流程优化工具方法.docx
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流程优化工具方法
流程优化工具方法
企业流程治理（EnterpriseProcessManagement,EPM/BusinessProcessManagement,BPM）
名目
1什么是企业流程治理
2流程治理项目宗旨
3流程治理的三种不同层次
4流程治理的差不多特点
5流程治理的目的
6流程治理的目标
7流程治理原则
7.1 一、改变流程的结构或构造
7.2 二、改变流程上传递的信息流
7.3 三、改变流程上的知识流
8流程治理项目流程
9几种流程治理方法与工具
10流程治理方案实施
11流程治理项目的关键成功因素
11.1 一、与内部顾问团队精诚合作
11.2 二、项目界限明确界定
什么是企业流程治理
企业流程治理要紧是对企业内部改革，改变企业职能治理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程治理项目宗旨
1.通过精细化治理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化治理提高资源合理配置程度
5.快速实现治理复制
流程治理的三种不同层次
1.流程规范
整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化
适合企业任何时期，流程的连续优化过程，连续凝视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造
重新凝视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革时期：
治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的显现、新市场的显现等等。
流程治理的差不多特点
企业的流程按其功能能够区分为业务流程与治理流程两大类别。
1、业务流程是指以面向顾客直截了当产生价值增值的流程；
2、治理流程是指为了操纵风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客中意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为全然依据，专门是治理流程：
对外，面向客户，提高业务流程的效率
对内，面向企业目标，提高治理流程的效率，平稳企业各方资源（生产线平稳），操纵总体效率的平稳，实现企业总体绩效。
流程治理的目的
第一种观点:
1.保证业务流程面向客户；
2.保证治理流程面向企业目标；
3.流程中的活动差不多上增值的活动；
4.职员的每一个活动差不多上实现企业目标的一部分；
5.流程连续改进，永只是时。
第二种观点
按具体目的来分，企业对流程进行治理的目的有5种，包括：
1）梳理——工作顺畅，信息畅通
2）显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发觉问题，便于复制流程，便于公司对流程的治理
3）优化——不断改善工作，提升工作效率
4）监控——找到监测点，监控流程绩效
5）监督——便于上级对工作的监督
这5种目的，企业需要依照自身进展时期和遇到的具体问题而有所侧重，一样而言，对一个公司而言，开展流程治理第一时期的目标是：
1）理顺
2）显化，固定，使有可复制性
3）监控
4）监督
在完成第上升目标后，为了猎取连续竞争优势和扩大进展，第二时期的目标。
流程治理的目标
流程治理最终期望提高顾客中意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。
依据企业的进展时期来决定流程改善的总体目标。
在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
流程治理原则
1、面向企业目标原则。
2、工作流程设计表达全流程观念。
3、业务流程形成闭环治理。
4、面向客户的原则。
一、改变流程的结构或构造
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就能够通过精简和压缩流程的过程来实现重组：
1）压缩或去掉需要等待时刻的交接处；
2）把多个工作合并成一个；
3）用连续的处理取代需要停顿的工作；
4）调整资源消灭流程瓶颈；
5）实行并行工程；
6）使企业支持活动和治理活动成为客户制造价值的流程驱动；
7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于操纵和谐等方式。
二、改变流程上传递的信息流
由于流程的执行需要信息的支持，能够考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。
如：
1）将信息的猎取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；
2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；
3）利用信息技术保证信息畅通，排除使信息滞留和堵塞的环节等。
三、改变流程上的知识流
组织的知识有三类：
实体知识，企业已有或差不多明白的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和制造知识的能力。
这三个方面的知识，能够通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪制造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。
能够从连接、收集与跟踪、制造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。
流程治理项目流程
一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范畴
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：
实现流程描述
2.利用流程治理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范畴
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程治理方法与工具
几种流程治理方法与工具
一、查找入手点工具：
学习五角星
公司从不同的来源了解需要改进的领域：
客户、供应商、职员、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，因此有必要包括专门有制造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些专门挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的关心，而且这种关心并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的爱好会延伸到整个供应系统。
3、企业的职员对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观看者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：
80/20原则
流程选择确实是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
第一关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程治理”途中的每一个站台都做停留，在“流程治理”的一路上，选择在关注的地点停车。
三、流程选择工具：
绩效表现—重要性矩阵
流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。
假如两方面都按照1分～5分评判，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的确实是最需要改进的领域。
四、流程选择工具：
流程排序
可选择流程排序方法选择关键流程。
1）把每个相关流程以三个指标评量：
阻碍（Impact）、规模（Size）、范畴（Scope）；其中“阻碍”指流程再造后对企业以后营运目标的可能奉献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范畴”指再造时会阻碍到的成本、人事及风险。
2）“阻碍”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时（FTE）及需花费的预估经费来衡量；“范畴”能够使用时刻、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
4）成本及风险、时刻等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
五、流程优化或再造目标选择工具：
标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。
在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法能够为行业中的其他企业所效仿，因此，也能够将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
六、流程描述工具
描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。
可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程问题分析工具：
鱼骨图分析法
借助鱼骨图，从六个方面来查找流程问题显现的缘故。
这六个方面是5M1E：
Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出要紧缘故（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至缘故专门明确，形成解决方案的依据基础。
八、流程问题摸索工具：
5W3H分析法
九、流程优化工具：
ECRS技巧
ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的连续改进。
1、Elimination取消，对任何工作第一要问：
什么缘故要干？
能否不干？
1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；
2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成适应性机械动作；
2、Combination合并，假如不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
3、Rearrangement重排：
依照需要对工作的顺序进行重新科学排列。
4、Simplification简化：
指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
十、流程的σ测试
许多人听到6σ质量方法论，便想赶忙运算他们自己的流程σ，以判定他们距离6σ有多远。
对他们的第一反应有两个：
第一，你是否需要经常测试你的流程能力？
第二，你对自己的绩效是否中意？
假如两个问题的答案差不多上确信的，运算一下过程σ可能是专门有味但未必必要。
举例说明。
一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：
关于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺陷（defect）。
数据连续采集，测试出了过程能力，通过运算的产出率（yield）是99.9%。
电力公司关于其业绩专门中意（但一直在连续改进），其客户的要求也被专门好满足（通过客户的反馈意见而得出的结论）。
假如整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，同时公司的每一个人都明白得这一语言，确定流程σ是否有用？
我认为假如公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，运算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间能够进行相互比较。
当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或者订单收集或者呼叫中心）考虑6σ，那个企业最好是等到每一个人应用并明白得6σ时再加以应用。
假如每个人没有学习这一语言，组织内如何能够实现沟通呢？
假如一定要运算流程的σ，该如何做呢？
依旧上述的例子。
用5个步骤来运算过程σ：
第1步：
定义机会（opportunity）
机会在那个地点的意思是期望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。
比如说，一个职员每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。
那么，假如那个职员每天不出错或者出一次错就能够定义为一个机会。
超出的出错就被认定为缺陷。
再比如，6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中可不能超过3.4个显现缺陷。
关于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户能够容忍。
回到有关电力公司的例子。
假如断电时刻不超过1分钟，客户是能够容忍的，能够将断电时刻少于1分钟定义为机会，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。
第2步：
定义缺陷（defect）
缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。
不能满足客户的需求确实是显现了缺陷。
定义缺陷并非易事。
你第一必须与你的客户进行沟通，了解什么事件发生会引起客户不中意，这些事件差不多上缺陷。
关于Motorola来讲，客户认为的缺陷确实是手机不能正常工作。
回到所讲的电力公司的例子。
客户所定义的缺陷确实是一分钟断电。
连续一分钟没电关于客户来讲确实是缺陷。
第3步：
测试你的机会与缺陷
确定了什么是机会、什么是缺陷后，你便能够度量他们。
电力公司的例子相对比较直截了当而且简单，但在专门多情形下你可能需要一个正式的数据采集打算，并周密地组织数据采集过程。
一定要注意你所采集的数据是可靠的同时是在统计上有效的。
回到的电力公司的例子。
采集的数据是：
机会（去年）：
525,600分钟
缺陷（去年）：
500分钟
第4步：
运算你的产出率（yield）
从机会总数中减去缺陷总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产出。
回到电力公司的例子，流程产出率为
（（525,600-500）/525,600）*100=99.90%
另外有一个（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要输入相应的机会数与缺陷数，就能够自动运算出流程产出率。
第5步：
找出流程的σ
假如不使用6σ运算器，最后一个步骤确实是利用上述第4步运算出来的流程产出率，从对比表（概率与数理统计中能够专门方便地找到有关表格）中方便地查出σ值。
然而那个地点需要一系列假设，才能对最终结果进行分析，包括假设数据是平稳的、服从正态分布等。
流程治理方案实施
一、流程再造实施打算
1.成立流程治理委员会
2.培训：
流程与规范描述方法和技巧
3.确定流程和规范模板
4.流程和规范的形成5.业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行操纵进度
6.治理流程按职能分类分解流程
7.确定流程负责人
8.制定流程动态治理制度
9.形成流程和规范相关文件
二、考评方案实施打算
流程治理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业专门容易回到原先的状态，流程治理项目的成果就难以真正巩固。
1.成立考评委员会
2.考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系
3.指标收集表格
4.总经理主持开会通报KPI和指标标准体系
5.一定限期的沟通提出异议时刻
6.考评委员会决策通过KPI和指标标准体系
7.人力资源部依照标准执行
8.考评流程
9.考评标准
10.考评方法
11.运算方法
流程治理项目的关键成功因素
1、领导全面支持。
作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。
表达改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程治理的成功才有保证。
流程治理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及专门多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。
假如企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何成效。
2、持之以恒的培训，包括治理思想和治理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到职员?
真正的改革执行者，使全体职员统一思路，保持一致行动；
3、广泛参与。
所有受实施阻碍的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。
充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。
如此保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，职员是流程的最终执行者，职员的参与有助于及早适应和改进系统；
4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。
流程治理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发觉问题和作出改进。
同时认真选择试点部门，应该选择能够从流程治理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；
5、注意基础数据的预备。
基础数据的重要性和困难往往估量不足，将会专门大程度地阻碍流程治理的实施，因此及早进行这方面的预备。
一、与内部顾问团队精诚合作
1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。
2.参与积极性高，以项目为已任。
3.更关注方案，充分摸索，提出更多的建议。
4.明白得更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
二、项目界限明确界定
1.流程规范的范畴：
以公司在业务流程为主，要紧涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产打算、爱护后勤、全面质量、项目治理（含基建上科研）等八大业务流程。
2.变革程度：
尽量不涉及部门职能变革和职能分配。
3.流程优化参与人：
部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4.流程规范精细化程度：
岗位、岗位参与人。
5.流程优化程度：
主业务流程的全面优化。
企业业务流程图设计方法
名目
1企业流程图概述
2企业流程图的类型
3企业流程图的特性
4企业流程图的绘制方法
企业流程图概述
要再造流程，就不仅要给企业的流程进行命名，还要把各流程的活动关系表示出来，以及不同的流程之间的关系表示出来。
这种表示能够通过文字表述，但企业流程的形式化表达只是在一样意义上对流程的一种抽象的描述，为了更好地认识流程、分析流程以及对流程进行重新设计，必须有比较直观的图形表示，这确实是企业流程图。
通过企业流程图，我们也能够清晰地看出活动之间的关系如何，企业流程与流程之间又存在着什么样的关系。
如此，在进行再造时，我们就能专门方便地识别再造的关键所在，以及其他流程对将被再造的流程有何阻碍。
流程图使得大伙儿在讨流程时，有了共同的语言。
企业流程图的类型
企业是以流程为基础来进行运作的，企业中存在着形形色色的、难以计数的、大大小小的流程。
企业的流程图一方面反映每一流程中各活动之间的关系，另一方面用来反映各流程之间的关系。
因此，企业的流程图就其整体来说可分两大类：
单体流程图与综合流程图。
一、企业的单体流程图
企业的单体流程图要紧是反映单个流程中各活动的组成及活动之间的逻辑关系。
企业中大量的流程图差不多上单体流程图。
依照研究需要的不同，常用三种类型的流程图来表示单个流程。
1、流程的工艺视图
企业流程的工艺视图是按时刻的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。
这种图形表达之因此称为工艺视图，是因为它和制造工艺有类似之处。
在ISO9000系列中，要求企业的运营流程和治理流程就用这种方式来表达，这种模型在企业中也称为“业务流程图”或“治理流程图”或“作业流程图”。
企业流程的工艺视图的形式能够是框图形式，也能够是表格形式。
一样来说，从业务流程图上能够表达：
a.明确的活动；
b.各个活动所涉及的部门或岗位；
c.明确的工艺步骤和时刻顺序；
d.各活动之间的要紧信息联系。
流程的工艺视图的特点是：
比较形象、直观，易于明白得。
2、流程的系统视图
企业流程的系统视图是利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。
企业流程是一个复杂的人造系统，是一个多元的复杂的集合。
用系统的观点来看待企业，往往关注的是企业流程的活动、活动之间的结构和流程的状态变化等。
因此，在这种视图中，有两种建模方法：
流程结构建模法和流程状态建模法。
（1）流程结构建模。
流程的结构模型反映流程中活动与活动之间的相互作用的邻接关系。
结构模型是利用系统分析方法研究企业流程的基础。
流程的结构模型也能够用流程结构矩阵来表示。
（2）流程状态建模。
流程结构建模是从企业流程整体来考虑活动之间的邻接关系，反映了流程的静态特性。
当某个活动被执行以后，流程就由一个状态转化为另一个状态。
流程状态模型就反映了企业流程中这种活动的状态变化，反映了流程的动态特性。
常见的流程状态建模方法有：
PERT、GRAI和Pertri等。
PERT，即ProgramEvaluationReviewTechnique，称之为“打算评审技术”，是1958年在安排和操纵北极星导弹过程中，由美国海军专门项目办公室倡导进展起来的一种治理手段。
它的差不多原理是：
用网络来表示生产和工作的进度，运算各项活动（也称作业或工序）的有关时刻参数，使治理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程打算，以求得完工期、资源和成本的优化方案。
在PERT中，用一条有向边表示一项活动，有向边的权数即为此活动要消耗的时刻和资源，节点表示事件，即有向边的始点和终点分别表示活动的开始和终止，活动的开始和终止均表示了流程的状态。
每项活动所需要的时刻用三点估量法来估测，即由专门熟悉该活动的人员估量三个值；最乐观时刻、最可能时刻、最悲观时刻。
需要这三个时刻估算值作为活动的不确定的度量标准，并代表人们对非标准的开发性方案中大部分活动的全部认识。
依照这三个时刻值能够期望时刻值（TE）、方差（σ2）和标准差（σ）。
需要用最大的期望时刻值来完成的活动和事件的序列叫关键路线。
关键路线的识别将有利于治理人员对整个流程的操纵和优化。
PERT网络除了用于基于时刻的关键路线分析外，扩展的打算评审技术还用于时刻费用、时刻-人力的权衡和优化。
PERT网要紧用于生产和工艺流程。
3、企业流程的信息视图
信息是企业流程处理的一个要紧对象，企业流程的信息视图着重刻画了企业流程中信息流程的变化过程。
信息视图的要紧建模方法有：
结构化方法和面向对象法。
这两种方法的专业性差不多上专门强的。
二、企业的综合流程图
我们说企业的流程图能够与企业组织图相对比、相比美，这并不意味着企业的单体流程图就具有这种功能。
企业的单体流程图展现的只是流程中各活动与活动之间的关系，仅反映了从事这些活动的个体与个体之间的某种关系，它无法让人对企业的全部流程有一种整体的把握。
而企业的组织图却反映了企业的群体与群体之间的关系。
在企业的组织图中，企业的职员个体与个体之间的关系并没有表达，也不需要表达。
企业的组织图以简洁明了的形式，展现出企业组织的整体构架，让人一看就明白该企业是如何构建的。
实际上，能与企业组织图相对比的是企业的综合流程图。
企业的综合流程图反映的是企业众多的流程中，流程与流程之间的关系。
它不是以活动为差不多单位，相反，它以一个个活动的集合--流程作为差不多单位。
它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是企业的个体与个体之间的关系。
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