管理心理学教案doc.docx
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管理心理学教案doc
第一章管理心理学的研究概述
第一节管理心理学的诞
一、管理概念
1、组织管理的对象主要是组织的生产活动与经营活动；
2、组织管理的职能有计划、组织、指挥、控制、协调等诸方面；
3、组织管理的目的是充分利用组织的一切资源完成组织的各项目标与任务，取得最好的经济效益（包括社会效益）
思考：
为什么会产生管理活动？
为什么会产生管理学与管理心理学？
二、管理心理学的诞生
（一）社会历史背景
1、社会经济环境，生产力发展，自由资本主义向垄断资本主义过渡；
2、社会阶级环境，劳资矛盾尖锐、资本家剥削工人的剩余劳动力，而工人阶级不断进行反抗斗争，据统计，1906-1914，美国有530万工人参加罢工；3、技术环境，铁器-机器-电器，要求工人适应机器大生产的要求，提高素质。
二、管理心理学的诞生
（二）学术背景（管理学、心理学的发展）
1、20世纪初，心理科学有了长足发展，已初步形成一套研究方法物段，。
2、随着梅奥的“霍桑实验“的开始，工业社会心理学的研究开始了（20世纪20年代开始，人际关系理论的出现，标志着管理心理学的诞生）
3、与人际关系理论同时代的还有心理技术学、群体动力学、需要层次论等的相继出现也为管理心理学诞生奠定了坚实的科学理论基础。
综上所述，正是在特定的社会历史背景的推动下，有上面简介的诸种理论的先后出现，加上在这些理论指导影响下，人们对管理实践经验的理论概括，使管理心理学终于在20C50S的美国诞生。
管理心理学诞生后发展很快，并且在管理科学领域逐渐成为一门重要基础学科。
第二节研究对象、内容、作用
一、管理心理学的研究对象
管理心理学的研究对象着重是组织上内部的神会心理系统（即人际关系系统，主要指组织内环境因素中的个体、团体、组织与领导系统），在这个系统中，主要强调人的个性特征、人的需要、动机、人际关系、领导水平、团体风气及组织结构与气氛等心理因素在管理上的作用。
从心理学角度管理，实质上是由一个或更多人来协调其他人的心理与行为活动，从而调动人的积极性、主动性与创造性，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。
三、管理心理学与行为科学、组织行为学的关系
1、“行为科学学派”也是管理科学的一个理论派别，由“人群关系学说”发展而来。
（1952年）
2、管理心理学与组织行为学的关系
第三节管理心理学的研究方法
一、观察法
二、实验法
三、调查法
四、定量法
思考题：
1、什么叫管理心理学？
2、管理心理学的学科性质，研究对象是什么？
3、管理心理学与行为科学，组织行为学间的关系怎样？
4、怎样学习管理心理学？
5、管理心理学产生的历史背景是什么？
第二章管理心理学的产生与发展
第一节 管理心理学的产生溯源
一、管理心理学产生的历史背景
起源1800年威尼斯欧文人事管理之父
拒绝童工，提醒工人注意卫生、节制酗酒，改善工作条件，提供热
茶、医疗保健、病假补贴等。
（一）管理科学出现的时代条件
管理心理学的形成于发展与企业管理的发展史以及近代
管理思想的演变有密切关系。
管理科学的本质与核心是对人的管理
（二）各个学科发展的知识条件
心理学、社会学----心理技术学、群体动力学、社会测量
理论、需要层次理论
二、管理心理学产生的理论准备
（一） 工业心理学的兴起
本世纪初闵斯特伯格工业心理学之父
《心理学与工业生产率》
发现人的心理素质，按此安置最合适的岗位。
（二） 人事心理学和工程心理学的出现
人事心理学：
根据人的个性心理差异
对职工的选拔、使用和培训、考核等问题而形成的一门科学。
工程心理学，又为“人体工程学”或“工效学”：
设计适合人的生理和心理实际需要的机器设备和工作环境、
工作程序等。
三、管理心理学产生的实践探索
（一） 霍桑实验与人际关系学说理论
1924年—1934年照明实验福利实验群体实验谈话实验
1。
社会系统和社会人
2。
正式群体和非正式群体
3。
新型领导能力
二） 勒温的群体动力理论
B==F（P.E）
B：
身体行为P：
个性特征E：
环境F：
函数
三） 莫雷诺的社会测量学
社会测量学的创始人
采用填写问卷，分析群体中各个成员之间的关系
四） 马斯洛的需要层次理论
20世纪40年代《人的动机理论》
金字塔的需要层次
第二节 管理心理学的发展概况
一、美国管理心理学的发展概况
20世纪50年代，管理心理学正式产生于美国。
最早为“工业社会心理学”，以后改为“组织心理学”或
“工业与组织心理学”等
工业社会心理学实际上就是管理心理学
前苏联管理心理学的发展概况
俄国十月革命后，流行“心理技术学”
真正研究管理心理学是开始于20世纪70年代。
三、我国管理心理学的发展概况
1979年，管理心理学正式传入我国
发展较快。
第三节 管理心理学的发展前景一、管理心理学研究的新内容
以人为本”是现代企业管理的真谛，
管理心理学把企业中的人作为独立研究的对象，因为
其一，企业就是人
其二，人是企业的首要资源
其三，人是企业主体
21世纪，管理更加心理学化，管理心理学在管理科学中的地位将日益重要
二、管理心理学发展的新趋势
一方面管理心理学日益分化，渗透到各行各业，形成分支
学科
-----企业管理心理学，学校管理心理学；
另一方面衍生出许多相关学科
----跨文化比较管理心理学、职业心理学、
领导心理学。
三、管理心理学面临的新形势
我国改革开放的现代化管理，不断提出新任务新要求；
学科要求不断创新发展
变革时期不断提出新课题
第三章人性假设理论
一、管理心理学的人性观
哲学上讲的人性论是指人的一般本性和各个时代发生了变化的本性，是人类本性的最高概括。
管理心理学上讲的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的看法，它不同于哲学上的人性观。
它一般离开人的阶级性，而从人的自然属性方面展开。
（一）人有高度自我、自尊和求得生存的欲望；
（二）人是有智慧、有感情的动物；
（三）人受先天遗传和后天环境的影响；
（四）人的欲望并不完全相同，同一欲望也有强弱之差别；
（五）人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无疑义。
X理论、Y理论和超Y理论
美国麦格雷戈1960年《企业中人的因素》消极专制和民主宽容
（一）X理论
1．基本观点
（1）好逸恶劳亚当与夏娃
（2）强制与惩罚
（3）志向不大，规避责任，但求生活安全
2．管理思想
（1）绩效低落由人之本性所至
（2）集权化管理
（3）阶梯原则通过权威的运用以执行督导与控制
（4）组织要求重于个人需要
二）Y理论
1。
基本观点
（1）人天生勤奋，视劳动如游戏
2）人为自身承诺而自我控制、自我管理
（3）自我满足、自我实现是最重要、最有意义的需要
（4）承担责任、寻求责任
（5）广泛存在着想象力、智慧和创造力，一般人只得到部分发挥。
2。
管理思想
（1）绩效低落归因于管理
（2）参与管理
3）融合原则创造一种环境，既实现个人目标，又促使组织成功
（4）兼顾组织要求和个人需要
三）我国管理者对X理论与Y理论的选择
根据X理论,管理者在管理实践中强调的是各项控制的技术\步骤和方法;而根据Y理论,管理人员在管理实践中要通过目标管理\参与管理\绩效考核\薪资与升迁管理来创造一种环境.这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺,同时也提供一个机会,使职工得以发挥自己最大的聪明才智,达到自我实现的目标.
1。
X理论与Y理论不存在根本的矛盾,二者互为条件,互相补充。
2。
不能单纯使用一种理论或交替使用两种理论。
这都是片面的、不切实际的。
而是将两者有机的、科学的、综合的运用。
3。
在y理论的实践中需要各项规章制度来保证；在x理论的实践中，同样也要尊重职工，在满足职工合理要求的基础上制定各项规章制度。
（四）超Y理论
x和y个有利弊。
强调组织的适当模式要依据工作性质二定，并依据人员的特殊需要而定（制造与科研）
1。
基本观点
（1）胜任感是人各种各样需求中的主要需求
胜任感-----组织的成员成功地掌握了周围世界的满足感
（2）不同人取得胜任感的方式不同
（3）如果任务和组织相适合，胜任感极可能取得（实现）
（4）胜任感的后激励作用
2。
管理思想
我们不仅要使组织适合任务，也要是任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。
三、四种人假设
美国管理心理学家雪恩1960年《组织心理学》
（一）经济人（Rational-economicMan）
1。
基本观点：
人的行为动机源于经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和控制下人是被动的。
1）人基本上是受经济刺激，人是为企业所操纵、激励和控制的被动力量。
（2）人的感情基本上是无理性的，企业机构的设计能够而且应该用来调和和控制人的感情，从而控制他们不可预测的性格。
2。
管理策略：
（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；
（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案
（二）社会人
1.基本观点：
（1）不只追求金钱、物质，社会需求是人类行为的基本激励因素。
（2）工作丧失了内在的乐趣和意义，它们只能在工作中人们的社交中获得。
（3）对团队意识比对经济报酬更重视；
（4）工作效率随
2。
管理策略：
（1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；
（2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；
（3）注视群体的存在和团体奖励；
（4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者；
（5）参与管理。
（三）自我实现（自动）人
1。
基本观点：
（1）人的需求是分层递进发展的，自我实现是最高需求；
（2）人们因工作而变的成熟，有独立和自主的倾向；
（3）人从根本上是自我激励和自我控制的；
（4）个人目标和组织目标不存在矛盾。
2。
管理策略：
（1）管理重点的转变：
经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。
（2）管理职能的转变：
管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。
（3）奖励方式的改变：
外在奖励内在奖励
（4）管理方式的改变：
科学管理参与管理民主管理
（四）复杂人
1.基本观点：
（1）人的需要是多种多样的，且不断变化。
（2）需要和动机组成复杂的动机模式；
（3）可学得新的动机；
（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；
（5）无论什么动机，都可导致最高的生产率；
（6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。
2。
管理策略：
（1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。
（2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。
（3）管理策略和措施不能简单化和一般化。
四、z理论与z式管理
（一）Z理论美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授威
廉.大内1981年提出来的。
1。
信任英国政府、工会和资方互不信任，使英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、把一生最美好的岁月认真地献给工作的责任感的基础。
2。
微妙性是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当----组织效率最高的搭档或班组。
3。
亲密性贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和经过教导的无私性。
而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。
二）Z式管理
1。
日本（J式）管理组织和美国（A式）管理组织的区别
四、z理论与z式管理
2。
Z式管理模式
（1）长期雇佣制
（2）集体决策
（3）个人负责制
（4）缓慢的评定和提升
（5）适度专业化的职业道路
（6）含蓄控制和明确控制相结合
（7）整体关心，包括对职工家庭的关心
Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。
企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。
第四章基本的激励理
第一节激励概述
一、激励的概念
弗鲁姆（VictorVroom）把激励定义为:
对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。
激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。
佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。
爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。
盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。
人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足
这种优势需要的目标努力的。
努力的结果又作为新的刺
激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。
沙托（Shartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。
基于此，可对激励如下定义：
激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
激励的本质就是激发人的动机。
二、激励过程基本模式
激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。
首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机。
通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。
三、内在激励与外在激励
激励产生的根本原因可分为内因和外因。
内因由人的认
知知识构成，外因则是人所处的环境。
外在性需要和激励
这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。
能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。
由这类资源诱发的动机是外在性动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励。
内在性需要和激励
这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。
它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些因素而满足。
这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得
第二节需求层次理论
这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛
（AbrahamMaslow）提出的，因而也称马斯洛需要层次
论（HierarchyofNeedsTheory）.
第三节ERG理
耶鲁大学组织为学教授克莱顿·奥德弗对马斯洛的需求理论进行了修改：
生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等
关系需要（Relatedness）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系
成长的需要（Growth）——指个人自我发展与自我完善的需要
生存、关系、成长三种需要的内在联系图
第四节双因素理论
•赫兹伯格（FrederickHerzberg，1923-）美国心理学家。
曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
•赫茨伯格他经过调研认为：
•一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统称为“保健因素”。
•另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。
他把这些因素称为“激励因素”。
综上所述，赫茨伯格提出了几个新观点：
修正了传统的关于满意与不满意的观点。
传统的观点认为，满意的对立面是不满意。
赫茨伯格认为这是不正确的，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与不满意是质的差别，而不是量的差别。
不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。
不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。
另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。
激励因素是以工作为核心的。
也就是说，激励因素是在进行工作时发生的。
由于工作本身就有报酬，所以指向工作时也就有可能调动内在的积极因素。
倘若报酬是在指向工作之后、或是在离开工作场所之后有意义或有价值，则在进行工作时即使有积极性，也只能提供极少的满足。
保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。
例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。
如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。
一旦减少或停发，还会造成员工的不满。
因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。
总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。
但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。
工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
双因素理论与需要层次理论的关系
第五节成就需要理
美国心理学家麦克莱兰从另一个角度提出了他的工作激励理论：
人有三种基本的激励需要：
（一）对权力的需要
（二）对归属的需要
（三）对成就的需要
激励需要理论对我们的启发：
具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。
管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。
高成就需要的人，不是与生俱来的。
组织应当为人才的成长创造良好的条件。
期望值与效价结合的情况有以下七种：
•E高×V高=M高强激励
•E中×V中=M中中激励
•E低×V低=M低弱激励
•E高×V低=M低弱激励
•E低×V高=M低极弱激励或无激励
•E0×V高=M0无激励
•E高×V0=M0无激励
期望理论的现实意义该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：
–努力和绩效的关系：
取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。
–绩效和奖励的关系：
绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。
–奖励与满足个人需要的关系：
满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。
期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：
1、人们可以自觉地评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。
2、一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。
3、报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。
组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。
4、人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。
因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。
具体说，应该从以下几个方面着手：
1、树立目标，激发期望心理
在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，这是调动人的积极性的一项重要工作。
确立目标，激发期望心理，引导行为是一项细致的工作。
需要指出的是；目标过高，令人望而生畏；目标过低，使人轻而易举；这都不能激发人的积极性。
此外，还有一个目标价值问题，因为，没有满足人们精神和物质生活需要价值的目标，同样不能起到调动积极性的作用。
实践证明，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。
2、运用期望值调动积极性
由于人们的经验、能力、需要等方面的不同，因而对同一客观事物的期望概率也不一样；又由于人的期望概率常与环境和事物发展的结果出现矛盾，因此，了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。
大量事例表明，期望值与事物发展结果相联系时，有三种情况：
一是结果小于期望值时，人会产生大失所望心理，积极性受到挫伤；二是结果等于期望值时，人会产生不出所料的心理，积极性得以保持；三是结果大于期望值时，人会产生出乎意料心理，表现为喜出望外，积极性更加高涨。
在调动职工积极性工作中，当某人期望值过高，而事物发展的结果又不能满足期望要求时，就需要帮助他认真分析主客观条件，指出不利因素，使其降低期望值，以避免大失所望带来的消极情绪。
3、把人的期望方向引导到正确轨道上来。
由于人的需要不同，觉悟高低不同，加上所处环境因素的影响，一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道。
所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的
第七节公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。
该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平应符合以下公式
Ox/Ix=Oy/Iy
其中，Ox/Ix——自己所得报酬及投入量
Oy/Iy——比较对象所得报酬及投入量
若前项=后项---------公平感
前项>后项---------负疚感
前项<后项---------委屈感，产生不公平感的主要根源.
不公平感是一种主观感受，对工作能产生不
良感应。
最主要的表现是消极怠工，寻求第二职业。
有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。
如何在企业薪酬管理中运用公平理论？
下面是一些建议（12方面）
（1）建立按劳分配的报酬体系。
（2）确保薪酬政策的内部一致性。
（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策内部一致性的表现。
（4）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。
（5）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。
经济萧条时，如削减薪酬，一定要做好充分的论证和其他准备工作。
（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。
具体体现在分配，主要以绩效为基础。
（7）考虑合理的薪酬结构。
（8）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。
（9）保证报酬的分配过程公平、公正。
如规章制度制订过程中、讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。
（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。
（11）依法治企，奖惩明确。
不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。
（12）当员工产生不公平感的时候，要由相应的机构或人员对其不满给予关注和受理，如平等机会委员会、总经理信箱。
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