制定工作计划的基本流程.docx
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制定工作计划的基本流程
制定工作计划的基本流程第一篇：
制定工作计划的基本流程1、明确任
务：
包括指标、实现时间、预算、质量标准、考核标准、主要里程碑，制定工作计划的基本流程。
例如：
（1）、银晨任务是到年底完成销售收入8000万，成本费用6000万，税前利润**万。
（2）、投入流动资金500万。
（3）、应收帐款少于500万。
（4）、超额完成税前利润10％奖励20万。
（5）、主要里程碑：
第一季度完成所有拳头产品的开发设计定型、生产组织准备，同时进行产品宣传，包括广告；第二季度完成所有产品进入销售渠道，并进行促销，包括提高渠道返点、折扣和让利；第三季度保证售后服务体系完善，对客户投诉、退货和返修有立即响应机制，例如呼叫电话24小时值班等等；第四季度保证应收帐款及时回笼。
2、进行任务分解（分解到单位时间和岗位）：
例如：
产品a的任务分解（老王是产品a项目负责人）
（1）、产品a设计：
（负责人阿一，监督人李
二、协调人老王）：
a.设计单位储备（起止时间：
月日
月曰）b.设计单位预选、招标和评审组织（起止时间：
月曰一一
月曰）c.设计单位资格认证（起止时间：
月曰一一月曰）d.设计
外包委托和设计外包合同管理（起止时间：
月曰一一月曰）e.
设计工作质量控制（起止时间：
月曰――月曰）f.设计成果评审组织、设计验收、设计支付（起止时间：
月曰月曰）
（2）、
产品a生产组织（负责人阿二，监督人李三，协调人老王）a.
生产单位储备（起止时间：
月曰一一月曰）b.生产单位预选、招
标和评审组织（起止时间：
月曰――月曰）c.生产单位资格认证
（起止时间：
月曰――月曰）d.生产外包委托和生产外包合同管理（起止时间：
月曰一一月曰）e.生产过程产品质量控制（起止
时间：
月日一一月曰）f.样品评审组织（起止时间：
月曰一一月日）g.批量产品验收（起止时间：
月曰一一月曰）h.外包生产支
付（起止时间：
月日一一月日）（3）、产品a原料采购（负责人
阿三，监督人李四，协调人老王）a.原、材、物料和工、器具供应商储备（起止时间：
月曰月曰）b.供应商预选、招标和评
审组织（起止时间：
月日一一月曰）c.供应商资格认证（起止时
间：
月日一一月曰）d.样品评审组织（起止时间：
月日一一月曰）
e.采购合同谈判和采购合同执行管理（起止时间：
月曰――月曰）
f.原材物料的物流配送调度和库存控制（起止时间：
月曰――月
曰）g.原材物料验收（起止时间：
月曰――月曰）h.采购支付（起止时间：
月曰一一月曰）（4）、产品a销售（负责人阿四，监督人李五，协调人老王）a.市场调查（起止时间：
月曰一一月曰）
b.产品定位和顾客定位（起止时间：
月曰――月曰）c.定价策略，
包括成本核算、竞争产品分析、潜在客户心理分析、增值点估价（起止时间：
月日——月日）d.销售网络，包括销售代理商储备、
认证、代理合同谈判和执行管理、押金、销售网络分布（起止时间：
月日月日）e.销售政策，包括折扣、返点、铺货额度、
货款结算方法、物流配送条件、订货方式等等（起止时间：
月日――月日）f.产品，包括款式、类型、质量保证、售后服务内容、退换货条件等等（起止时间：
月日一一月日）g.销售组织，
包括销售创意、销售口号、销售概念、促销、广告、销售额度分解、销售业绩追踪等等（起止时间：
月日一一月日）h.产品配送
管理，包括物流计划、配送调度计划、库存管理、生产商协调计划、向生产商提交的订单管理等等（起止时间：
月日——月日）i.订单管理，包括销售代理商订单或发货单管理、订单需求产品分配合配送调度、生产商生产进度协调、配送公司协调等等（起止时间：
月日一一月日）（5）、产品a应收帐款管理（负责人阿
五、监督人李
六、协调人老王）a.销售代理商信用调查（起止时间：
月
日――月日）b.销售代理商授信额度控制，包括铺货额度、应收帐款额度（起止时间：
月日一一月日）c.应收预警（起止时间：
月曰一一月曰）d.催收（起止时间：
月曰一一月曰）e.追索（起
止时间：
月曰一一月曰）（6）、产品a生产计划管理（负责人阿
六、监督人李
七、协调人老王）a.产能安排，包括原材物料采购计划、生
产商生产计划、物流配送计划等等制定（起止时间：
月日――月日）b.成本控制（起止时间：
月曰一一月曰）c.质量控制（起止
时间：
月日一一月日）d.订单管理，包括预测、分发、平衡（起止时间：
月日——月日）e.生产排程和调度计划（起止时间：
月日――月日）f.生产和销售计划完成进度过程监控和调整（起止时间：
月日一一月曰）
3、进行主要人员分工：
说明：
除老王不可以兼职外，其余人均可以在其他产品或任务中兼职，而且监督人李
二、李
三、李
四、李五等等可以是一个人，工作计划《制定工作计划的基本流程》。
4、倒排时间表。
根据里程碑，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、生产产能、投放市场产品等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完成都不好。
5、倒排工作流程。
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由老王负责协调各个工作岗位的协同和配合。
老王必须理出协同计划，也即倒排工作流程。
例如12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
6、任务完成指南和要点应该列出主要任务完成的方法。
例
如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对生产商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了工作计划的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证计划可以有序完成。
否则对员工来讲，计划只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
以上工作并不复杂，但需要积累，刚一开始有点麻烦，但一旦养成习惯，工作效率会极大的提高。
这是我的体会。
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第二篇。
制定学习计划的基本准则制订学习计划要科学、周
密、切实可行，既讲究原则性，又具有一定的灵活性，不要让计划成为纸上谈兵。
制定计划主要是针对自己的课余时间而言的。
因此，制订学习计划，必须从科学、合理地利用课余时间入手。
（1）考虑要全面学习计划自然要多考虑学习的具体安排，但学习毕竟只是生
活的一部分内容，不可能除了课内学习以外，将课余的一切时间仍然全部安排于学习。
但其他活动，无论是好的方面还是坏的方面，都会给学习造成影响。
因此，在制定学习计划时，必须将学习与其他各项活动统筹安排，除了学习、吃饭和睡觉等项内容不可或缺外，应该把娱乐和锻炼也考虑在内，另外也别忘了给自己留一点与朋友和家人谈天的时间。
总之，要使一天的活动富有变化，各有固定的时间和步骤。
过一种健康、有规律的生活，这是有效学习的基础。
（2）切合实际
计划反应的目标是理想，是一种可能性，其出发点应当是自己的实际情况。
制定计划就是要解决当前的实际与未来理想之间的矛盾，将可能转化为现实。
因此，计划既不能高于现实，又不能高不可攀。
不少同学在制定计划时劲头很足，但往往忽略了自己的实际情况，结果实行起来感到困难重重，甚至因要求过高而无法实施，使计划成为一纸空文。
那么，什么是实际情况，怎样才能切合实际呢。
一般须把握好以下几点：
明确自己的学习水平，确定计划学习的起点；明确可支配的时间，确定各个阶段的学习内容；明确学习任务，确定每天具体的学习安排。
另外，还应考虑各个学科的教学情况，使自己的学习计划能与教学进度相配合，这样才不会使个人的计划语学校的安排发生
冲突，从而促进在校的新课学习。
（3）突出重点
制订计划要突出重点，不要平均使用力量。
学习时间是有限的，但学习内容却是无限的，所以学习必须有重点。
应该确保重点，兼顾一般。
所谓重点，一是指自己的学习中的弱科，二是指各学科中的重点内容。
每个同学都可能有自己的弱科，有的感到外语较难，有的觉得数学问题较多，制定计划时就应该把这些情况考虑进去。
另外，有些学习优秀的同学，因为要参加学科竞赛或希望发展某些方面的特长，在课余时间里还需要安排一些提高性的学习。
那么对于这些优秀同学，课余提高性的学习内容也就成了他们学习计划中某一阶段的学习重点。
重点确定以后，必要时还可以根据学科的不同特点，将重点内容再细分为几个专题，在兼顾其他学科学习的同时，集中一个月或几周的课余时间去攻一个专题；解决一个专题以后，在集中一段时间专攻第二个专题、第三个专题...这种各个击破，集中力量打歼灭战的计划学习方式，无论对于补差还是提高，都是行之有效的方法。
（4）具有灵活性计划安排一般要具体明确的要求和量化指标，以便于执行和检查；同时也不能过于呆板，一方没有任何灵活变通。
一方面要紧凑，不浪费时间；另一方面也不能好高骛远，排的过满、过紧，而要留有余地，排出机动时间，保持一定的弹性和保险系数，以便于应付突发情况。
不过，虽说计划要有灵活性，但原则上必须采取不能变的态度。
因为要想养成习惯，原则上就不能有例外的事情。
如果总有例外，那是不可能养成习惯的。
正确的态度是：
先定出不超过实际的计划，计划一旦订立就，就尽量不变更。
（5）突出科学性
脑体结合，文理交替，这是学习内容在计划安排上的一个基本准则。
“心之官则思”，思维
要靠大脑，学习是个艰苦的过程。
要使大脑神经细胞正常工作，就必须保证脑细胞的新陈代谢。
所以在安排计划时，不要长时间的从事单一的活动，而应该像学校的课程安排一样，学习一段时间后应适当休息；比较长时间学习以后，应当去锻炼或娱乐一会儿，然后再回来学习。
计划中对学习科目的安排，要注意文理科交替，相近的学习内容不要集中在一起学习。
同时，要掌握自己的生物节律。
计划中的学习和娱乐活动时间，应根据自己一天的智力活动节律合理的设计与安排。
只有这样，才能大大提高计划学习的效率。
（6）长计划和短安排相结合
长计划是明确学习目标，大致的安排；短安排则是具体的行动计划。
科学研究表明：
将目标和任务明细化，有利于目标的实现和任务的完成。
这就是长计划要和短安排相结合的原因。
7）根据不同学科制订不同计划
各门学科都具有自身的特点、规律，只有根据自身的情况“因科制宜”，制定不同学科的学习计划，才能各个击破。
有些同学面对众多学科了无头绪，碰碰这科，有摸摸那科，分不清主次轻重，更不会根据自己各学科的强弱情况来及时调整学习计划，从而使学习陷入无效和无序状态。
因此，在制定分科学习计划时，还需要注意一下几点：
根据各学科进度及特点，制订全学期学习的总目标和时间安排。
根据自身优势和劣势学科情况，制定各科学习的具体措施和时间安排。
要重视基础学科的学习，例如高中的语文和数学。
因为学好基础科是学好其他科的基础。
（8）既有重点，又不偏科
学科的重点指的是三个方面：
一是主要学科（如：
高中语文，高中数学，高中物理，高中英语，高中化学）；
二是在某一学习阶段，主要学科中学得比较差的学科；三是某一学习阶段，非主要学科中学得比较差的学科。
防止偏科是因为各门的知识是相互联系、相互影响的，偏废了哪一学科都必然影响学习质量和学习能力的全面提高。
不偏科绝不是说要平均使用学习时间和精力，而是在总的学习过程中，一方面应把主要的时间和精力用在主要的学科上，特别是用在主要学科中的薄弱部分上；另一方面也应抽出部分时间和精力用在其他学科是。
要从各学科学习的实际情况出发，合理的分配时间和精力，使各学科都能得到恰如其分的学习时间和精力。
第三篇：
制定汽车营销计划的流程制定汽车营销计划的流程一，一份完整的汽车营销计划的编制流程图摘要使领导迅速了解所提供建议计划的简略概要当前营销现状市场，车辆，服务，行业及竞争状况，宏观环境有关的背景数据和资料
swot分析概述主要的机会和威胁，优势和劣势以及在计划中必须要处理的车辆所面临的问题销售预测销售量，市场份额利润等方面的预测
目标确定销售量市场利润形象客户服务等方面的目标
策略制定它描述为实现计划目标而采用的主要营销方法
计划的编制各类计划的编制包括行动方案，它回答应该做什么谁来做，什么时候做需要多少成本预计损益表它概述计划所预期的财务收益情况
控制说明如何监控该计划
当前当前营销现状分析内容
外部因素
营销环境
企业自身
购车者
行业
竞争者
内部因素
项目内容
营销环境分析1人口统计，经济环境，法律环境，社会文化环境
2市场需求动向（如流行趋势，爱好变化生活形态变化，人口流动等）市场需求决定销售潜力，需求预测有助于汽车销售经理从整体上把握市场的状况，使销售预测更加准确
3经济变动（经济发展经济增长等）销售收入深受经济变动的影响
4政府顾客团体的动向.考虑政府的各种经济措施以及站在顾客立场所产生的各种问题
购车者分析购车者总量，对价格性能等理解的差异，其购车行为特点和购车决策过程，对竞争者车辆的选择因素（价格，性能，偏好）可转化的现实软驱车者的数量估算，购车者的期望值，满意度，对品牌的理解和变动趋
势等.
行业分析1市场规模的分析
2市场增长速度的分析
3行业在成长周期中目前所处的阶段分析
4竞争对手的车辆，服务
5到达购车者的分销渠道种类
竞争者分析1是否有竞争对手加入，竞争对手的营销策略如何。
2为了生存必须掌握竞争对手在市场上的所有活动如车辆的组合价格如何，促销与服务体系如何，同业竞争者采取何种行动，采取行动的效果如何，竞争市场的格局，主要竞争对手的市场占有率
企业自身分析1营销活动的政策，由车辆政策价格政策，销售途径政策广告及促销政策的变更对销售额能产生重要的影响
2销售政策：
如变更交易条件或付款条件，销售方法对销售额所产生的影响
3汽车销售员
4企业的管理与服务状况.管理与服务能否与销售配合，今后是否会产生问题等，现在车量的优缺点（价格，性能，品牌）企业的服务实力，企业的财务实力，所处的行业趋势等，市场占有率与市场地位，企业形象，企业的情感占有率，现在通路的能力，通路的潜力，企业广告费用与密度，广告促销的效果，与媒体的关系
营销环境分析：
人口统计人口的一些相关资料因素如性别年龄结构教育水平职业家庭多数地区人口数总人口数等，是用来区分购车者，进行市场细分的有用工具
经济环境市场不仅需要人口，而且还需要购买力.实际经济
购买力取决于现行收入价格储蓄负债甚至信贷收入分配：
可以把收入分配分为五种类型，家庭收入极低，;多数家庭低收入;家庭收入极低与家庭收入极高并存;低中高收入同时存在;大多数家庭属于中等收入.车辆要寻找市场必须在以上五种类型的分配结构中选择适宜的市场
储蓄，债务，信贷的适用性：
这些因素的变化对收入价格敏感的车辆的企业特别具有重大影响
法律法规环境企企业的定价广告促销等活动都会受到政策的限制
社会文化社会文化反映着个人的基本信念，价值观和规范的变动，会影响到企业的目标市场的定位.营销活动必须符合社会
文化的要求才能顺应购车者的需求.
六方面量化市市场潜力：
本企业的销售历史数据;国家宏观指导性数据;行业地区数据汽车厂商数据;市场调研的数据;用户消费心里和车型的生命周期状态.
市场总需求量调查估计表：
摘要车型业绩备
注年年年年年年
行业统计资料a销售
占有率b销售占有率c销售占有率公司资料销售占有率销售占有率销售占有率主要竞争者资料销售占有率销售
占有率销售占有率市场发展动向竞争关系动向总需求量竞争者基本情况调查表：
竞争对手名称地区
公司地址业务人员数量平均学历平均年龄服务时间销售员口才能力技巧开发顾客方式销售员给顾客的印象待遇业务方针及做法培训体系行业水平企业文化市场策略销售的对象代理的品牌车辆种类价格市场占有率顾客评价其它特别的人事地物时第四篇：
年度营销计划制定流程年度营销计划制定流程
b公司的营销计划制定主要表现为两个问题：
1.进程过慢，新的营销年度已经到了，年度营销计划尚未定案；
2.计划的可执行性差，表现为协调性差，或脱离实际，或者与公司战略调整有悖。
实际上，这也是大多数大中企业遇到的问题。
没有计划，企业到底靠什么在运转企业的营销计划必须在每个营销年度开始前的至少半个月完成。
之后经过半个月的准备，就要开始执行。
而当时新的营销年度都已经开始两个月了，全年的营销计划还没有批准，各个部门还在反复研讨的过程中不能自拔。
计划还没出来，可企业还要运转。
而在这两个月中，一个偌大的企业是如何运转的呢。
无计划运转。
不要觉得奇怪，实际上，中国企业非常习惯于无计划运转。
企业常常用“计划赶不上变化”作为托词，来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。
在这个指导思想下，要么是索性不定计划了，要么是计划定出来后，也不一板一眼地去做。
在没有计划或者计划执行不理想的情况下，企业运转靠什么呢。
靠临时的调度和指挥。
因此，我们常常看到，企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的，而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理，之后由老总临时调度，各部门配合。
比如技术部门突然告诉营销部门，新产品已经研发出来了，老板拍板了可以上市。
可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、设计广告和单张，这些都需要时间，仅广告和单张的准备就需要两个月（广告必须有一定的时间积累才会产生效果）。
这样，新产品的上市时间就要被迫推迟。
一般来说，新产品在旺季一开始就上市是最好不过的。
但如果由于计划不周密导致配合工作没有到位或者拖延，将对销售产生重大影响。
这时你就无法判断到底是新产品的设计有问题，还是配合工作的原因。
一个明星企业靠一个产品起家，却因为无法应对竞争对手推出新品的速度而最后落败，这样的例子我们看的不少。
而无计划运转还会带来更严重的企业管理问题。
当企业按照计划运转的时候，整个企业是按照管理规定运行的，所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。
但当企业处于无计划运转的时候，表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。
比如，分公司要做一次促销，把计划呈上去等待总部的批示。
而当这个报告放在老总面前的时候，老总却不知道该不该批——因为年度计划还没有出来，关于促销预算的分配还没有结论。
如果老总及时批复，可能批复不合理；如果老总等了一个月才批复，要么发现已经时过
境迁，批复早就没用了，要么发现分公司早就等不及开始干了。
当然，没有总部财务部的同意，分公司是没钱做促销的，但他们自有办法。
他们往往让客户先把钱垫上，把活动做了，回过头来向总部要政策或者要钱，总部对这种先斩后奏的做法也无可奈何。
分公司干完之后再打第二份报告，要么只是补个手续，要么是向老总解释当时为什么必须行动。
于是原本该由上级统一计划调度的事情变成了上下级之间的讨价还价，集权制变成了分权
制。
由于没有计划，总部对分公司、上级对下级的管理难度就非常大，分公司甚至发展出一种“会哭的孩子有奶吃”的工作哲学。
而老总在没有计划的前提下必须当时就要作出决策，那么他只能依据其他标准了。
比如他相信下属的报告情况属实，确有必要，或者他只能根据这个分公司经理与自己的远近亲疏来判断，甚至是出于公司政治上的考虑。
当市场环境比较好的时候，这种混乱是可以容忍的。
可是一旦当市场环境比较严峻，混乱就会导致严重的问题。
比如在1997年的时候，如果企业由于计划问题导致生产过多，无非是卖得慢一些，等来年的时候，这些积压的货还能卖出去，而且还是原来的价位。
可到了2000年，即便来年能
卖出去，也只能是大幅度折价了，至少降价25%，更何况还有彻
底变成死货的可能。
目前还鲜有企业的营销老总因为营销计划制定不力而下岗的事例。
因为有计划与无计划之间到底有多大差距，很多老总并没有清晰的概念。
他们可以通过加班来控制住局面，而这，说不定还成为在上级面前邀功的资本。
能用计划安排的事，跨国企业一般都尽量事先安排好，因而他们可以享受周末。
当然，由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程，跨国企业的决策速度不比本土企业快。
本土企业中往往有强势人物，当他们投入运作一件事的时候，决策速度快，动作迅猛，因而能产生比较好的效果。
但要清楚地认识到，这是个人能力的结果，而不是依靠组织的力量。
在短期内或某个项目上，本土企业的这种操作方法能有不错的效果，但从长远来看，站在整个企业可持续发展
的角度看，这样做是有风险的。
因为你不能保证你的企业里总是英雄辈出。
问题出在哪里我们用鱼骨图寻找问题可能的思路。
进程慢的可能原因见图1，计划执行性差的可能原因见图2。
优化前的流程状况
一、通过流程穿越了解到，实际的年度营销计划制定过程是（见图3）：
1.各部门分头行动。
财务部制定年度营销预算；信息部进行市场环境分析与预测；广告部制定年度品牌目标；营销部产品科拿出年度产品企化方案，渠道科拿出销售工作总结；服务部、物流部和行政部作出年度工作总结。
2.营销部管理科根据上述各项总结、方案和预测等拟订年度营销策略指引；
3.营销部长审核，不通过则退回管理科修改，通过则下发各相关部门；
4.各部门根据年度营销策略指引和年度营销预算方案制定本部门的年度计划交管理科；
5.营销部管理科将各部门年度计划汇总成年度总体营销计划；
6.营销部长审核，不通过则退回修改，通过则签字送营销副总裁审批；
7.营销副总裁审批，不通过则退回营销部管理科修改，通过则签字，下发执行。
二、年度营销计划方面的相关最佳实践应该是：
1.在明晰的营销战略指导下，确定积极而可行的营销目标，围绕营销目标制定营销要素策略，根据营销要素的组合安排具体行动计划，各项具体计划有必需的财务与人力方面的支持。
2.充分有效的数据支持，不断提高对市场预测的准确性或快速反应能力，营销目标与生产能力、资金能力等各项企业自身条件平衡。
3.明确营销与运作计划流程中各部门的职能和责任，增强组
织跨部门的沟通与合作能力，协同地制定营销目标。
4.充分利用最新销售和市场数据，快节奏地制定年度营销计划，全部计划在新营销年度前完成，并有足够的准备与培训时间。
5.对计划进行充分的沟通和协调。
6.经历了由下至上和由上至下的必要过程，参与人员意见被平等对待。
7.在竞争激烈的产业，保持营销计划较大的灵活性。
三、与相关最佳实践对照，这个流程的主要问题是：
1.大部分国内企业在流程方面的问题是不规范。
就像上面的
流程，没有规定谁在什么时间必须做什么事、做到什么程度、怎样做，从而缺乏考核和时间压力，造成时间拖延。
这是最大的一个问题。
企业的情况往往是：
到一定时候了，老总想起要定计划，于是召开各部门会议，在会上宣布营销管理科作为牵头部门做年度营销计划，要求各部门配合。
但老总自己也没有指定各个部门配合的内容、时间和标准，于是要求营销管理科自己去找他们。
但在这个流程中，营销管理科不但不是领导机构，它的级别甚至还要比其他部门低。
因此，管理科要向其他部门要什么东西，或是要求对方做什么事情，都非常费口舌。
遇到不配合的情况，管理科只能到总监那里告状，总监到老总那里告状，最后由老总出面来协调。
而老总在没有严格流程的情况下，只好临时调度指挥，于是一会儿安排这个部门，一会儿指定那个部门。
可想而知，这其中的效率有多低。
2.营销部长的审核过晚，如果通不过，前面的过程就需重复进行，容易形成流程闭环。
3.企业在制定计划时，最容易犯的错误是想当然，简单地确定重要的问题，缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。
这个流程也是这样，看不到营销基层的意见。
速度虽然很快，但是定出的计
划要么不能执行，要么常改大改。
4.部门与流程分割断裂，沟通严重不足。
各部门埋头做自己的方案或总结，汇集到营销部管理科的时间和质量得不到保证。
5.计划中最重要的是各项目标的确定，从流程中可以看到：
信息数据不足，信息部在预测前没有得到其他部门的资料（如总结），因为没
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