华彩-舜宇项目舜宇集团研发部门未来五年发展规划方案.ppt

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舜宇集团研发部门未来五年发展规划方案舜宇集团研发部门未来五年发展规划方案机密此报告仅供客户内部使用。

未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二二0000四年三月四年三月前言前言q本方案是在对舜宇集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合舜宇集团的诊断报告、战略制定方案、母子公司管控方案、组织结构设计方案以及舜宇将在上海建立研发中心的设想设计而成。

q本方案是以解决目前舜宇集团未来可持续发展的问题，保持舜宇集团在行业那的竞争力为出发点。

q本方案的制定以研发部门的规划、管理、职责职权、人员、研发进度安排为主要内容，而不涉及研发技术的指导。

q本方案作为未来五年，舜宇集团建立完善的研发体系的方法指导2舜宇研发部门五年规划的内容舜宇研发部门五年规划的内容1.20042008年研发发展规划说明；2.研发部门应当重点关注的因素；3.研发部门的职能、职责4.研发工作的流程、方法、管理5.在各项关键成功因素方面的现状如何？

3舜宇舜宇2004200420082008年研发发展规划年研发发展规划4研发部门未来五年发展规划说明研发部门未来五年发展规划说明5研发部门未来五年发展规划（续）研发部门未来五年发展规划（续）部门目标与定位部门目标与定位专业专业55年后成为专家年后成为专家服务服务让研发活动成为集团营销让研发活动成为集团营销活动的名配角活动的名配角成为成为“50“50家主角家主角”的研发的研发名配角名配角贡献贡献研发大突破研发大突破建立大联盟建立大联盟培养大团队培养大团队形成大影响形成大影响战略核心：

战略核心：

五年内形成能够跟踪和响应国际著名厂商需求的研发能力，形成200300人的优秀研发团队，建立完善的研发管理机制，并在现代光学的某些领域初步掌握具有国际影响为核心技术三个层面进行分解三个层面进行分解6舜宇集团研发部门应当重点关注的因素舜宇集团研发部门应当重点关注的因素应重点关注的因素类别应重点关注的因素类别具体内容（举例）具体内容（举例）相关的政策环境变化新的产业政策、与产品国际贸易相关的国际贸易规则的变化，等等大客户的动态大客户的重大战略调整、对供应商要求的变化，等等主要竞争者主要竞争者最近的研发战略调整、与本公司主要客户的交易情况、客户对其产品的满意度行业技术发展动向行业新的技术突破、技术实际走势与预测不一致舜宇公司公司目前的技术能力、资金、公司战略、人力资源、风险7集团公司工程技术中心主要职能集团公司工程技术中心主要职能主要职能主要职能根据集团发展战略，制定集团研发战略，并据此制定年度新技术/产品研发计划，并审批各子公司年度研发目标、计划和预算核准子公司的研发战略对集团内新技术/新产品研发项目分类分级、审核或审批，并依项目性质分别交由集团相应层级研发部门承担负责集团知识产权的申报和管理负责集团基础性、前沿性、新领域、关键技术和对集团发展战略构成重大影响的新产品项目的研发、申报、注册和知识产权保护等系列工作建立健全集团技术信息情报管理制度和流程，积极做好产业动态信息情报收集工作和对各子公司研发部门技术信息情报的管理工作妥善保存集团新产品/技术研发和申报资料，按集团有关规定做好技术资料保密工作参与集团战略级客户的开发与服务组织内外部专家对项目进行可行性论证、评审、成果鉴定和评价负责集团产品技术标准的制定组织与国际国内技术联盟单位展开技术交流、联合攻关等合作负责集团公司研发队伍建设和指导子公司研发队伍的建设完成上级交办的其他事项技术研发技术管理技术情报8子公司研发管理部主要职能子公司研发管理部主要职能主要职能主要职能根据集团整体研发战略和公司发展战略，制订公司年度研发目标、计划和预算，并上报集团工程技术中心审批和组织实施根据集团工程技术中心制定的研发目标分类分级标准，组织完成公司范围内的研发项目的开发、申报、注册和知识产权的保护等系列工作指导公司各制造部技术科的技术和工艺优化工作配合营销管理部的客户开发、技术支持和服务工作建立健全公司技术信息情报制度和流程，积极做好技术信息情报收集工作配合集团工程技术中心进行新产品/技术信息收集、新产品试制和测试工作、新产品生产工艺开发和推广等工作参与集团工程技术中心组织的与公司产品相关的技术标准制定组织与公司研发相关的技术交流和技术合作完成上级交付的其它事项研究开发信息管理9研发工作流程、方法、管理研发工作流程、方法、管理10研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式研发战略（3年）研发项目审核、监督工程技术中心负责工程技术中心负责研发项目实施研发战略管理方法示意图研发战略管理方法示意图技术中心总监技术中心总监/子公子公司研发部经理司研发部经理项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长项目小组组长总经理负责总经理负责11研发战略管理研发战略管理研发战略管理研发战略管理研发项目规划管研发项目规划管理理研发项目可行性研发项目可行性管理管理研发项目立项管研发项目立项管理理研发过程管理研发过程管理v新产品战略制定：

由集团总裁组织制定研发战略，集团公司工程技术中心、子公司研发中心配合制定v新产品战略实行周期：

基础性研发：

每三年制定一次，产品性研发每一年制定一次v新产品战略管理：

研发战略管理权在总经理，执行权在集团公司工程技术中心。

研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。

譬如：

市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改12研发项目规划管理研发项目规划管理v研发项目规划制定权：

由集团公司工程技术中心组织制定，子公司研发管理部配合v研发项目规划实行周期：

每一年制定一次，进行相应的调整v研发项目规划管理：

根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由子公司研发管理部提出研发年度项目计划报集团公司工程技术中心审批，讨论通过后由子公司研发管理部负责实施，并进行项目可行性研究等研发战略管理研发战略管理研发项目可行性研发项目可行性管理管理研发项目立项管研发项目立项管理理研发过程管理研发过程管理研发项目规划管研发项目规划管理理研发项目可行性研发项目可行性管理管理13研发项目可行性管理研发项目可行性管理v研发项目可行性研究制定权：

由集团公司工程技术中心组织实施v研发项目可行性研究实行周期：

不定期v研发项目可行性研究管理：

根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由营销经理组织市场可行性分析，集团公司工程技术中心提出研发项目的技术可行性研究。

注：

注：

每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程研发战略管理研发战略管理研发项目可行性研发项目可行性管理管理研发项目立项管研发项目立项管理理研发过程管理研发过程管理研发项目规划管研发项目规划管理理研发项目可行性研发项目可行性管理管理14研发项目立项管理研发项目立项管理v研发项目立项制定权：

由集团公司工程技术中心实施v研发项目立项实行周期：

不定期v研发项目立项管理：

集团公司工程技术中心负责组织研发项目立项评审工作，集团公司领导参与具体的评审工作。

项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等注：

注：

研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中研发战略管理研发战略管理研发项目可行性研发项目可行性管理管理研发项目立项管研发项目立项管理理研发过程管理研发过程管理研发项目规划管研发项目规划管理理15研发项目组织形式研发项目组织形式研发战略管理研发战略管理研发项目可行性研发项目可行性管理管理研发项目立项管研发项目立项管理理研发过程管理研发过程管理研发项目规划管研发项目规划管理理项目组长技术开发成员项目支持成员技术开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员子公司研发管理部集团公司工程技术中心集团总裁研发管理会议销售部人员、供应管理部人员、生产人员、质检人员、人力资源部门、财务部技术开发人员16研发过程管理研发过程管理研发战略管理研发战略管理研发项目可行性管研发项目可行性管理理研发项目立项管理研发项目立项管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划管理研发项目规划管理新产品设想概念原型最终产品营销计划17主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：

行业发展、大客户、竞争者、经销商、内部各部门等每半年或一年市场组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，营销经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系营销经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报集团公司工程技术中心会议讨论设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对客户进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得客户反应的信息；对重点大客户（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和客户、消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析客户、消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析客户、消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会18研发资金管理研发资金管理建议资金管理公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得擅自动用研发资金使用于其它用途资金管理方式计划内资金管理年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由集团公司经理审核、技术中心总监审批即可例外资金管理如果出现例外现象，譬如：

出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。

同时按项目重要程度，对资金进行分级管理计划资金管理审批程序和权限备注x元以下资金使用子公司研发管理部经理审批子公司研发管理部经理经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限y元以下资金使用子公司研发管理部经理审核，技术中心总监审批z元以上资金使用技术中心总监审核后，由集团总裁审批19研发人员管理研发人员管理方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。

开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。

奖金与开发项目的业绩挂钩。

每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。

年薪设计按不同级别和贡献大小而定。

目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实公司目前的科研实力股权奖励对公司研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权精神激励荣誉奖励每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担