一门艺术。
二、管理具有科学性
管理的科学性是指有效成功的管理必须有科学的理论指导，要遵循管理的基本原理和原则，管理必须科学化，管理有传统走向现代，也是由经验走向科学的过程；人们通过总结管理学中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳和抽象出管理的基本原理和原则，遵守这些原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。
三、管理也具有艺术性
管理艺术性是指一切管理活动都有艺术性，在实际管理中没有一成不变的模式。
管理的艺术性有两个因素决定：
1.管理总是在一定环境中，管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断地变化发展。
因此，就不可能有一切不变的管理模式。
管理的模式和方法要视具体情况而定；2.管理的主要对象，人具有主观能动性和富有感情，管理工作者要充分利用人的主观能动性，并注意情感的交流，才能将人们的积极性和创造性调动起来，使他们自觉地为实现组织目标而努力工作。
四、管理的科学性与艺术性具有一致性
管理的科学性与艺术性相互作用、相
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