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高管激励资料精选
一、常见的企业高管奖金激励模式设计
1、直接利润计提制
此种奖金模式把高管视为公司的股东进行管理，直接拿取净利润的百分比对高管进行分享。
其计算公式为：
实际奖金总额=当年净利润总额×净利润提成比例
2、超额利润计提制
此种奖金模式把高管视为职业经理人进行管理，在保障股东获得应得的回报后，对超额利润提取一部分对高管进行奖励。
其计算公式为：
实际奖金总额=（实际净利润－股东保底利润）×分配比例
3、目标奖金制
此种奖金模式把高管视为部门进行管理，起初对其设定一定的业绩目标与奖金基数，奖金的基数通常是固定工资的30%-50%，年终根据实际业绩目标对奖金进行浮动。
其计算公式为：
实际奖金总额=高管奖金总额基数×绩效考核系数
4、三种高管奖金激励模式比较：
奖金模式
总额可控性
激励力度
薪酬战略导向重点
直接利润计提制
较差
高
高变动、高激励，快速提升业绩
超额利润计提制
较差
较好
保障股东基本收益的前提下，最大化激励
目标奖金制
好
一般
控制合理人工成本额度
对于高管奖金激励模式的选择没有好坏之分，只有适用之分。
以贸易型企业为例，由于业绩波动区间往往较大，且公司的主体人员为销售人员。
对奖金总额的控制性并无刚性的要求，因此建议利润计提的模式较为适合。
对于公司的起步期或异地扩展时期，建议采用直接利润计提制，加大激励力度，快速占领市场。
对于公司发展进入成熟期或客户资源较为稳定的情况下，建议采用超额利润计提制，保障基础的利润收入，同时扩大激励力度。
1、分析影响因素
影响方案设计的主要因素有：
行业特性、市场水平、公司战争、公司文化。
（1）行业特性
不同行业，其高管薪酬的结构、水平的差异很大。
部分行业受国家相关政策的限制很大。
（2）市场水平
激励方案的设计理念、内容构成和运作机制要与市场接轨。
（3）公司战略
当企业战略发生变化时，企业的经营模式就会发生变化，企业的经营管理者的工作责任、工作负荷也会发生变化。
高管激励机制的设计必须考虑这一因素。
（4）企业文化
企业文化是影响激励机制设计的重要因素。
传统的国营企业，高层的稳定和团结是第一位的。
在激励方案设计时，必须考虑企业的现状和历史，设计合适的分配差距，以保障企业改革平稳过渡。
2、研究行业标杆
借鉴同行业中规模相似、发展历程相似的企业，吸取他们在实施高管人员中长期激励上的成功与失败的经验，有益于成功建立A公司高管的中长期薪酬激励体系。
3、确定方案设计目标与原则
（1）设计目标
通过对高管薪酬现状分析及与董事会薪酬委员会的沟通，确定了A公司中长期激励方案设计的主要目标：
建立短期激励和中长期激励相结合的高管薪酬体系，将高管利益与股东利益的结合在一起，实现高管收益与风险的对等。
（2）设计原则
根据中长期激励方案设计的一般原则和A公司的实际情况，确定以下方案设计原则：
Ø公开、公平、公正原则；即：
激励机制相对科学、公正，制度公开；
Ø利益平衡原则；即股东利益、公司利益、经营管理人员利益兼顾双赢，符合国家法律法规要求；
Ø激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担。
4、编制中长期激励管理办法
中长期激励管理办法的主要界定：
激励范围、激励基金的提取方法、激励基金的分配方式、激励奖金的支付方式。
（1）激励对象的界定
A公司实施长期激励对象为公司高层经营管理人员，包括：
董事长、副董事长、监事长、行长、副行长、行长助理、财务负责人、董事会秘书。
（2）激励基金的提取
Ø提取条件：
企业价值增长指标达到预设标准。
Ø提取方法：
从超额利润中按比例提取。
（3）激励基金的分配
Ø分配系数：
按职位设定。
Ø分配比例：
个人分配比例=个人系数/∑参与分配人员的系数。
（4）激励奖金的支付
按比例延期支付，延期期限为3年及以上。
1、影响目标薪酬激励体系设计的因素
（1）上市公司未来的业务发展
Ø上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素；
Ø薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨。
（2）企业的薪酬管理理念
Ø在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致；
Ø建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性。
（3）组织的绩效目标
Ø基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制；
Ø建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感。
（4）市场的薪酬情况
Ø市场的薪酬行情影响上市公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位；
Ø上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系。
2、目标薪酬激励体系的主要原则
（1）与公司战略的匹配性
目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标；控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致。
（2）合法性
建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法；薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分。
（3）公平性
固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定；收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩。
（4）激励性
加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度；建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来。
（5）有效竞争性
参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出。
图11变动收入的实施架构
4、总体控制原则
图12总体人事成本控制原则
五、认股权的行权价格
行权价格是指认股权持有人到期行使权利购买A公司股份所应支付的购买价格。
由于A公司为非上公司，因此，其行权价格的确定没有二级市场股价作为参照。
按照国内通行做法，同时考虑公司应收账款过高的实际情况，在本方案中，行权价格按照认股权授予时扣除适当的坏账准备（如应收账款余额的5%）后的每股净资产值来确定比较合理，因为除了派发的薪金红利外，公司经理人员为公司所创造的利润最终都通过盈余公积和未分配利润进入公司账面资产。
也就是说，在公司以利润最大化为目标的前提下，每股净资产的增长是能够反映经理人员的绩效的。
这样，当以每股净资产作为行权价格时，经理人员要通过认股行权获得利益，就必须努力为公司增加利润。
此外，从团队绩效评价角度出发，用每股净资产值这一单一指标来作为行权价格依据也是合理的。
尽管不同岗位人员对资产的贡献不尽相同，但作为经理人员这样一个团队，强调岗位绩效服从于团队绩效时必要的。
行权价格=（认股权授予时经审计后的账面净资产—授予时账面应收款余额的5%）/总股数
值得强调的是，由于公司股票期权是在2年内分3次授予的，而每次授予时公司的净资产值都会有所变化，因此，每次授予的认股权的行权价格可以是不同的，但为了加强激励效果和操作简便，在本方案中，规定每次的授予按照第一次的行权价格来确定。
股权激励：
约束和激励并举
随着管理理论从基于“经济人”假设的科学管理阶段发展到基于“复杂人”假设的现代管理阶段的同时，企业管理者也一直在思考对员工的约束和激励手段的改进及发展。
如果员工行为的动力只是源于对经济能力和权力的效力和服从，那仅需要满足其最基本的生存、安全的需求；如果员工的行为在经济考虑和理性之间徘徊，则需要考虑尊重和社会地位的满足；但基本激励手段都不能奏效时，就需要在员工自我实现方面给予足够的支持和帮助。
图1马斯洛理论与员工激励
无论采用什么样的激励手段，其最终的目的都是为了获得资源和利益，而有所区别的只是从不同层级员工身上获得的资源价值不同：
对基层员工进行激励保障企业的基本职能、业务部门的正常运作；对中层员工进行激励，可提升企业运作效率，提高盈利能力；对高层员工进行激励，则可以提升企业长期可持续发展、创新、市场开拓能力。
同时，企业的管理者必须关注激励手段的效果和效益，也在一定程度上要求所付出的激励成本在可控范围内，同时达到最佳的激励效果。
换句话说，无论什么样的激励手段，都必须有相应的约束机制与此相对应，小到补贴、福利需要有一定的工作年限、加班等前提条件；再到奖金，必须实现一定额度的营收才能获得；大到长期激励，必须实现一定的利润、效率、价格指标。
以股份制形式构建的公众企业的出现和逐渐增多，使得企业内部出现了所有者与实际的经营管理者之间的委托代理关系，平衡所有权和经营权间关系成为了困扰企业所有者的难题。
以股权激励为主要形式的激励手段，通过所有权的让渡形成利益共同体，一定程度上弥补了信息的不对称造成的企业经营风险，激发了企业经营管理者的积极性，同时具备较之其他激励手段明显的长期性、延续性的优势，但随着更多企业采用，如何有效控制股权激励方案实施的问题日益突显。
就当前推行股权激励的国内上市公司整体情况看，大多是重激励而轻约束，换句话说，在股权激励方案的制定和实施的博弈过程中，企业的经营管理团队往往占据了主动地位。
设置严格的考核标准只是对股权激励方案实施控制的可量化、易于操作的手段，要从根本上保证股权激励方案的可控性和效益性，还必须从以下几个方面加以把握：
首先，成立专门委员会。
要对股权激励进行有效控制，必须从方案的制定决策做起，在企业内部成立专门的薪酬绩效管理委员会，对股权激励的原则、方案制定进行整理的把控，同时负责企业所有者和经营管理团队之间的协调和沟通，尽可能加强方案的可操作性和可控性。
图2股权激励方案制定、实施控制流程
其次，制定和规范方案制定、实施流程。
方案的制定和实施是股权激励的关键，其流程的合理性更是其中的核心环节，通过合理流程的设置可以实现对主动权和操作节点的把控。
虽然股权激励的提出往往是企业所有者在维持企业稳定不得已或者发展需要时采用的必要激励手段，但由于其长期性、持续性，方案的最终审核权必须掌握在企业所有者的手里才能切实保障其利益不受侵害。
再次，适当选择激励对象。
激励对象的选择直接决定着激励的效果和激励成本，在企业支付能力允许的情况下，为实现激励、吸引人才等目的，结合企业实际发展需要可分别选取高级管理层、中层管理者或核心员工进行激励，但大多数情况下激励对象的选取不超过总员工人数的10%，而从激励的总额分配上看，对高级管理层的激励不少于总激励额度的30%才会有显著的激励效果。
最后，严格确定考核条件和授予价格。
考核条件是股权激励实施过程中可量化的、刚性的控制指标。
考核条件一般从公司业绩指标、个人绩效和资本市场表现三个方面体现，但大多数公司只是选择前两个作为考核指标。
但即使这样，在实际操作中，很多企业经营管理者出于激励效果考虑，设计很容易达到的业绩目标或者有意做低公司业绩，以达到轻易获得股权激励的目的。
当企业采用股票期权、限制性股票激励方式时，还会涉及到授予价格设定，其确定方法也存在很多的差异，同时企业经营管理者也可以通过各种手段进行操纵和控制。
作者：
太和顾问咨询部
一、长期激励的主要功能
借助长期激励工具为公司股东、经营管理者、员工搭建一个利益趋向一致的平台，为企业实现人才吸引、保留、激励的目标，更为企业进一步发展，再上台阶积蓄力量。
1、当前环境下引进长期激励有助于企业降低当期人工成本，长期稳定核心人才。
长期激励的基本原理在于以企业组织目标为导向，通过制度化设计使员工个人利益与企业组织利益、股东利益长期保趋向一致，促使员工按照企业组织设定的方向行动，当企业组织目标实现时，员工也可以获得约定的利益分享，从而实现对员工（尤其是核心关键人员）的吸引、稳定、长期保留。
2、促使企业代理人与委托人的目标达到最大限度的一致。
在企业法人治理结构上，实际上是一种多层次的委托一代理关系，企业的总经理等经营者本质上都是资产的代理人，他们所追求的目标与委托人（所有者）追求的目标是不一致的，并且，两者之间由于信息的不对称导致委托人对代理人监督的不完全。
这种信息的不对称表现在代理人拥有"私人信息"：
一方面企业家的"投入"具有较高的不可观察性一一他的努力程度、能力、决策正确性等很难用简单的考核指标来衡量；另一方面由于管理的高度专业化和大量非定量信息的存在，企业家比所有者掌握了更多的关于企业经营成本和生产潜力的信息。
如果委托人不能提供足够的激励的话，就可能诱发企业家的"偷懒"动机（降低努力程度）或采取机会主义行为（如滥用交际费）。
例如，通过向经营者提供股权激励，可以促使企业代理人与委托人的目标达到最大限度的一致，企业经营者追求自身利益的同时也就是实现委托人利益的过程。
因为公司的高管人员时常需要独立地就公司的经营管理以及战略发展等重大问题进行决策，诸如公司并购、重组以及重大长期投资和研发活动等重大决定给公司带来的影响往往是长期性的，效果往往要在三至五年后，甚至十年后才会体现在公司的财务报表上口如果公司的薪酬结构完全由基本工资及年底奖金构成，那么出于对个人私利的考虑，高管人员可能会倾向于放弃那些短期内给公司财务状况带来不利影响但有利于公司长期发展的计划
3、能减轻公司日常支付现金的压力，有利于公司的财务运作。
传统的薪酬制度，企业要花大量的现金。
在期权制下，企业支付给经理人的仅仅是一个期权，是不确定的预期收入，这种收入是在资本市场上实现的，实际上是"公司请客，市场买单"，公司始终没有现金流出口而在我国试行的期股制下，对经营者报酬的兑现也是在一个比较长的时期内，同样可以节省大量的现金支出。
这对于资产负债率过高、资金紧张的国有企业来说，无疑也是一个有利方面。
4、有利于改善公司法人治理结构。
给予企业骨干人员股权激励，使他们成为公司的股东之一，改变目前国有企业国有股一股独大的状况，有利于改善公司法人治理结构。
对一些上市公司而言，骨干人员参股，有利于经营者规范操作，避免个别大股东的不规范行为。
总而言之，笔者认为当前的环境下企业实施长期激励机制迫在眉睫。
但长期激励机制建设是一项系统的工程，需要综合考虑企业的人力资本规划、财务状况、战略规划等进行整体规划。
无论是上市公司还是非上市公司，均可以依据企业情况选择合适的激励工具设计长期激励方案。
二、建立中长期激励机制具有重要的作用和意义
1、降低经营风险
Ø有利于协调股东与管理层的利益矛盾，弱化股东与管理层间的利益冲突；
Ø经验管理者与公司股东形成利益共同体，减少监控费用，降低代理成本；
Ø可以改善经理报酬水平与报酬结构，提高经理层“偷懒”与“寻租”成本；
Ø促使公司管理层行为趋向股东利益最大化目标。
2、提高公司业绩
Ø有效减少经营者的短期行为，使公司经营决策者的利益取向和风险取向符合公司股东的价值目标；
Ø提高公司的管理效率和经营者的积极性、竞争性、责任心和创造性，从而有效提高公司的运营质量和业绩。
3、整合人力资源
Ø企业可以通过股权激励机制优化管理及易燃物队伍，优胜劣汰；
Ø股票期权有助于稳定核心管理层和业务队伍，吸引外部优秀人才，从而对公司人力资源进行有效整合。
三、长期激励主要有三种类型
图1长期激励的三种主要类型
四、长期激励的几种主要形式
图2长期激励的主要方式
长期激励是公司为了保留和激励企业经营者制定的特别政策，主要包括：
递延现金、股票认购、期权、股票增值权、受限股票、业绩分享和虚拟股权等方式。
1、递延现金（DeferredCash）
是长期激励手段中常见形式之一，把对员工于当年该得的奖金及其他现金收益延期在来年予以给付，并在相当长的一段时间内以此种方式递延，旨在激励员工能长期积极的工作，调动员工的工作热情以更好地达到长期为公司做贡献的目的。
2、股票认购（StockPurchase）
是发行人与持有者之间的一种合同行为，持有人在约定的时间有权以约定的价格购买或卖出标的资产。
作为标的的资产可以是个股，也可以是一揽子股票、指数、商品或其他衍生产品。
3、期权（StockOption）
期权是指在未来一定时期可以买卖的权力，是买方向卖方支付一定数量的金额（指权利金）后拥有的在未来一段时间内（指美式期权）或未来某一特定日期（指欧式期权）以事先规定好的价格（指履约价格）向卖方购买或出售一定数量的特定标的物的权利，但不负有必须买进或卖出的义务。
4、股票增值权（ShareAppreciationRight）
是在一定的时期内，被授予每一个持股者享受公司股票价值的合同性权利。
这个增值可以是现金给予，也可以是公司股票，或者两者兼而有之的。
5、受限股票（RestrictedStock）
是指一种被授予员工在特定时期内因出售或转让而受到限制的实际的或概念上的股票。
如果该员工在限制解除前终止与公司的雇佣关系，此股票被作为罚金。
6、业绩分享（PerformanceShare）
承诺员工如能在特定时期完成业绩目标将以一定的股票或股票组合于以奖励，在业绩期届满时，员工将得到所赚股票或股票组合的价值，报酬可以是现金，股票或这两者兼而有之。
7、虚拟股权（PhantomSharePlans）
是公司根据员工在本公司工作年限、行政职务、技术职称及工作业绩等综合情况，以合同约定的方式，员工用现金购买、或将公司分配给员工的现金奖励转为其虚拟持有公司股份的一种与登记股权相对应的名义股权。
8、其他长期激励
此外，弹性福利计划和退休金计划也越来越多在中国的外资企业，以及国有企业所采用。
弹性福利计划，也称为“自助餐式的福利计划”，在福利折现等值的前提下，员工可以对自己的福利组合计划进行选择，以满足在不同年龄阶段的个性化需求，从而达到长期保留激励员工的目的。
无论是在中国的外企企业雇员，还是国有企业雇员，按照中国的法定养老金制度，其退休后的收入普遍较低。
企业可以通过补充养老保险以及企业年金等方式，增加员工的退休金收入，这对员工来说，是一项更为长期的稳定和保留措施。
五、长期激励方式选择因素
我们了解到长期激励有多种方式方法，企业在选择采用哪种激励方法时需要根据自身情况进行分析和选择。
首先要对企业战略进行梳理和澄清，明确人力资源及管理现状与企业战略目标要求之间的差距，确定企业人力资源策略，确定不同员工群体是否有不同的激励政策，如创业员工、新进员工、管理人员、技术人员等。
根据企业的激励目标、行业特点、生命周期特点、相关法律法规要求等设计适合的长期激励方式。
1、企业发展不同阶段企业财务状况不同、对员工的激励方式选择也是不同的。
企业要根据自身所处的不同的发展阶段，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。
在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
对于企业急需的专业技术人才、管理人才和市场营销人才，企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
在成长期，由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。
由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。
为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。
处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。
另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。
衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。
在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。
与此同时，会出现员工离职率增加，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。
此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。
但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。
在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。
在企业再造期一般会选择与初创期类似的薪酬体系选择。
企业发展阶段
初创期
成长期
稳定期
衰退期
再造期
薪酬竞争性
强
较强
一般
较强
较强
薪酬
构成
基本工资
低
较高
高
较高
较低
绩效工资
较高
高
较高
低
较高
福利
低
较高
高
高
低
长期薪酬
高
较高
高
低
较高
表1薪酬构成在不同企业发展阶段的比较
2、在确定薪酬体系各项薪酬给付原则后，还需根据不同长期激励方法的特点选择长期激励方式。
是否拥有真实股权
与股权的联系
对股东权益的稀释
承担股价风险
被授予人现金支出
公司现金支出
评估定价
业绩股票
是
分红权
增值权
投票权
有
有
无
无
需要
虚拟股权
否
分红权增值权
无
无
无
有
需要
业绩单位
否
分红权增值权
无
无
无
有
不需要
股票增值权
否
增值权
无
无
无
有
需要
股票期权
是
增值权
有
无
有
无
需要
长期奖金计划
否
无
无
无
无
有
不需要
奖金库计划
否
无
无
无
无
有
不需要
表2长期激励方法的特点及其方式的选择
3、长期激励的选择也需要根据符合相关法律要求
目前，设计合法可行的长期激励机制方案，只能在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内进行。
所以在选择长期激励方案时要考虑相关法律要求、激励效果和方案设计难度。
如我国公司实行注册资本制度，公司股本应为实收资本，且必须经会计师事务所验资，如果以增资扩股方式解决期权持有人行权股票的来源，行权者必须全额投入行权资金，在没有低息贷款之类的金融杠杆支持的情况下，行权者很难作大的投入，而如果投入太少，占公司总股本比例太低，则激励作用又太小，失去其本来意义，且手续繁琐，每一次变更均须作工商登记。
我国公司法规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司的股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。
这样，在职的期权持有人就不能在行权后转让其股份以套取差价，失去了期权激励的本来意义，而在离职后行权只是继续行使其在职期间取得的期权，股票的价值与该期权持有人对公司的贡献的关联性已大大降低。
4、国内部分上市公司长期激励实践
股权激励模式
中国上市公司案例（部分）
股票期权
中兴通讯、清华同方、东方电子、上海贝岭、长源电力
业绩股票
广州控股、东阿阿胶、广东福地、泰达股份、中大股份
业绩单位
东方创业、天大天财、天通股份
补贴购股
亚泰集团
延期支付
武汉中商、鄂武商、武汉中百、飞乐股份、飞乐音响
股份增值权
三毛派神
经营者持股
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