采购与供应谈判考试范围及重点内容整理考前突击版.docx
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采购与供应谈判考试范围及重点内容整理考前突击版
采购与供应谈判
第一章
谈判的七个阶段P5
·准备：
确定重要问题和目标
·建立关系：
理解自身与对方之间的关系。
·信息收集：
学习自身所需了解的东西。
·信息使用：
为谈判建立案例。
·议价：
众最初的提议到达成协议的谈判过程。
·结束交易：
谈判各方建立承诺。
·实施交易：
谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍会有一些枝节问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
不适于谈判的情形P6
·当你会失去你所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判。
·当你处于最大（生产）能力时。
·当强加给你的要求缺乏职业道德时。
·当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）。
·当你没有时间按自己的意愿谈判时。
·当你在谈判中无法信任对手时。
·当等待将改善你的整体态势时。
·当你还没有做好充分的谈判准备时。
整合性谈判和分配性谈判P6
整合性：
综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如：
已经建立或是期望建立长期的合作关系时，这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性：
竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如：
只就价格问题进行谈判。
两种谈判战略的对比P9-11
整合性
分配性
基本假设
·谈判世界是由：
“开明的利己主义”所控制
·资源分配系统在本质上是整合性的
·目标是要取得相互间可接受的解决方案
·谈判世界是由“利己主义”所控制
·资源分配系统在本质上是分配性的
·目标是要尽能多的获益
已确认的谈判形式
·组织的最大化回报
·聚焦于共同利益
·客观地理解优势
·采用非对抗性的辩论技巧
·在实质性问题方面接受劝说
·注重定性目标
·最大化可见性资源收益
·一开始就提出高要求
·采用威胁、对峙和争辩
·操纵他人
·不易于接受劝说
·注重定量目标以及竞争性目标
关键的行为理论
·在更大的时间框架内使收益最大化
·考虑对方的需求、利益和态度
·有竞争性但非敌对性
·分享共同的收获
·集中精力于实质性问题
·认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：
判决）
·从交易中获取最大化收益
·不考虑对方的需求、利益和态度
·平等地看待争论过程
·只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事
·选择和军事作战类似的过程
·对于反对性战术表现出强烈的防卫意识
·为以后的操纵而控制谈判
促进友好关系的谈判因素P12
交易交换
关系交换
强调
单一的采购
供应商的持久力
面向
产品特征
产品利益
时间范围
短
长
服务等级
低等级供应商服务
高等级供应商服务
承诺
有限、联系适中
密切
质量
只注重产品质量
注重所有事情
第二章波特五力模型P27
PESTLE模型P29
PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估。
在框架内确定的因素通常并不直接影响谈判的进程，而是直接影响贸易的参数。
因此，它们对谈判结果是很重要的。
具体来讲，上述因素会影响供应商、客户、专业标准和管理机构、政府等。
PESTLE因素包括以下六大因素：
政治P、经济E、社会S、技术T、法律L、环境E
·政治/法律/规章制度问题：
这些政府、法律、法令法规和规章制度的要求会随时调整和颁布。
随着国际上对商业的关注不断增长，从全球化角度考虑问题是非常重要的，并视组织所处的环境而定。
·经济因素：
经济因素与组织及其行业所处的经济环境有关，同样值得从一个国际化的角度来考虑这些问题。
（利率、通货膨胀、汇率、经济周期性）
·社会/文化问题：
这些问题与人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯和生活环境以及工作习惯有关。
·科技问题：
在广阔的贸易环境造成影响的因素当中，对采购与供应造成最显著的就是科技因素，并趋势愈演愈烈。
·环境/绿色问题：
包括政府和消费者在内越来越关注这一问题，这是进行贸易不可忽视的一面。
这一范畴还包括使用自然资源的有效性、环境污染以及废物管理问题。
第三章
SWOT模型P41
SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。
这一缩写代表的是：
优势S劣势W机会O威胁T
举例
优势
劣势
机会
威胁
我们在供应
商处的声誉
现金流
发现了新的最终用户群，他们将增加对“X”产品的需求
新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响
第四章
固定成本与变动成本P54-56
·总成本指所有成本之和
·固定成本提指不随产量的变化而变化的成本。
·可变成本是指随着产量的变化而变化的成本。
固定成本与可变成本可用下列公式进行计算：
首先，计算可变成本（单件产品）：
（两种产量水平上的）成本差÷产量差
然后，固定成本可以这样来计算：
（在指定的产品数量上的）总成本－总可变成本
产量
2000件
8000件
总成本
总成本
库存与装卸
20000
47000
电费成本
15000
21000
（两种产量水平上的）成本差：
47000-20000＝27000
产量差（件数）：
8000-2000＝6000
可变成本（单位）：
27000÷6000＝4.5
2000件产品的总成本：
20000
总可变成本：
2000×4.5＝9000
固定成本：
20000-9000＝11000
8000件产品的总成本：
47000
总可变成本：
8000×4.5＝36000
固定成本：
47000-36000＝11000
开放账本的优缺点P60
优点：
·可以找到共同获利的新的、可分享的机会。
·可以使谈判双方冲突减少。
·受到专家意见的影响。
缺点：
·如果双方关系七解，会出现机密泄露问题。
·事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题——这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。
盈亏平衡点概念和计算P60-62
销售收入－可变成本＝销售毛利
销售毛利-因定成本＝利润（亏损）
盈亏平衡点（总件数）＝固定成本÷（单件）销售毛利
图（看到这张图哥表示压力很大，面对的只有无耐，见书本吧，图略）
第五章
直接成本与间接成本P70
·直接成本：
是指与产品或服务直接发生联系的成本。
·间接成本：
是指不能追溯到具体产品或服务的成本。
成本模型P75
定价法P76
以成本为基础的定价概念确定了四个与成本和利润要求有关的内容：
·最低价：
以重置成本为基础，暗示供应商毫无利润可言。
供应商有机会用另一更有利润的订单抵消某一订单，然后可以谈判中使用这一所谓的“底价”。
·保本价格：
由某特定的数量来抵消全部成本。
·目标价格：
代表供应商愿意出售的价格。
·溢价价格：
计算时把盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。
溢价的计算方法为：
溢价价格＝盈亏平衡价格÷（1-预期溢价）
第八章
分配性谈判各个阶段的工作P114
整合性谈判各个阶段的工作P115
谈判的资源P117
·谈判议程：
可以事先准备；但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程的内容也会成为谈判的一部分。
·谈判地点：
当谈判者在“家”中时，即他们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。
因此，出于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点。
·时间阶段：
要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商。
·谈判双方以外的参于者：
是否有其他人参与谈判？
他们的作用是什么？
是否有人在外面扮演顾问角色？
·面对失败的结果：
如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度和中立的立场。
·为制定协议做记录：
对于复杂的谈判，估谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。
资源的作用P118？
？
？
（看的感觉文不对题）
文化差异：
由于双方的文化差异引起的问题。
时间规划：
双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限。
谈判地点：
处于熟悉的环境中还是在一个中立地点。
如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响。
会议室布置：
座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。
团队作用：
·当以团队的形式出现时就更可能达成整合协议
·团队可能更具竞争性
·团队的压力少于个人。
·团队成员之间的关系会影响团结。
第九章
权利的来源P128
权力来源
评价
信息与专业转力
·最普通的权力来源
·要积累信息并使用它来支持事实、论据和观点的情况
·信息的交流可以带来对情况的共同解释
·专家是那些已经做为特定信息来源而获得了信誉的人
·与提供者的可信性有关
资源控制（奖赏）
·权力来源于收集、分配并创造稀缺资源的能力，即奖赏能力
·最为重要的资源是指能对目标产生巨大影响的资源，比如：
资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等
法定权力
·法定权力是另一方下达的必须遵循的指令
·通常来源于社会结构，比如出生、选举或任命
·法定权威是对所持有人职位的尊敬
·权威的衍生权力是声誉和绩效
·声誉就是形象，通过成就（即绩效）形式
在结构中的位置
·在组织结构中（正式的结构），权力与地位相关
·个人在公司沟通环境中越位于核心、越关键、越起作用，就越有权力
·个人对谁接受信息有更大的决定权（灵活性），就更有权力
·作为谈判中的可见性结果，权力也来自其他人的支持
个人权力
·转变成影响力
·吸引力（友谊和个人魅力）用于建立个人关系，缓和谈判进程
·情感（一种友好成分），包括坚持不懈、自信心和决心，这在谈判情况中是意料不到的
·人格尊严，即个人价值观和道德，能使对方相信所达成的协议将被履行
·在目标创造性的追求中，表现出持续性和坚韧性
说服的方法P132
典型的方法
影响的方法
描述
折中
通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来录求“折中立场”。
双方都要参与
议价
基于多个分歧，使用妥协来达成协议。
同样双方都参与
胁迫
运用权力（威胁）迫使对方做出让步
情感
使用情感鼓励对方做出让步
逻辑
用事实支持论点使对方无法拒绝让步
冲突解决战略P134
冲突解决方案，即变“否定”为“肯定”，分三大类：
·挑战认知，以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案。
·通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案。
·关注将来和实际执行，即行为解决方案。
解决冲突的战略包括：
·减少紧张情绪：
通过要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点。
或通过互相让步，用来传递让双方重聚的信号。
·改善沟通：
通过角色转换或“想象”把自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑。
·处理实际问题：
例如，当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，此时处理这些问题的技巧包括：
减少参与谈判的人数，因为参与人数越多问题就会变得越复杂；把问题集中起来；分清原则和问题，否则经常出现偏差；避免使用可能阻碍达成协议的一些先例；用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化；把大问题分成更小的更好控制的问题。
·关注共同点：
包括双方共同的“敌人”、期望、时间限制及相关利益。
·突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁。
上述方法造用于双方解决方案有共同愿望的情况。
第十章
分配性方法的战术P147
整合性方法的战术P149
整合性谈判方法和分配性谈判方法的特点
整合性
分配性
适合于
·长期合同和重复使用的供应商
·谈判由“开明的利己主义”所控制
·一次性的和对手型的供应商
·谈判由“利己主义的自我利益”控制
基本设想
·资源分配系统的本质是一体化的
·目标为互惠互利并都同意的解决方案
·资源分配系统本质是分配性的
·目标是尽可能多的获取
导向
·联合解决问题
·组织加报最大化
·关注共同利益
·冲突及争执
·可用资源回报最大化
·使需求高度开放
已确认的谈判商模式
·客观理解价值
·使用非对抗性争论技巧
·实质问题的说服是开放性的
·定性目标导向
·使用威胁、对抗和争论
·操纵他人
·对说服采取封闭态度
·定量及竞争目标导向
结果
·双方达成协议，分别实现各自目标
·一方“击败”另一方
关键行为因素
·在较大时间框架内使回报最大化
·考虑另一方的需要、利益和态度
·竞争但不敌对
·分享共同所得
·关注本质
·把谈判看作自愿的，并优越于非自愿的程序（例如判决）
·从交易中获得最大回报
·不考虑另一方的需要、利益和态度
·平等地看待辩论过程
·只在对获取回报有帮助的事情上进行合作
·选择与军事行动相似的程序
·对反对战术进行强有力的抵抗
·为在后面的谈判中能够操纵局面而控制谈判
第十一章
批准协议的方法P165
有两种正式的和非正式的
对于正式的批准，谈判者将把协议呈报组织，得到“签批”。
组织的决定相对直接——接受已达成的协议。
做出该决定的基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息。
如果信息不完整，协议将不能获得批准。
相反，非正式的批准更常见于内部谈判。
批准经常是持续进行的，它产生了修改条款的压力，这影响了外部谈判。
谈判者对此通常的反应是从利益集团（例如财务部）或其他“观众”获取间接的支持，从而制造一些“政治”压力促使相关部门批准。
正式批准和非正式批准
正式批准
非正式批准
·使用于协议达成以后
·是假设授予谈判者更多的权力
·要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息
·使用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行
·是授予谈判者较少的权力
·批准是一个持续的过程
·要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准
无论正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议。
KAM目标及战略P171
发展阶段
目标及战略
前期KAM
·确定关键联系人和决策单位
·建立产品需求
·表现出解决其他问题的意愿
·拥护内部的关键客户地位
早期KAM
·构筑社会关系
·确定与问题相关的过程并发出进行合作的意愿
·通过绩效及公开交流构筑信任
中期KAM
·注重与过程相关的问题
·管理与过程相关的解决方案的执行情况
·建立组织间团队
·建立联合系统
·开始执行非核心管理任务
伙伴KAM
·整合过程
·扩大联合问题的解决
·注重成本的降低及联合价值创造机会
·提出客户的关键战略问题
·提出促进问题
协同KAM
·注重创造联合价值
·创建半自制的项目团队
·发展战略相合性
法律条款P173
协议包括若干需要评定的条款：
·明示条款：
即双方同意的条款。
·默示条款：
即双方未同意、由法律假设的条款，应该由法院解决。
·法定条款：
即根据法律可以驳回双方的明确条款。
·不合法条款：
即使双方同意但法庭不予执行的条款。
然而，另一方可以依据其商业优势强制执行该条款：
例如，供应商（无法履行责任）必须支付违约金。
一般的条款和条件包括：
·免责或限制条款，规定责任范围。
·所有权保留条款。
·赔偿条款，例如不能履行合同。
上述条款规定：
·供应商的供应范围
·质量和数量
·供应商应达到的标准
·何时及如何测量产量
·需供应的设备和材料
·为完成工作所需的其他设备
·测量和检查的频率
·合同的预期起始日期
·货物和服务的供应进度表
·首选付款方式
第十二章
问题的类型P185-186
·开放型问题：
不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁、什么、为什么和什么时候。
·诱导型问题：
鼓励对方给出你所希望的答案。
·冷静型问题：
感情色彩较低。
·计划型问题：
即一方谈判者事先准备好在谈判过程中进行提问，或许这是议程的一部分。
·奉承型问题：
带有奉承色彩。
·窗口型问题：
询问对方的见解。
·指示型问题：
切中主题。
·检验型问题：
询问对方对某一建议的反应。
·封闭型问题：
强制性的，试图让对方明白你的目的。
·负载型问题：
当场提出，“你真的这样认为？
”
·过激型问题：
情绪激动，“你对这种愚蠢的立场作何解释？
”
·冲动型问题：
事先未经考虑、脱口而出的问题。
·欺骗型问题：
装作真诚，基实另有目的。
·反问型问题：
“我认为这种情况预示着市场将×××，你同意我的观点吗？
”
非口头行为P187
包括三个相互联系的方面
·眼神交流：
眼神交流说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息重要。
·身体位置：
身体位置表明你是否在注意对方。
端坐表示注意，上身挺直、略微前倾或面对方表示愿意与对方接触。
相反，臂交叉在胸前、低头、皱眉蹙额则表示不同意或拒绝对方。
·鼓励：
非口头鼓励包括手势和其他肢体动作。
沟通障碍P189
感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这种倾向来源于谈判者的需要、动机和经验。
成见、光环效应、有选择的感知和臆测会导致所谓的“感知错误”。
·成见：
是对谈判者个人偏好的总的概括。
一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。
·光环效应：
谈判者基于对某人的经验将一些特点安置在另一个人身上时，会出现这种效果。
该效果可能是正面的，也可能是负面的，会在谈判者对一个人的了解不多时出现。
·选择性感知：
信息的某一方面与预先的设想相吻合并支持一个特定的观点时，会出现这种感知。
·臆测：
当谈判者把自己的设想想象成他人的观点时会出现臆测。
第十四章
成功谈判者的特征P214
谈判前阶段
·为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果
·花更长的时间寻找共同点
·考虑长期的后果
谈判会议阶段
·划定问题的范围
·没有继续谈判的计划
·没有立即提出反建义
·没有夸大其条件所带来的益处
·没有从语言上攻击对方
·询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点
·经常总结，提高清晰度
·没有因为辩护行为较弱而影响其地位
谈判后阶段
·评估谈判情况，总结经验
成功谈判者的三种基本能力P216
·认知能力
·情商
·洞察力
·认知能力与推理、决策、处理信息、在新信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关。
谈判常常需要解决复杂的问题，因此，谈判者的能力越强，谈判结果就越成功。
原因是谈判者能使对方认识到双方的共同利益，从而实现对双方都有利的结果。
·情商包括感知、理解和控制情绪。
这种能力很重要，因为它赋予谈判者理解对方思维过程的洞察力和获取信息、解决问题的机会。
情商高的谈判者具有自我意识、开朗的性格、目的性、敏感、直觉感知、诚实和影响力。
这些特点有助于推动谈判的进展和并取得对方的配合。
·洞察力是谈判者理解对方的观点并做出反应的能力。
理解对方观点在谈判准备工作中的重要性。
为对方着想有助于谈判双方取得更高的成就。
第十五章SPIN提问方法P226
提问（采购方）
答复（供应商）
“那么，你们如何应对燃气价格上涨的问题？
”（询问“现状”问题）
一般来说，这意味着我们需要提价。
（对现状问题的答复）
“这样会给你的客户带来麻烦吗？
”（询问圣方的“困难”）
“现在还不会，但是如果价格持续上涨，我们可能会失去几个小客户。
”（所面临的问题）
“你们会不会考虑用石油作为替代产品？
”（“现状”问题）
“我们可能会。
”（进一步的现状）
“你们以后的生产还会像目前这样面临问题吗？
”（询问对方的“困难”）
“垃圾处理会成为一个棘手的问题。
所以，会给我们带来新难题。
”（另一个要面临的问题）
“这对你们的客户群将意味着什么？
”（“牵连”问题）
“小客户很可能受价格上涨的影响，但我们的客户很多，失去一些老客户意味着我们需要寻找新客户。
”（隐藏需求——他们需要维持小客户来弥补成本）
“如果我方把订货量增加到合同水平以上，你们感兴趣吗？
”（“需求与回报”问题）
“我们要查下进度表，确定我们是否能满足增加订货的需求，但这肯定是我们所希望的。
”（明确表示可以就数量增加进行谈判）
第二十章
谈判的检查P291
考核标准
考核内容
目标
对每个问题的目标评价
财务
成本差异
人力资源
团队角色、动机、技能
计划
成本、所使用的技术
控制
改进所使用的基础
谈判各阶段的评估P292
执行阶段
·谈判的目标在执行阶段是不是仍然现实？
·还有没有影响执行的重要问题悬而未决？
它们怎样能够被更好地解决？
·市场变动对执行阶段有没有影响？
准备阶段
·对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的变化？
·财务评估准确吗？
·为所有变化所确定的范围现实吗？
·团队成员是滞为准备工作做出适当的贡献？
·所选择的战略是否适合谈判的具体情况？
关系建设阶段
·在谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解？
·在谈判中我们是否建立起友好和谐的气氛？
·在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系？
信息收集阶段
·我们有没有问一系列的问题？
·我们理解所给出的答案吗？
·团队成员参与了吗？
我们是一个有效的团队吗？
信息使用阶段
·我们是否研究了所有的变化？
·我们是否注意到了共同的利益？
·我们是否有创造性地选择解决问题的方法？
招标阶段
·我们做出的让步传达了什么信息——他们是否（明确地）按照预想的方式被接受了？
·我们的建议合理吗？
被对方采纳了吗？
·我们采用的战术对对方有什么影响？
·我们的说服技巧合适吗？
·我们是否刚柔并济？
·我们是否恰当地使用了自己的权力？
·我们是否有效地处理了变化？
交易结束阶段
·我们是否有效地做出总结？
·我们是否抓住了重点，便于更容易地起草后续协议？
·图表是否能够推动结束阶段，例如，配套挂图？
技能评估框架P299
2012年10月31日星期三晚23：
21分整理完成，整理了三个晚上，排版格式和图画的美观还有错别字（书本上的错字一大把）请无视吧。
希望对大家考试有所帮助。
此致
敬礼
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