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论格兰仕集团经营成功因素
论格兰仕集团经营成功因素
格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。
自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
在百届交易会期间，国家商务部网站上公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。
格兰仕建企30年来保持快速发展的现象也被国内外众多知名经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
格兰仕总部拥有微波炉、空凋、生活电器、日用电器、工贸五大经营板块，有十几家子公司，并在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、北美等地设有研发中心或分支机构。
目前，其拥有员工4万余人，产品已出口到世界170多个国家和地区，和200多家跨国公司进行经贸合作。
现在微波炉、空调、小家电是格兰仕的三个支柱产业，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。
格兰仕在微波炉市场上已经形成自己的规模化生产能力和技术开发能力，并且目前，格兰仕在微波炉的生产规模和技术开发能力上属于国内第一。
同时空调在市场的份额也逐渐上升。
格兰仕小家电均以100％以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。
格兰仕的组织架构最近进行了大手术，原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。
同时，格兰仕的高管也大换血。
随着格兰仕执掌人的调动打破“中央集权”模式，销售公司拆分成14个子公司。
格兰仕集团的组织架构最近进行了大调整，过去微波炉、空调、小家电三大业务主要通过格兰仕营销公司这个平台统一运作，而现在格兰仕已经单独成立了14个子公司，分管不同的业务。
这14个子公司包括:
微波炉销售公司、微波炉制造公司、空调销售公司、空调制造公司、小家电销售公司、生活电器出口制造公司、厨房电器制造公司、电器配件制造公司、模具制造公司、磁控管制造公司、电子元件制造公司、电工线材制造公司、电机制造公司、配套产品制造公司。
过去格兰仕的管理过分集中，传达指示时需要层层上报下达，面对迅速变化的市场和紧急情况时反应速度过慢，成立子公司能大大提高各大业务的运营效率。
格兰仕的成功精髓是什么呢？
他的独到之处何在？
面对这些疑问，格兰仕的回答是：
人才！
实行“人才战略，文化导航”的人才理念。
格兰仕的规模化战略当然离不开人才的有效供给。
因此，招聘在格兰仕的人才战略上就扮演着重要的角色。
在招聘体系上，格兰仕一方面坚持以“诚意之心”的理念求才，另一方面在招聘渠道的选择上又奉行“多元化”战略。
“诚意揽才”是格兰仕招聘战略的一个重要理念。
格兰仕认为，企业招揽人才，关键在于诚意，只要有诚意、有愿景就一定能够招揽到企业所需要的人才。
在格兰仕的招聘体系上就有这样一个故事：
20世纪90年代中期，格兰仕为了能够在发展上突破瓶颈，决心从羽绒行业转战微波炉行业，但当时的格兰仕对微波炉的生产却根本不了解。
为了能够获取这方面的人才，实现企业战略的成功转型，梁庆德带着儿子梁昭贤亲自五赴上海求才，最终梁庆德的一片真诚之心感动了当时著名的微波炉专家，使他们抛弃上海优越的生活和工作条件，加盟格兰仕。
以“诚意之心”的揽才举措使格兰仕实现了成功转型，最重要的是，这也使得格兰仕在人才竞争力上大大超越了同行，从而为其后期的规模化战略奠定了稳固的人才根基。
人是兰仕的第一资本，格兰仕并不仅仅看学历，是否具有实干精神、能否干出实效才是格兰仕考察人才的关键。
多年来格兰仕一直坚持‘能者上，平者让，庸者下’的用人原则，只要是德才兼备的人才在格兰仕肯定能获得好的发展，无论是晋升的空间还是晋升的步伐都很大。
格兰仕的招聘多元化战略则主要表现在招聘渠道的构建上。
比如在高端、急需人才的招聘上，格兰仕就会选择专业的猎头机构；而在人才储备上，格兰仕选择的招聘渠道则是校园招聘会；面对“技工”和“普工”需求时，格兰仕又走的是“校企合作”的道路；有时候格兰仕还会选择“自己做猎头”，主动去猎人，参加一些高规格的专场招聘会为企业大规模揽才。
格兰仕认为，招揽人才，关键是要看准市场，要针对不同类型的人才需求制定不同的人才招聘渠道，只有这样企业才能准确、快速、有效地网聚企业所需要的精英人才。
在用才战略上，格兰仕一直都坚持“企业搭台人才唱戏”的理念，认为人才招揽只是一个基础，而人才发挥价值、为企业创造效益才是招揽人才的归宿点。
为此，格兰仕就特别着重于平台建设，让人才在合适的平台上尽情地发挥其才能和价值。
在发展平台构建上，格兰仕主要关注两大层面：
第一大层面是敢于用新人，让新人在舞台历练中快速成长起来，有一位已经离开格兰仕多年的管理人员就曾这样评价他的工作经历，“我感触最深的就是格兰仕是一个非常好的发展平台。
”他在加入格兰仕三个月后就能独立出来负责某个市场，半年之后即成为区域销售经理，约两年后就成为了格兰仕的部门经理。
第二大层面就是在敢于用新人的同时，坚持“疑人不用，用人不疑”。
有这么一个典型例子：
有一位营销策划人加盟格兰仕后，提出在全国媒体上引导消费者如何使用微波炉的销售企划，当时很多同行都认为这位营销企划人在做一件傻事，对格兰仕另辟蹊径的销售方案冷嘲热讽，但时任格兰仕掌门人的梁庆德却拿出有限的资金大力支持该计划。
结果，创新的营销策略使格兰仕赢得了良好的市场口碑，一举大幅度地拉开了与竞争对手差距。
坚持“敢用新人”和“疑人不用，用人不疑”的理念既使人才快速成长起来，而且也使得格兰仕整体人才竞争力呈现出螺旋式上升的发展趋势。
格兰仕在用人上的另一个主要特征就是奉行就是“赛马”原则：
能者上，平者让，庸者下。
首先格兰仕会通过一套规范的任职资格体系来明确每个岗位的任职要求，其次就是通过KPI+3600绩效考核方式来核对人员的能力是否与岗位的任职需求相符合，最后，就是对人员能力与岗位需求匹配的结果进行人员职位调整。
比如在人员的选拔上就发生过一个这样的事例：
格兰仕主管进口的业务科需要一位科长助理，在企业内部经过几轮选拔后，最终焦点聚集在两位候选人之间，一位是追随梁庆德多年，相处甚好的本地人，另一位则是刚进企业两年的某大学国际贸易系的高材生，大家都认为理想候选人是那位本地人，毕竟没有功劳也有苦劳，但在对二者能力进行了仔细地权衡之后，梁庆德却出人意料地选用了那名高材生。
他认为，格兰仕是大家的格兰仕，因此在用人应坚持平等的原则，坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人理念，只有这样格兰仕才能在21世纪的舞台上大放光彩，向着“百年企业世界品牌”的梦想奔跑前进。
格兰仕的低价市场战略；起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。
这个人所共知但又屡试不爽的“双刃剑秘诀”就在于其“总成本领先”战略，依托强大的规模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。
随即成本优势被转化为价格战的资本。
信奉“价格是最高级竞争手段”的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。
至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，1200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，即多生产一台，就多亏损一台。
格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。
在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高行业之一。
强大的规模壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。
管理人士对此“断臂拼杀”的做法并不认同。
他们表示：
“格兰仕将竞争对手赶尽杀绝的做法，不是一个明智的行为。
其与竞争对手的死磕，更多的是意气用事的成分，并没有回归到商业的本质，对于企业自身的长远发展也没有任何好处”。
但不得不承认，格兰仕这样做成功地摧毁了竞争对手的信心，让微波炉产业变成有市场没有投资价值的同时，凭价格战为自己构筑起坚固的经营安全防线。
1．格兰仕的营销战略
经过多年的探索，格兰仕公司已经建立了以核心竞争力为主的营销策略。
格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程主要表现为核心竞争力的提高和制造成本领先优势。
格兰仕通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70%、国际市场占有率35%的业绩。
由此可分见，格兰仕现有营销战略可用六个字概括：
低价格、高质量。
同时，格兰仕的全球战略使它走向了世界。
近年来，在使国内市场消费趋向于高度集中和垄断的基础上，高居全球最大微波炉制造商席位的格兰仕显示出越来越强的可持续竞争力。
作为微波炉业中唯一一家全国质量效益型企业，格兰仕以名牌战略推动企业规模化、专业化水平的同步提升。
在核心技术和磁控管等关键设备方面，已从以前的进口者转变为出口者，拥有数百种专利专有技术和组合化、个性化、智能化、多功能化等近十个系列数百种高性能微波炉产品。
自1998年推行全球战略以来，格兰仕品牌迅速在全球市场上建立起知名度。
2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。
2006年，格兰仕率先发起了“能效革命”，扛起能效升级的大旗。
2009年下半年，格兰仕又顺应国家节能减排趋势，宣布实施1级能效战略，全面停产1级能效以下的产品，率先推出超1级能效空调，促进行业的升级转型。
8月3日其宣布，能效比高达3.75以上的格兰仕“无氟高效定速空调”系列新品将在年内批量上市，在“技术极致化”和“消费者利益最大化”之间找到了最佳结合点，再次显示出厚积薄发的技术创新实力。
除了提升自身产品品质外，格兰仕重视对社会的回报，不但牵手世博会、亚运会，还启动关爱生命阳光助残工程。
强调产品走绿色低碳化创新之路的同时，关注社会公益，让格兰仕在百年企业的追求道路上越走越快。
在未来5年，格兰仕空调将闯入国内三甲，
未来十年格兰仕的战略目标是：
打造一个及微波炉之后的又一个世界第一
格兰仕的空调冰箱制冷业是站在巨人的肩上去取精，去伪存真，高速发展。
格兰仕要么不做，要做就做最好。
日本三菱电机是目前世界公认的空调业的“珠峰”，格兰仕空调目前唯一的不足是品牌不如日本三菱电机，所以价格要便宜许多，但格兰仕坚信“珠峰”永远属于中国人的，格兰仕正以强劲的发展态势勇攀“珠峰”，征服“珠峰”。
2．格兰仕三四级市场的立体化营销策略
格兰仕的规划是，2011年在全国各省地级市网点开发率为70%，并增加三、四级市场零售数量，顺利完成2500家格兰仕电器生活馆的开店，形成渠道、广告、促销联合实施的立体营销策略，具体措施为：
（一）深挖渠道，大力建设网点，确保2500家格兰仕电器生活馆开店。
（二）加大三、四级市场的培育，增加墙体广告、地方电视广告的投放。
3．格兰仕品牌国际化经营战略分析
格兰仕是我国企业在跨国经营中实施贴牌战略十分成功的典范。
正是由于这种经营理念，格兰仕在进入国际市场初期，就迅速开拓了国际市场，占领了一席之地。
目前格兰仕与全球200多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非等100多个国家和地区，发展前景十分广阔。
但不可否认的是，贴牌生产是造成国内众多企业无法自主创新的关键因素，低附加值无法提高企业的利润空间，进而国际竞争力不能有效地提高，如图所示：
格兰仕则采取了一个几乎完全相反的战略----贴牌战略，即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。
“贴牌”是企业“曲线救国”的一个战略。
格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步的，后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地，其中一个重要的渠道就是通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，利用对方的品牌、网络销售格兰仕的产品，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业形象。
尽管企业通过贴牌生产迅速打开国际市场，但是格兰仕并没有因此忘记创牌，随着公司规模的不断扩大，国际化经营进程不断加快，产品质量不断提高，格兰仕成功地赢得了国际市场的信任，通过完善的国际营销策略成功地实现了品牌国际化经营。
格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间是很宽阔的。
当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意味着不重视产品质量、可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已。
那么，是什么使格兰仕取胜的呢？
简而言之，一是价格弹性，一是规模。
所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表达为价格每降低1％，销量会增长百分之多少。
如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40％，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325％，格兰仕获得了巨额收入。
格兰仕还通过历次降价运动，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。
微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模大约是在1996年-1997年之际，而业内企业大多数至今仍未迈过这一门槛。
可以想像，1996年格兰仕大幅降价时，不仅因销量大增而获益，而且因销量增长带动产量增长，而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。
凭借较高价格弹性和明显规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
进行价格战的低价战略恰恰与重视品牌的定价策略相反，后者多是把价格定在高端。
因此即使格兰仕的品牌有市场价值，由于与低价战略冲突，至少在现阶段也暂时不能获得这一品牌差价。
涉及到外国市场时，由于其品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略而放弃品牌并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。
成本管理
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一，至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率已定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
我们从以下几个方面分析格兰仕的成本优势的来源分析：
（1）格兰仕竞合模式
所谓“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，利用美好低成本和广大的市场优势吸引其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关
键配件。
此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。
格兰仕不仅以低代价获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者。
（2）以规模经济实现低成本战略
格兰仕完全执行了波特三大竞争战略的第一种——总成本领先战略，仅用五年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。
很显然，格兰仕降价打价格战并不是战略，而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略。
格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价，即降价→扩大规模→降低成本→再降价→再扩大规模→直至垄断。
格兰仕靠这种价格策略赢得了市场，迅速扩大了规模，每上一个台阶，就不断降低成本和降低售价，由此而转化为价格竞争优势，获得更大的市场份额。
（3）明确的政策
一般而言、与那些追求其他业务层或公司战略的公司相比，实施成本领先战略的公司会选择生产那些相对简单和标准化的产品，并以较低的价格出售。
这类产品的销量大，有助于进一步降低成本。
在格兰仕进入微波炉行业时，微波炉在小家电行业刚刚兴起，较低的行业进入壁垒和微波炉相对简单和标准化的产品生产带来的良好机遇使格兰仕做出了由羽绒服转入家电行业的决策，并最终使得格兰仕取得优势。
格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。
建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。
格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：
第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。
第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
格兰仕的现金流量管理；近年来，中小企业在我国经济体制改革的春风中生机勃勃、迅猛发展，在国民经济发展、产业结构调整和社会稳定方面具有独特作用，并在推进国民经济增长、缓解就业压力和优化经济结构等方面发挥着越来越重要的作用。
然而在中小企业辉煌的表象背后却潜藏着其自身基石的薄弱。
据资料显示，世界500强企业平均寿命在45岁左右，我国中小企业平均寿命却仅为2．9岁。
是什么原因导致中小企业如此短寿？
在市场竞争剧烈的今天，许多因素影响着企业的生存发展。
但从许多公司甚至大公司的倒闭来看，无一例外都有共性，过度负债不能偿还到期债务以及无法支付企业正常运营需要的资金最终导致企业破产。
由此看来现金流管理在一个企业中，占有举足轻重地位。
现金流断裂，相当人的心脏停止。
第一，企业要偿还银行贷款；第二，企业自身主营业务，流出去的钱大于流进来的钱，还有投资现金流，就是说企业还在进行投资，但是投资没有回报，还是出现负数，这时的企业处在非常不安全的状况。
任何一个小的负面事件都会将企业自身的问题无限的扩大，从而导致企业运作的灭亡。
费用管理
规模产生效益，在恰当地按照前述要求执行之后，等待的只有一种结果——丰厚的销售回报。
由于销售产生的直接利润额有可能呈现几何增长，钱赚了，都是利润吗？
掌握谈判策略，减少费用支出，可以从经下几个方面开展。
（1）用产品抵进场费。
在和超市谈判的时候，要尽量采取用产品抵费用的办法，这对我们来说，不仅降低了费用（产品还有毛利），也减少了现金支出。
（2）用终端支持来减免费用。
商场与超市宣传支持有：
卖断超市户外广告牌、广告位等，也可以为超市制作相关的设施和设备。
比如店招、业员服装（童装可做）、货架、顾客存包柜、顾客休息桌椅等。
但要注意的是，这上面全部要打上产品的广告和标识。
（3）尽量支付能直接带来销量增长的费用。
首先我们要弄清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能带来销量增长的费用。
能直接带来销量增长的费用有：
堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等。
不能直接带来销量增长的费用有：
进场费、节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费、条码费等。
不能直接带来销量增长的费用，对我们来说几乎不会产生什么效果，而堆头陈列、售点广告位、促销导购员、特价促销却能给我们带来明显的销售增长。
因此，我们在谈判的时候，应该尽量减少不能给我们带来销量增长的费用，尽量支付能给我们带来销量增长的费用。
（4）利用关系资源，做好公关。
我们应该整合客情关系资源，多与商场与超市的采购人员沟通，比如说，多举办一些联谊活动，培养和采购人员之间的感情，这样，进场费等各项费用也许就会调低一点。
同时，我们可以采用“曲线公关”的策略，利用和超市采购员熟悉的老同事、老朋友来牵线，或者通过与我们有关系的卫生、工商、税务、质检等部门出面，跟超市打招呼，请他们特别关照一下。
当然，这种“曲线公关”的策略，只有在二三级城市的超市才有用武之地。
最后，我们要强调的是盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。
只要简单重复地执行计划，及时总结和有效改进才能创造更大的盈利能力。
在现有格兰仕的部门中，审计部门占有举足轻重的地位。
对于企业资金的管理和运作起到了很好的监管作用。
对于大企业来说，出现问题不可怕，就怕没有发现问题，同时没有找到对策。
审计部门成立之后，每个月都会把各种预警告诉集团，集团会相应地采取应对的措施来解决这些问题。
它就为企业的高速发展和快速前进起到了保驾护航的作用。
2009年，在金融危机的重大考验下，集团实施“积极进攻”战略。
微波炉中国市场销量同比增长突破60％，海外市场出口量整体增长12％，最高日产量突破10万台；空调年度产销量同比增长35％，其中内销同比激增254％，成为行业同比增幅最高的品牌；电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60％；作为格兰仕新的支柱产业，以冰箱、洗衣机为核心产品的日用电器内外销呈几何级数增长。
在格兰仕以价格战手法成为微波炉霸主后，“价格战”成为微波炉行业盈利的不二法门。
但从06年开始，价格战从格兰仕的经营中完全淡出，取而代之的是技术战和新品战。
但其他微波炉品牌尚未完全适应格兰仕新打法，仍在积极实施价格战抢夺无效的市场份额。
2010年，随着微波炉能效等级国标出台、发布及实施，微波炉节能方案持续升级。
格兰仕12月6日又面向中国市场推出了首台“领袖”光波变频微波炉。
据介绍，作为家电制造大国，目前中国占有全球微波炉产销量近80%，其中，全球每两台微波炉中就有一台来自格兰仕。
伴随产销规模的持续壮大，格兰仕微波炉在节能、环保方面也不断实现飞跃。
质量要求；格兰仕在引进东芝最先进生产线的同时，还引进了东芝的磁控管，并在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际先进水平。
在国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅，优等品率达到100％。
格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧共体CE、美国UL、IS09001质量认证。
在两年内，格兰仕建立了全国范围的销售网络，产品销往全国5000多家商店。
格兰仕主要与有信誉的商家打交道，一般采取经销方式，并对分销商进行筛选，提高渠道的质量。
从而奠定了为顾客提供优质服务的基础。
格兰仕以“努力，让顾客感动”为宗旨，在全国范围内建立了规范的服务体系，全面推行上门服务，真心实意地为消费者的利益着想。
履行“诚心、精心、细心、安心”的四心服务，是客户对格兰仕电器买得诚信，用得安心。
服务要求；格兰仕则创建了立体化全过程服务模式，这个模式使员工在产品设计、质量管理、工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品。
这个模式还产生了为顾客诚心、精心，让顾客放心、安心的“四心级”服务。
格兰仕的服务队伍不喝用户一口水、不吸用户一支烟、不吃用户一碗饭，全面检修，清洁保养，一地购物，全国维修。
好的企业文化引领着企业的发展，明确了中心目标，才不至于迷失方向。
格兰仕成立的初期是求生存，后来是求发展，现在是要求领先。
格兰仕人要保持“永远都在创业”的思想，只有永远快人一步，才有真正的明天。
格兰仕应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动和措施都围绕这个核心。
第一、品牌制胜，塑造名牌企业形象策略。
第二、“以人为本”，“注重学习”。
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