校长参加培训研讨激励与沟通专题材料汇总.docx
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校长参加培训研讨激励与沟通专题材料汇总
校长参加培训研讨“激励与沟通”专题材料汇总
对创建有效激励机制的建议
根据中小学的实际，我觉得有效激励机制应从以下入手。
（一）工作激励。
对教师实施能力开发，让每个人都有展示自己才华的平台
日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：
“工作的报酬就是工作本身！
”用工作本身来激励员工是最基本的一种激励方式。
如果我们能让教职员工干其最喜欢的工作，发挥各自的特长就会产生这种激励。
这样的工作安排，工作效率就会大大的提高。
1.学校领导要了解每一位教师。
每个人都有自己的长处和短处。
因此，校长乃至于学校领导班子要对学校全体教师经常地进行分析比较，要用积极的、发展的眼光来看待每一位教师，了解教师的兴趣、爱好、特长，了解教师的自我发展目标和需求，分析研究每一位教师的潜力所在，真正做到尊重人，了解人。
2.对教工工作的安排，总的原则应该是用其长，避其短。
根据教师的特点，在安排工作时，尽量把每一位教师安排在最能发挥他的专长的岗位；有些老师虽然特长不突出，但是有其倾向性的爱好和兴趣，在不影响学校总体目标的情况下，尽量考虑老师的兴趣爱好；对特长、兴趣、爱好均不突出的教工，在不影响大局的前提下，可征求其个人意见，只要是合理的要求，应尽量满足。
真正做到人尽其用，用其所长。
3.在具体教育教学和行政管理工作中，教师遇到困难，应有计划地给予满腔热情的鼓励、引导、和有效的帮助。
（二）职业发展激励。
实施教师职业生涯管理，让每个人明确自己的发展方向
职业发展作为内在激励因素有助于教师自身发展，成就事业追求，实现自我价值。
这种激励会使教师的行动更自觉，其作用也更持久，应引起高度重视。
1.要从人力资源开发的角度对教师实施职业生涯管理，重视教师的个体成长和职业生涯设计以及专业追求。
建议各校在要求每一位教师在重新认识自我，正确定位的前提下，学校领导帮助老师拟定自己的专业发展规划。
保证规划的科学、具体、可行，并引导教师让其专业发展目标与学校组织发展的总目标保持一致。
2.采用多种形式激发教师教学潜能。
为了调动教师尝试、创造新的教学方法的积极性,应当保持对教师经验和专业兴趣的敏感。
开展组织交流、讲坛、辩论等形式的活动,激发教师思想的火花,及时总结、肯定、推介优秀教师的成果鼓励教师，特别是要注意把尚未意识到的经验知识发掘出来,并给予肯定和支持。
这些活动能帮助教师发现自己的教学潜能,赢得了群体的肯定,有利于进一步激发他们继续探究的积极性，真正实现享受教育。
（三）培训激励。
对教师实施培训开发，让每个人发展成最好的自我
有人说，培训是最好的福利，这话是有一定的道理的。
培训是人力资源开发的重要途径，也是一种很重要激励方法。
新课程要求的专业化使教师有迫切的学习欲望和被培养的渴望。
学校领导要善于发现和利用这种机遇和由危机感焕发而来的热情，提高人力资源的整体实力、提高专业化之路的速度。
通过培训，提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
所以，教育行政部门和学校应该积极联系组织各种培训，拓宽培训渠道，鼓励教师参加学习，使教师感受到成长的需求。
（四）参与激励。
积极引导教师参与学校的管理，让每个人感觉到自己是学校主人。
比起高薪、优厚的福利、提拔晋升等，组织员工参与管理可能是最经济、成本最低的激励方式。
教工参与管理不仅是激励的需要，而且也是民主管理的基本要求
1.中小学校领导要牢固树立全心全意依靠教师办学的思想，要尊重教师、信任教师，发挥教师的积极性、创造性，吸收教师参与学校管理，依靠教师办学。
2.学校中长期发展目标以及学年度、学期工作计划的制定和各项规章制度的出台都应该有教师的直接参与，充分征求和尊重教师的意见，做到自上而下和自下而上相结合，这样贯彻起来才更加畅通、高效，真正起到激励作用。
3.在教育工作本身，要通过教育和教学咨询座谈会的形式，让教师参与教育、教学计划的制订，了解教育管理、工作目标和包括聘任制在内的各项制度的制订依据、原则和程度。
教职工的考评、职称评定、绩效工资的发放、要有教师参与，这既体现了民主管理的原则，也能激发教师的积极性和对结果的认同，还能增加教师心理满足感,有利于团结，统一行动,在学校工作起到事半功倍的效果
4.在管理中，要充分发挥工会、教职工代表会的作用。
教职工代表大会，教师代表应成为主体，以发挥教师在学校决策中的作用。
创造各种条件，号召教职工加入相关协会，成立业余组织，满足权力和管理需求。
鼓励成立和组织有益教师身心健康、专业发展的协会和业余组织。
（五）构建校园文化，实施环境激励。
让每个人心情舒畅，积极向上，热爱学校，忠诚组织。
学校文化激励机制在一定程度上就是用一定的文化塑造人，是人力资源管理中的一个重要机制。
一般来说，校园文化包括精神文化、制度文化和物质文化。
共同的价值观、科学严格的规章制度、美好的校园环境都对人具有激励作用。
1.落实学校精神文化建设，创建良好的文化环境
建立一个所有教工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。
结合学校实际，摸索建立起一套适合本校教师队伍的学校文化，以此激励教师工作的积极性和主动性，增强其的主人翁精神、团队协作精神和学校的凝聚力，使每一位员工的潜能得到最大限度的挖掘，学校领导要结合新的历史时期教师的特点，有针对性地开展有成效的思想政治工作，包括帮助教师树立正确的世界观、人生观、价值观以及开展事业心、责任感、职业理想、专业发展的自觉性、职业道德等教育，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种教育教学资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。
通过潜移默化真正发挥学校文化强大的激励功能。
2.各级领导特别是学校领导要努力制造一种宽松和谐的环境氛围：
①使人有公平感；②在资源和机会的争夺等造成冲突时，努力转向建设性一面，使冲突双方意见一致，对双方都有激励作用且能促进创新-；③领导方式由“权威式”转向“共识式”，由命令式转化成商讨式，把领导建立在上下相互影响的基础上；④加深相互了解，减少隔阂冲突的信息沟通；⑤加强人际亲和力和感情投资；⑥及时帮助教师消除心理挫折；⑦用群体规范和群体压力来影响、指导约束多数人的行为；⑧领导以身作则，严于自律。
3.制度文化的建设及激励。
制度是用来规范人们行为的规则。
学校制度文化是处于核心精神文化和浅层物质文化之间的中间层文化，是学校文化建设的关键一环，我们一定要高度重视学校制度文化建设。
一方面要按照以人为本，开放民主、与时俱进的原则制定好各种规章制度；另一方面要努力保证制度的公正、规范、高效的执行，同时，在执行中注意把刚性执行与柔性执行相结合，约束与激励相结合，执行与教育相结合，以提升执行实效，提高教工自我执行、自我管理的水平。
只有这样，才能更好的促进学校精神文化的渗透和内化。
在制度层面上，从激励的角度出发，当前一个重要的工作就是落实真正意义上的聘用制。
这里的一个关键是教师退出机制的建立和落实。
另外健全和完善奖惩制度也是十分必要的、区政府、区教育局和学校要在总结历年来对校长教师所实施的奖励制度的基础上，结合当前实际，特别是在实行了绩效工资后的实际，拟定新的奖惩制度。
以发挥这些制度的正激励和负激励的作用。
4.营造好的校园环境，实施物质文化激励。
这里我们所讲的组织物质文化从其构成来看是指组织环境，主要是指学校硬件建设，它包括校园建筑设计、校园景观、绿化美化这种物化形态的内容。
学校要根据自己的办学理念、特色、以及多年的文化积淀，营造具有本校特色的校园环境。
良好的校园环境一方面会让教工工作时有安全感和舒适感，产生对组织的向往心里；另一方面以物质文化为基础形成的校园形象，同样有激励功能，即形象激励。
良好的学校形象意味着的信誉可靠，组织在社会上被认可，意味着组织成员社会地位高和社会声誉好使他们在社会交往过程中受到尊重。
从而激励教工的成就感，自豪感。
激励他们对组织的忠诚，自觉接受组织行为的规范，维护组织良好的形象和声誉，使学校的凝聚力更强。
（五）发挥绩效工资的激励作用，努力做到公平、公正、公开，让每个人各得其所。
对教师推行绩效工资体现了国家对教师的关心，拉开一定的发放的距离，这是对长期以来人们适应了的那种多干少干一个样，干好干坏一个样的平均主义的冲击，对教师具有直接的激励作用。
1.激励工资发放是否能起到预定的作用，关键在于对教师考评的是否客观、公正。
考评的办法是否合理、科学。
因此首先要制定一个科学的、合理的，被绝大多数教师认可的教师工作评估标准。
标准的制定要听取广大教师的意见，并提交教代会讨论通过。
使其具有权威性。
2.标准的制定中要注意定量评估与定性评估的相结合，工作过程的评估与工作结果的评估相结合结果，工作的实效与学校的实际（如学校的起点，学生的基础、内外部环境等）相结合，防止仅用学生成绩作为唯一标准的简单评估。
3.对教师考评的全过程应有相当比例的教师参加，广泛征求意见（教师、学生、家长），防止少数领导说了算。
4.考评的结果要及时公示。
真心诚意地听取教师的意见，特别是当事人的意见。
当意见不能统一时允许人家声辩，总之让人说话，体现民主、公正、公开。
5.学校党团组织、工会在绩效考评中。
要协助学校行政领导做好思想工作。
由于长期“大锅饭”，教师对此机制有一个适应过程。
总之。
在制定绩效考核办法和奖励性绩效工资分配办法时,要充分发扬民主,保证教师的知情权、参与权和决策权,增强了广大教师的主人翁意识,调动了教师的工作积极性，把好事办好。
（六）关于校长的激励和被激励
“一个好校长可以成就一所好学校”。
在学校管理活动中，中小学校长作为管理的主体，也是采取各种激励措施的主体。
调动教职工的积极性，以提高学校管理的效能，这是学校管理工作题中应有之义；同时，中小学校长又是管理的客体，其积极性由谁去激励、如何激励，这个校长被激励的问题，应引起区委、政府和教育行政部门的进一步的重视。
上面所述的各项激励原则和方法同样适用于对校长的激励。
除此以外，根据校长工作的特点再提出如下建议
1，校长应该具备教育管理知识和能力的专门人才，是具有正确教育思想和教育理论修养的教育专家。
一个教育家型的校长要花大气力，切实做好学校教师的激励工作，把办好一所学校，培养一支好的教师队伍，教育高素质的学生作为自己的价值取向。
2，政府和教育行政部门要探索包括精神激励、物质激励在内的一套完整的有区域特色的校长激励机制，满足中小学校长在荣誉、地位、发展、成就等方面的需要，使人们感到当好一个校长比提拔到行政部门“当官”更有意义，更有利于实现自己的价值，努力成为教育家校长。
比如，对优秀校长的激励变一次性激励为渐进式激励；对那些身体健康、工作优秀的校长，可以适当延长其退休年限；对那些长期担任校长且成效卓著的可任命为“终身校长”或“名誉校长”。
3，真正实行校长负责制，使校长全面负责、领导管理学校工作。
切实把学校管理权下放给校长，做到有职、有权、有责，克服长期存在的责权分离现象。
据课题组对部分校长的调查，目前校长存在“无权”的苦恼：
自己学校要的人要不到，不需要的推不出；要办的事，手中无钱办不到。
因此，按照现代学校制度的要求，要扩大中小学校长的办学自主权，使其在自己的职责范围内，有决策权、指挥权、人事权、财经权，尤其是人事权，这不仅能增强中小学校长的责任感，激发工作热情，而且可使他们获得更多的自尊满足，调动其工作积极性，提高学校管理效能。
4.提供机会让教师培训。
培训要根据校长的特点和需要，方法灵活、形式多样、注重实效。
如举办读书班、开展专题研讨，以及异地挂职、对外交流等形式。
5.努力营造更加宽松的环境，让学校有更多的优秀人才脱颖而出。
注意年轻干部的选拔和培养，给他们提供学习和发展的机会，如青年干部挂职任用不受学校干部职数的限制；干部轮岗交流不受待遇限制等。
校长与教师有效沟通的心理前提
在学校管理中,我们总觉得教师难管理,特别是随着社会的发展，教育日益被重视，教师的地位和待遇也在不断提高，家长和社会对教师的期望也越来越高，随之而来的是教师身心压力的增大，校长对教师管理的难度也在增大，仅凭规章制度或金钱的奖励来管理，我们仍觉得效果不佳。
问题出在哪?
今天听了姚计海教授关于“校长与教师的有效沟通”的讲座后,我突然明白:
教师难管理是因为校长与教师之间缺乏有效的沟通，因为管理的本质就是心理沟通。
因此，校长要树立积极沟通理念，花时间与老师沟通，倾听老师的心声，向老师传达期待······
只有这样，教师和校长才会目标统一，努力合作，创出佳绩。
校长如何与教师进行有效的沟通，我认为首先校长要有良好的沟通心理，这就是：
（一）校长要有开放的思维，能接纳所有教师，能包容教师的各个方面
每一个教师都是有个性的人，这就要求我们校长应该用独特的眼光去欣赏我们的每一位教师，发掘教师的闪光点，帮助教师克服自己的不足；同时，教师又是一个系统的人，他有家庭，有亲戚和朋友，校长在管理过程中要关注教师身边的每一个人，让教师体会到你对他及他身边人的关注；再次，教师是个发展的人，校长应该用发展的眼光看待每一位教师。
只有这样，我们的校长心中才能藏得下每一位教师，使每一位教师都能团结在你的周围，和谐相处。
（二）校长要无条件地尊重每一位教师
尊重是建立良好人际关系的基础，教师身份和教师工作的特殊性，教师更希望得到尊重。
校长还要特别尊重教学水平不高的教师，尊重受到孤立和遭到拒绝的教师，尊重有过错的教师，尊重和自己意见不一致的教师，尊重不尊重自己的教师。
校长对教师的尊重会使教师感受到平等，有安全感，使教师感受到被接纳，获得自我价值感，增强教师自信心，激发教师创造性，有利于教师更好地开展好工作。
（三）校长要通情达理，理解教师
校长在管理过程中要多换位思考，只有换位思考，才会体验到别人的感受，才会去理解、包容人。
凡事应弄清原由，多给予教师理解、支持与帮助，这样教师才会信服，我们的管理才有实效。
当然理解教师，并不等于我们赞同教师的某些做法，当教师做错时，校长应先给予教师理解，再指出存在不足，并给予教师帮助，提出新的要求，促使教师不再犯类似错误。
校长的理解，会使教师做事更加认真、努力。
在校长管理工作中，如果每位校长都能尊重、理解、包容每一个教师，我们就一定能建立一个良好的校长与教师关系，教师的主动性、创造性就会得予充分发挥。
何如消除校长与教师间的心理不平衡
校长与教师在政治、工作、道德上完全是平等的，只是分工不同。
但在客观上校长与教师的心理存在着不平等的关系。
校长自居领导者，对教师握有聘任权、指挥权、奖惩权以及其他各种权力等；教师在学校里、在社会上的地位和威信不如校长，这些差异，便可能导致校长与教师（尤其是各方面能力较强的教师）产生心理不平衡，从而诱发了校长与教师各种矛盾的冲突。
如何消除这种矛盾的存在呢？
笔者认为：
其一，保持心理公允。
作为一校之长，凡事都要在信任、平等相待、互相合作的状态下进行，让每位教师都能认识到自己工作的意义，感受到对自己的尊重和信任。
对青年教师多的学校，校长保持这种心理公允更为重要。
如今公开表扬、提职晋级、评先选优、工作要求、住房安排等等，稍微有些偏差，就会打破教师的心理平衡，造成矛盾冲突，与校长关系产生裂痕，影响良好的人际关系。
因此，校长在考虑这些问题时应全面周到，处理这些问题时应冷静慎重，应做到大公无私，使教师觉得公平合理。
对于出现了心理不平衡的教师，校长应设法寻找产生不平衡的主观原因，然后因人而异，做好从不平衡到平衡的转化工作。
当然，校长一定要以坚持原则、维护共同的群体规范为前提，否则，又会出现新的不平衡。
其二，促进心理相通。
相通主要指校长和教师间观点的接近和信念一致。
如果做到了这一点，校长和教师就有共同的语言，就会取得相互支持、相互帮助，增强学校集体的凝聚力。
要做到这一点，校长既要设法影响教师，也要接受教师的影响；既要深入了解教师，也要让教师深入了解自己；既要让教师主动适应自己，自己也要适应教师，这是取得心理相通的基本条件。
校长要时时处处尊重教师，力求做到：
有事同教师商量，并向他们表示希望得到帮助的愿望；在原则允许的情况下，不去干预教师的工作和生活；给教师分配工作任务时，不居高临下发号施令，而采用“是不是”、“能不能”、“可不可以”等商量的语气，以消除教师对校长的习惯性心理距离。
再次，在学校管理过程中，不仅要走群众路线，听取教师们的意见和建议，而且要建立健全的民主决策、民主管理制度。
学校管理中的总体目标、改革设想、重要决策等，由教师反复酝酿讨论后决定，使学校各项工作都得到教师的认同，教师在心理需求上得到参与决策的满足，从而与校长心息相通。
其三，重视心理互换。
所谓心理互换，就是各自把自己摆在对方的位置上，设身处地地体验和理解别人的感情，形成彼此间的共同感受。
就学校而言，就是校长站在教师的角度审视自己的工作作风和方法，教师则从体谅校长的角度设想：
“如果我是校长怎么办？
”若能做到心理互换，校长和教师就能相互理解对方的处境和要求，消除偶尔的成见和隔阂，从而建立和谐一致的人际关系，共同做好工作。
要做到心理互换，校长首先要心中装着教师，时刻替教师着想，想方设法为教师多办实事。
其次，校长要摒弃高高在上的自我意识，以普通教师的身份出现，经常参加教师自发组织的各种文娱体育活动，与教师打成一片。
再次，当教师一时感情冲动或对校长一时不了解而言行态度上有所冒犯时，校长应该理解其当时的处境和心情，不要耿耿于怀，斤斤计较，以谅解消除对方的心理压力和紧张情绪，待他冷静下来后，也会设身处地进行反思，认识自己的不对之处。
这些做法，都有利于心理互换，协调领导与教师之间的关系。
如何调动和激励教师
心态决定高度，所有的老师每天都应该以积极、热情的心态开始工作。
因为，教师每天要和最单纯的孩子在一起，通过自己的言行实现教育的目的，只有教师对教育这份职业持有坚定的热爱和信仰，才能更好地影响学生。
爱尔兰诗人叶芝说过：
“教育不是灌满一桶水，而是点燃一把火。
”作为校长，你必须点燃你的老师们心中的火焰和激情，确保校园里弥漫着积极、鼓舞人心的空气。
托德·威特克尔的《如何调动和激励教师》正是帮助校长建立积极高效、乐观向上的教师团队的一本好书。
●营造舒适、快乐和有序的氛围
如果校长想让教师在进入学校时精神振奋，感觉舒适，每天都能做得更好，还要在校园环境上花时间，创造条件，营造舒适、温暖、可人的校园环境，让学校像家一样温馨，处处给教师以美丽的心情和明朗的感觉。
●校长应当首先建立并提高个人士气
校长是学校最重要的人，校长每天的行为、所做的决定、说的话以及脸上的表情，对提高或降低教职工积极性都有直接的影响。
所以，校长首先要保证每天都以积极的心态面对各种情况、解决各种问题。
这种能力很关键，因为这会帮助我们把积极的心态融入到整个学校。
●帮助每位教师找到自己的位置
每个老师都是独立的个体，校长有义务感谢他们为学校所做的一切，并帮助他们发现优势，发掘潜能，找到自己的位置。
帮助老师认识自己的优势，最简单的方法是与他们单独交流和谈话，去课堂认真观察，将所看到的告诉他们，进而激发老师们树立自己的教育信念，让信念指引他们的方向。
“使学校最具希望和雄心的唯一方向是建立一个共同愿景。
共同愿景是一种精神理想，它让学校每位成员不仅看到现在学校的样子，还可以想象它的未来。
”一旦愿景建立，校长应该为这颗种子施以足够的肥料，精心呵护。
●充分发挥明星教师的辐射作用
关键教师是无形的领导力，德高望重的老师也是团队无形的领导，他们无论是在课堂教学改革还是在专业成长方面，都自觉地走在所有教师的前面，无形地起着引领方向的作用。
所以，校长应创造机会让明星教师演绎“多米诺骨牌”，轻松地将好风气渗透到整个学校。
让明星教师担任年级组长和教研组长，充分发挥其人格魅力和学术魅力，让每一个管理单元和教研组织形成凝聚力。
优秀教师是学校的宝贵资源，校长应多倾听他们的声音，基于他们的意见进行决策，时时让他们感到自己的重要和价值。
●让表扬成为学校的信条
寻找每一个老师值得肯定的事情，认可并鼓励，对鼓励团队士气非常重要。
校长要不断地认可每个人的努力，通过电话、短信、会议、电子邮件、表彰等方式，随时随地地表扬老师们的努力和成绩。
当欣赏和鼓励在校园的每个角落蔓延时，最终会鼓舞整个学校的士气，形成一种积极的力量。
●让沟通成为习惯
在管理中，有70%的成功因素是有效沟通。
在沟通中传播校长的教育理念，肯定老师的努力，宣传学校的好消息，营造民主气氛，这种气氛会渗透到每个办公室，最终成为学校的声音。
沟通是双向的，校长应积极给老师们创造表达思想和想法的通道，发表意见和建议，甚至宣泄的机会。
校长应真诚地放下架子，走到老师们之中，做一名专心的倾听者。
对校长来说，倾听是最美丽的沟通。
谈学校领导应如何与教师进行有效沟通
沟通，泛指使两方相通连，也指疏通彼此的意见。
人与人之间的沟通，主要是为了获得有价值的信息和心理上的满足，它既是人与人之间信息传递的一种途径，也是尊重人格、消除隔阂、增进友谊、形成共识的一剂良方，有效的沟通更是人与人之间心灵相通的彩虹桥。
对于一所学校而言，学校领导与教师之间的有效沟通显得尤为重要，因为学校管理是一项系统工程，既包括人力、财力、物力的配置使用，也包括教育、教学及其它工作环节的协调监控。
要协调好各方面的工作，调动广大教职员工的积极性，进而提升学校的管理水平，学校领导与教师之间就必须搭建一个有效的沟通平台。
那么如何进行及时、有效的沟通呢？
我结合自己的工作实践认为应从以下几方面入手：
一、要从“领导”的角色中摆脱出来大家可能都注意过这样一个现象，但凡受众人爱戴的领导者，在与别人进行交流沟通的时候总是那么地亲切和蔼，所以作为一名学校领导，更应该以亲切温和的态度对待每一位教师。
在与教师沟通时要从领导的角色中摆脱出来，要与教师平等相待，倾心相交。
沟通时，在鼓励教师讲实话、真话、心里话的同时，自己也要不摆架子，不讲套话，在信任的基础上做到知无不言，言无不尽。
在与教师沟通时要注意自己的表情和说话时的语气，和老师们沟通时要面待真诚的微笑，因为真诚的笑容是走进人心的最好通行证，往往一个微笑就能拉近人与人之间的距离。
在和年长的老师交流时不妨多用“您觉得呢？
”“您说呢？
”“好吗？
”等礼貌用语，让老师们被诚挚的尊重所包围；在与年轻教师交谈时，最后不妨习惯轻轻地拍拍他们的肩膀，微笑着点头许可，这会让年轻的老师感觉到特别地亲切。
沟通时如果领导者能从“领导”的角色中摆脱出来，就能与教师在情感上拉近距离，在许多问题上达成共识，更好地开展工作。
同时还能树立良好的领导形象。
二、要学会倾听人们利用语言进行交际的过程，是一种信息传递的过程。
学校管理活动中，学校领导与教师的交谈可以直接及时地交换信息、沟通意见、融洽人际关系。
说话是为了向听话人传递信息，而听话是为了准确地把握谈话者的意图、流露出的情绪、传播出的信息，并促使对方继续谈下去。
领导者在沟通中是否善于倾听，是沟通能否成功的决定因素。
有些领导总觉得比教师知道得多，高明得多，或高高在上，不愿听取别人的意见，或在反映情况时打断人家的谈话，而自己一通高论。
如此，往往阻塞了沟通渠道，使人们对其敬而远之。
俗话说：
“会说的不如会听的”。
在听取教师的谈话时，可以发现教师存在的思想问题，及时了解教师的情绪、意见、建议等，以便相应处理，免得问题积压，难以解决。
倾听本身也是一种鼓励方式。
学校中，许多教师往往不是埋怨工作辛苦，而是抱怨自己的意见、建议得不到应有的尊重。
教师的心情愉快莫过于学校领导能在工作中经常倾听他们的心声、尊重他们的意见。
倾听可以提高教师的自信心和自尊心，加深彼此的感情。
倾听还可以消除误解。
在很多情况下，学校中人与人之间的误会都是因为没有机会申述或彼此没有认真听而造成的。
如果学校领导在工作中经常听取广大教师的谈话，可以获得更多的信息，知道自己的不足，更好地了解下级，减少不必要的麻烦、误解和磨擦，增加人际
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