中粮集团考核管理制度.docx
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中粮集团考核管理制度
中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）
第一章总则
第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：
1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：
1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：
1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：
组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：
个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：
定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
对业务单元的关键业绩指标的评价主要采用定量评价的方式。
5、定性评价：
定性评价是对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务产出的衡量方式。
对职能部门主要以定性评价为主。
6、业绩合同：
业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认本评价期内受约人应实现的目标所订立的书面协议。
期初根据集团整体发展战略签订业绩合同，期末进行评价。
第六条绩效评价采用分级评价的方式进行。
组织绩效评价和经理人绩效评价由集团统一组织实施，员工绩效评价由所在部门组织实施。
第二章组织机构和职责
第七条为使绩效评价管理规范、有效运行，特成立绩效评价管理机构负责相关决策与监督执行，管理机构由绩效评价领导小组（以下简称领导小组）和绩效评价办公室组成。
第八条领导小组成员由董事长和6S委员会、集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部等部门负责人组成。
主要职责：
全面领导绩效评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权。
第九条绩效评价领导小组下设绩效评价办公室，由集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部相关人员组成。
主要职责：
组织绩效评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等。
绩效评价办公室工作分工：
（1）集团办公室：
协助董事长、总裁确定其他集团负责人的定性指标，审核职能部门任务绩效评价指标，提供行业和标杆企业数据资料，对绩效过程进行监督和控制。
（2）战略部：
结合定量指标审核业务单元定性指标，对绩效过程进行监督和控制。
（3）财务部：
审核业务单元定量指标，对定量指标进行计分，对绩效过程进行监督和控制。
（4）人力资源部：
承担绩效评价的组织工作，负责实施集团负责人（董事长、总裁除外）和职能部门绩效评价、经理人胜任力评价以及业务单元定性指标评价工作，汇总得分，兑现评价结果。
（5）审计部：
负责过程监督与控制以及审定各项指标的完成情况。
第三章业务单元评价体系
第十条业务单元业绩评价指标体系以业务单元竞争战略为核心,按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个评价维度设置指标体系。
其中财务是对过去业绩的评估，客户、内部运营、学习与成长是对驱动未来业绩的评估。
评价指标根据业务单元竞争战略和经营状况，选取重要的、关键的指标进行评价。
原则上各业务单元定量指标权重占80%，定性指标权重占20%。
第十一条业务单元业绩评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，主要包含以下流程：
1、确定指标和权重
各业务单元根据年度经营和工作计划以及全面预算确立评价指标和权重的初步方案，经主管领导审核后提交绩效评价办公室，由绩效评价办公室统一审核下达。
业务单元提出评价指标初步方案时须参照以下原则：
（1）定量指标原则上占80％的权重，其中财务类指标的权重不超过60％。
（2）重要的、对推进战略有关键作用但不宜量化评价的指标即定性指标原则上占20％的权重。
2、设定评价标准
（1）定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值。
预算值来源于全面预算，须在综合考虑战略推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出。
历史值根据上年度实际完成值确定，主要强调增长性。
原则上历史值占80％的权重，预算值占20％的权重。
（2）定性指标根据主管领导提出的评价标准设定。
3、签订业绩合同
绩效评价办公室根据确认的评价指标、权重和标准，按照统一格式制定业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和业务单元总经理签订。
业绩合同一式三份，主管领导、业务单元总经理、绩效评价办公室各存一份。
4、过程控制与管理
在日常经营管理中，主管领导以评价指标为依据，参照管理报告，对业务单元的指标完成情况进行监督和指导。
因不可抗力导致经营环境发生重大变化，业务单元可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室调整。
5、评价计分
（1）各业务单元在规定时限内根据规则计算本年度定量指标得分，并结合外部市场情况撰写总结报告阐述各项指标的完成情况。
（2）在年度总结和预算会上，业务单元总经理代表业务单元进行述职，董事长、总裁、主管领导对定性指标进行评价。
（3）绩效评价办公室计算业务单元初步业绩得分，供预发奖金使用。
（4）集团财务决算完成后，绩效评价办公室按照决算数据重新计算各业务单元的业绩得分。
（5）绩效评价办公室汇总得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组综合考虑业务单元的成长性、回报率、贡献度、行业地位等因素对得分在上下20％的范围内进行调整。
第十二条绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各业务单元的主管领导，由主管领导反馈给各业务单元总经理，作为下年度制订绩效改进计划的依据。
第四章职能部门评价体系
第十三条职能部门评价分为任务绩效和周边绩效，各占80％和20％的权重。
任务绩效：
根据集团发展战略和部门职责确定职能部门的任务绩效指标。
任务绩效指标可根据需要分为常规任务绩效指标和特殊任务绩效指标，常规任务绩效指标主要依据部门职责确定，特殊任务绩效指标主要依据集团战略阶段性要求确定。
任务绩效指标以定性评价为主。
周边绩效：
主要评价职能部门的服务和协同情况，由有关职能部门和业务单元进行评价。
周边绩效以确定的评价表形式进行评价。
第十四条职能部门任务绩效评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，主要包含以下流程：
1、确定任务绩效指标、权重以及评价标准
各职能部门根据部门职责和集团战略阶段性要求，提出指标、权重和评价要点，经主管领导审批后提交绩效评价办公室。
2、签订业绩合同
绩效评价办公室根据确认的评价指标、权重和评价要点，按照统一的格式填写业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和职能部门负责人签订。
业绩合同一式三份，主管领导、职能部门负责人、绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理
在日常经营管理中，主管领导以评价指标和要点为核心，对职能部门的指标完成情况进行监督和指导。
因不可抗力导致工作环境发生重大变化，职能部门可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室具体调整。
4、评价计分
（1）各职能部门在规定时限内对本年度各项指标完成情况进行自评，填制业绩评价表，并撰写工作总结，提交绩效评价办公室。
（2）绩效评价办公室组织各有关业务单元和职能部门对周边绩效进行评价。
（3）绩效评价办公室将业绩评价表和工作总结提交董事长、总裁、主管领导进行评价，并结合周边绩效的得分计算总分。
（4）绩效评价办公室汇总所有职能部门得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组结合各职能部门的工作表现在上下20％的范围内进行调整。
第十五条绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各职能部门的主管领导，由主管领导反馈给各职能部门负责人，作为制订下年度绩效改进计划的依据。
第五章集团负责人评价体系
第十六条集团负责人（不含董事长、总裁）业绩评价主要包括以下流程：
1、确定业绩评价指标、权重和目标值
集团负责人（不含董事长、总裁）的业绩评价指标根据分管业务单元（职能部门）和工作分工，由董事长确定，反馈给绩效评价办公室备案。
2、签订业绩合同
按照集团统一格式制定业绩合同，由董事长和其他集团负责人签订。
业绩合同一式三份，董事长、其他集团负责人和绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理
在日常经营管理中，董事长、总裁以评价指标为依据，对其他集团负责人的指标完成情况进行过程监督和指导。
4、业绩计分
集团负责人业绩得分计算公式为：
业绩得分＝分管业务单元（职能部门）业绩平均得分×70％＋个人业绩得分×30％
第十七条董事长将评价结果和绩效表现评语反馈给其他集团负责人，作为其制订下年度绩效改进计划的依据。
第六章经理人评价体系
第十八条经理人的评价依据KAAPP模型进行，即评价知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）评价。
其中能力、态度（胜任力评价）用于年度绩效评价，是经理人年度绩效得分的组成部分。
知识和个性主要用于招聘和晋升，按照需要进行评价。
知识（K）维度包含4个要素：
战略知识、财务知识、专业知识、经验。
能力（A）维度包含7个要素：
领导、规划、决策、学习、创新、培育下属、协调。
态度（A）维度包含3个要素：
团队、诚信、敬业。
个性（P）维度包含6个要素：
激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。
第十九条经理人业绩评价主要包括以下流程：
1、确定业绩评价指标、权重和目标值
业务单元总经理、职能部门负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在单位一致。
业务单元总经理、职能部门负责人以下的经理人，根据业务单元总经理、职能部门负责人的业绩评价指标、权重和目标值，由业务单元总经理、职能部门负责人按照工作职责和分工分解确定，反馈给绩效评价办公室备案。
2、签订业绩合同
各级经理人根据确认的评价指标、权重和目标值，按照集团统一格式制定业绩合同，由经理人和直接上级签订。
业绩合同一式三份，直接上级、经理人、绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理
在日常经营管理中，各级经理人的直接上级以评价指标为依据，对经理人的指标完成情况进行过程监督和指导。
4、业绩计分
业务单元总经理、职能部门负责人的业绩得分等于所在单位业绩得分。
其他经理人的业绩得分由直接上级根据工作完成情况进行评价打分，报绩效评价办公室。
第二十条经理人的能力、态度评价按照《中粮集团经理人胜任力评价操作手册》（附件二）执行。
胜任力评价采用360度方式，由上级、平级、下级通过网上进行评价，各占一定的权重。
绩效评价办公室统一汇总计算各经理人的得分并确定胜任力评价等级。
第二十一条经理人年度绩效得分综合业绩、能力、态度的评价得分计算，计算公式为：
年度绩效得分＝业绩得分×70％＋能力得分×20％＋态度得分×10％
第二十二条部门业绩评价分数在90分以上的经理人，绩效评价办公室根据胜任力评价结果确定年度绩效评价等级，具体为：
胜任力评价等级
年度绩效评价等级
优秀
A
良好
B
称职
C
第二十三条部门业绩评价分数在90分以下的经理人，绩效评价办公室根据胜任力评价结果确定年度绩效评价等级，具体为：
胜任力评价等级
年度绩效评价等级
优秀
B
良好
C
称职
C
第二十四条绩效评价办公室负责将评价结果反馈给各级经理人的直接上级，直接上级对下属经理人的绩效表现撰写评语交绩效评价办公室存档，并将绩效得分和评语反馈给下属经理人，作为下年度绩效制订改进计划的依据。
第七章员工评价体系
第二十五条职能部门员工绩效评价按照以下方法进行，由各部门内部组织实施。
业务单元员工绩效评价由各业务单元参照内部管理办法组织实施。
第二十六条员工绩效评价包括业绩（P）、能力（A）、态度（A）三个纬度。
能力、态度指标由集团统一制定参考指标，期初进行选择或者自行制定。
第二十七条员工绩效评价主要包括以下流程：
1、确定评价内容
依据部门职责和直接上级的业绩合同，由员工的直接上级与员工就本期的工作任务、绩效目标、进度要求、工作标准、预期困难、需要资源和条件等进行沟通，并确定业绩指标，填写绩效目标表（附件三《员工绩效目标表》），一式两份，双方签字确认后各存一份。
2、过程控制与管理
实现目标过程中，经双方同意后可根据实际情况追加或减少原定指标，由直接上级具体进行调整。
在评价期内，直接上级有责任和义务通过例会、谈话等方式对员工的指标完成情况进行及时的指导与监控。
3、评价计分
评价期末，直接上级依据期初设定的业绩指标、能力指标、态度指标，结合员工的实际情况作出评价。
计算公式为：
年度绩效得分＝业绩得分×70％＋能力得分×20％＋态度得分×10％
4、汇总反馈
各职能部门统一汇总员工的评价分数，并根据分数按照比例排序，反馈给绩效评价办公室（附件四《绩效评价结果反馈表》），同时提供直接上级对员工绩效表现撰写的评语，各等级分布比例如下：
第二十八条直接上级向员工反馈绩效评价分数、等级和工作期望，作为下年度制订绩效改进计划的依据。
第八章评价结果运用
第二十九条绩效评价结果是各单位及个人实际贡献的综合反映，作为奖金发放的根本依据。
1、中管、委管以外集团负责人奖金计算方法为：
实发奖金＝奖金基数×业绩得分÷100×集团效益系数
2、职能部门奖金总额及职能部门负责人奖金数额计算方法为：
（1）计算可供全部职能部门分配的奖金总额（T1）
奖金总额（T1）＝上年奖金总额×集团效益系数
（2）计算部门奖金应发总额（T2）和负责人应发数额（T3）
部门奖金应发总额（T2）＝部门奖金基数×业绩得分÷100
负责人应发总额（T3）＝负责人奖金基数×绩效得分÷100
（3）计算部门奖金实发总额（N1）和负责人实发数额（N2）
N1=T1×T2/（∑T2+∑T3）
N2=T1×T3/（∑T2+∑T3）
3、业务单元总经理及其它经理人奖金计算方法为：
总经理实发奖金（N3）＝奖金基数×绩效得分÷100×集团效益系数
其他经理人实发奖金（N4）＝总经理实发奖金（N3）×（0.5-0.7）×n（n为其余经理人人数）
4、奖金基数根据《中粮集团薪酬管理办法（试行）》有关规定确定；集团效益系数按照集团当年经营情况由集团党组确定。
5、60分以下无奖金。
第三十条绩效评价结果将作为选拔任用经理人及其后备的重要依据。
集团在确定提拔经理人及其后备时，必须参考个人绩效评价结果进行筛选。
欲进行岗位晋升变动的员工，在晋升前两年其原岗位年终业绩考核得分等级不得低于B级。
如员工连续三年绩效评价得分等级为C，则应调整到较低级别的岗位。
第三十一条个人绩效评价结果将作为基本工资调整的主要依据，基本工资按照A、B、C不同等级上涨不同的比例。
第三十二条个人绩效评价结果既是培训对象选拔的依据，也是选择培训开发内容的重要依据。
第三十三条个人绩效评价结果是员工职业生涯发展的重要参考依据。
1、年度绩效评价结束后，将所有人员的绩效分数进行系统分析，按照绩效分数大小进行排序，并纳入相应的人才库，分别为这些不同绩效表现者设计相应的职业发展规划。
2、对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀经理人和员工，建议通过岗位轮换、有针对性的培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，优先予以提拔重用。
3、对绩效不能达到要求、能力改进不明显的员工，建议通过转岗等方式，让其在更合适的岗位上发挥作用。
第三十四条业绩表现特别突出、为集团发展做出突出贡献的团队和个人，可参加特殊贡献奖的评选。
第九章其他
第三十五条如果被评价者在评价期内出现下列情况，将视情节轻重，经绩效评价领导小组同意后扣减当事人的绩效评价得分（最低扣至零分），同时执行集团相关规定：
1、经公安机关认定涉及刑事案件；
2、违规、违纪事件；
3、安全生产事故；
4、经有关部门认定涉及安全保卫事件；
5、违反计划生育政策；
6、因渎职给集团造成重大损失的；
7、无故旷工超过规定时限的；
8、不服从集团安排；
9、其他严重违反集团纪律或损害集团利益的行为。
第三十六条在绩效评价过程中，被评价者如认为受不公平对待对绩效评价结果有争议，有权在绩效评价结果反馈结束后10个工作日内向绩效评价绩效评价办公室进行申诉。
1、申诉形式
申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效评价办公室负责将申诉统一记录备案。
2、申诉处理
绩效评价办公室对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效评价办公室参加的申诉评审会。
经理人的申诉评审结果由领导小组最终确认，员工的申诉评审结果由绩效评价办公室最终确认。
如果被评价者申诉内容属实，申诉评审后需要对申诉人重新进行评价，重新评价结果即被评价者在本评价期内的绩效得分。
申诉评审会还需要确定评价者在绩效评价过程中是否存在不公平现象。
如果发现评价者在评价过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。
3、申诉反馈
申诉提出之日起5个工作日内对是否进行评审给予申诉人答复。
申诉评审会完成后的5个工作日内将新的绩效评价结果以书面形式反馈给申诉人。
第三十七条绩效评价监督执行以下规定：
1、各部门的绩效评价原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。
2、为防止出现根据个人关系对下属员工进行评价的现象，每次绩效评价结束以后，绩效评价办公室将随机抽取几个部门，对绩效评价结果进行复检，减少绩效评价中的不公平。
3、复检采取重新打分的方式，由绩效评价办公室选取与复检部门相关联部门的经理人和员工，组成复检小组，对复检部门的员工按照正常的绩效评价流程与方式进行打分。
4、对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，绩效评价办公室应查阅该部门的绩效评价原始文件，如认定该部门在绩效评价过程中确实存在不公平现象，上报领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚。
第十章附则
第三十八条本办法由绩效评价办公室负责解释。
第三十九条本办法的试行时间为2009年1月1日。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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