医院科室绩效管理.ppt

资源描述

医院科室绩效管理.ppt

《医院科室绩效管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院科室绩效管理.ppt（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

医院科室绩效管理.ppt

医院科室绩效管理医院科室绩效管理科室为什么要进行经营与管理？

科室为什么要进行经营与管理？

外部外部竞争的环境竞争的环境顾客需求的变化顾客需求的变化内部内部资源的局限资源的局限管理能力的有限管理能力的有限管理的管理的1010个阶段个阶段第一阶段：

经验管理第一阶段：

经验管理第二阶段：

效率管理第二阶段：

效率管理第三阶段：

成本管理第三阶段：

成本管理第四阶段：

质量管理第四阶段：

质量管理第五阶段：

人本管理第五阶段：

人本管理第六阶段：

知识管理第六阶段：

知识管理第七阶段：

创新管理第七阶段：

创新管理第八阶段：

文化管理第八阶段：

文化管理第九阶段：

战略管理第九阶段：

战略管理第十阶段第十阶段:

品牌管理品牌管理绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念绩效管理就是管理者通过一定的方法和绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。

绩效管理的最终目战略目标实现的过程。

绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。

展的过程中员工的绩效不断地提高。

对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解绩效管理是管理者与员工就工作目标与绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程。

如何达到工作目标达成共识的过程。

绩效管理是管理者对员工的教练与辅导绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。

过程。

绩效管理是管理者与员工间的不断交流绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程。

和沟通的过程。

绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程。

绩效的循环过程。

科室绩效管理模型科室绩效管理模型沟通沟通医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）（教练）目前科室绩效管理工作中存在的问题目前科室绩效管理工作中存在的问题医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。

医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。

科室管理未成体系。

科室员工职责不清科室员工职责不清,目标不明。

目标不明。

工作缺乏规范的流程和衡量标准。

各项工作考核主体不明确。

考核结果未能得到很好的应用。

科室绩效管理的步聚科室绩效管理的步聚AA确定医院的目标确定医院的目标BB设定科室目标与员工目标设定科室目标与员工目标制定岗位说明书与绩效标准制定岗位说明书与绩效标准CC持续监督绩效进度持续监督绩效进度DD实施绩效考核与沟通实施绩效考核与沟通EE应用绩效考核结果应用绩效考核结果科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标工作效率指标：

工作效率指标：

工作效率指标表示医院业务工作的工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。

主要指标有负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。

主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。

周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。

医疗质量指标：

医疗质量指标表示医疗质量水平，医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。

主要指标有诊断符合率、用以反映医院医疗质量的高低。

主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。

治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。

财务状况指标：

财务状况指标表示医院财务效益、财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。

资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。

主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。

务收入、每百元固定资产收入等。

科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标发展能力指标：

发展能力指标：

发展能力指标表示与医院发发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。

主要指标有资产保值增值率、固定资产的能力。

主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。

研成果及发表论文水平等。

信誉指标：

信誉指标表示与医院有关的信誉信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。

主指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。

主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。

要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。

病人负担指标：

病人负担指标表示病人负担病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。

主要指水平，用以评价医院病人负担水平状况。

主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。

病人人均出院费用等。

科室绩效管理的流程科室绩效管理的流程n制定绩效目标，起制定绩效目标，起草绩效协议草绩效协议n审批并签订各个层审批并签订各个层面的绩效协议面的绩效协议制定绩效指标制定绩效指标确定指标权重确定指标权重确立绩效目标确立绩效目标签订绩效协议签订绩效协议实施绩效考核实施绩效考核衡量绩效结果衡量绩效结果沟通绩效结果沟通绩效结果制定下期计划制定下期计划医院战略目标医院战略目标业务单元职责业务单元职责结果管理结果管理n制定关键绩效指标并层层分解制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工至部门和员工n根据对医院价值的驱动程度，根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重设定关键绩效指标的权重n召开月度、季度、年度绩效召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核审核会议，实施绩效考核n对照绩效目标，确定绩效完对照绩效目标，确定绩效完成情况成情况n沟通考核结果，上沟通考核结果，上下达成共识下达成共识n总结成功经验，发总结成功经验，发掘失败原因，调整掘失败原因，调整行动计划行动计划制定绩效指标制定绩效指标科学的绩效考核指标应具有四个特性科学的绩效考核指标应具有四个特性与组织目标的一致性与组织目标的一致性与组织结构的依存性与组织结构的依存性绩效体系的完整性绩效体系的完整性绩效过程的可控性绩效过程的可控性制定绩效指标的原则制定绩效指标的原则具体：

具体：

考核要针对明确的具体目标，不能含糊考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。

不清。

可度量：

指标是可数量化和可衡量的，验证指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。

这些绩效指标的数据或信息是可获得的。

现实性：

指标可以被证明和观察。

有时限：

注重完成绩效指标的特定时限。

可实现：

绩效指标大多数人经过努力是可以绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。

实现的。

介绍一种评估方法介绍一种评估方法-平衡计分卡平衡计分卡创始人：

创始人：

哈佛商学院教授哈佛商学院教授：

罗伯特罗伯特SS卡普兰卡普兰（Robert（RobertSSKaplanKaplan）复兴全球战略集团总裁：

复兴全球战略集团总裁：

大卫大卫PP诺顿诺顿（David（DavidPPNortonNorton）业绩评价业绩评价领先领先的的1212家企业家企业为期一年的项目研究平衡记分卡平衡记分卡1992年测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样保持我们怎样保持医院的正常运医院的正常运营？

营？

测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？

什么？

测评指标测评指标目标目标创新与学习角度创新与学习角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？

值？

测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？

看我们？

平衡计分卡平衡计分卡的四个维度的四个维度顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标顾客所获得的顾客所获得的真正价值真正价值付出与回报付出与回报对比对比满足顾客的程满足顾客的程度度顾客满意度顾客满意度内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标管理的有效性管理的有效性各种流程指标各种流程指标质量保证体系的质量保证体系的可靠性可靠性医疗质量指标医疗质量指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标技术领先技术领先性性新项目的开新项目的开展与新技术展与新技术的应用的应用医疗服务医疗服务过程中的过程中的学习学习更新观念更新观念掌掌握新技术所握新技术所需时间需时间财务角度财务角度目标目标测评指标测评指标生存生存现金流现金流成功成功业务收入和经济增长业务收入和经济增长发展发展高收入和低成本高收入和低成本平衡计分卡平衡计分卡测评的优势测评的优势围绕医院的战略目标围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来目标与行动计划有机地结合起来。

根据不同医院、科室以及员工的能力和特点根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。

，量身定做。

在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。

而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。

衡量衡量指标指标注重成果的有效性，而不注重成果的有效性，而不仅仅仅仅是流程的效率是流程的效率。

可以可以定期定期跟踪跟踪、监控绩效监控绩效情況情況。

可以用单独一份来概括重点和衡量指标。

医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

绩效沟通。

绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作能力考核指标：

医疗专业工作能力考核指标：

11本专业理论考试与答辩成绩；本专业理论考试与答辩成绩；22本专业相关的实践操作评价；本专业相关的实践操作评价；33病病历历、医医嘱嘱、处处方方及及其其它它医医疗疗文文件件的的书书写写质质量考核指标；量考核指标；44急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；55开展高难手术名称与例数；开展高难手术名称与例数；66会诊水平以及带教评价；会诊水平以及带教评价；77科研项目开展例数与获奖情况等。

科研项目开展例数与获奖情况等。

绩效指标的设计绩效指标的设计医疗专业工作量指标的考核：

医疗专业工作量指标的考核：

临临床床医医师师可可包包括括门门诊诊量量（分分日日班班与与夜夜班班）、门门诊诊收收治治入入院院病病人人量量、会会诊诊次次数数、住住院院主主管管病病床床人人数、手术例数等。

数、手术例数等。

麻麻醉醉医医师师则则主主要要按按参参与与麻麻醉醉例例数数考考核核，可可进进行行打打分分比比较较，比比如如大大手手术术：

主主麻麻55分分，一一助助33分分，二二助助1.51.5分分；中中手手术术：

主主麻麻33分分，一一助助11分分，二二助助0.50.5分分；小小手手术术：

主主麻麻11分分，助助手手0.50.5分分以以及及参参与与抢抢救救人次数等。

人次数等。

对对放放射射医医师师则则可可从从透透视视、阅阅片片、摄摄片片、造造影影、CTCT上机、上机、CTCT阅片、阅片、CTCT增强等数量进行考核。

增强等数量进行考核。

绩效指标的设计绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核办法某妇产科医生计分法考核办法基本分（基本分（2020分）分）学历（学历（55分）：

大专分）：

大专22分，本科分，本科33分分,硕士或以上硕士或以上55分。

分。

专专业业职职称称（55分分）：

初初级级：

11分分，中中级级3

展开阅读全文