电信学员总结：PMP计算专题.ppt

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kr*计算专题学习计算专题学习q三点估算（PERT）:

活动历时估算，成本估算，进度风险评估qCPM：

关键路径计算q合同计算q挣值管理（EVM）：

成本、进度偏差分析qEMV（期望货币值）：

选择项目决策（定量风险分析）q自制或外购分析：

自制或外购决策（规划采购）q其他：

NPV、ROI、IRR等q折旧计算目录目录一、一、PERT：

时间、成本的估算方法：

时间、成本的估算方法PERT计划评审技术计划评审技术对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术。

活动历时的PERT估算结果可用于CPM（关键路径分析）PERT：

估算单个活动的历时：

估算单个活动的历时历时期望值估算历时期望值估算历时标准差估算历时标准差估算Te=O+4M+P6Te为时间期望值；O为最乐观时间；M为最可能时间；P为最悲观时间；te=P-O6te为（单个活动）期望时间的标准差标准差期望是一个平均值期望是一个平均值用来表示估算的偏差，用来表示估算的偏差，越小表示估算越准确越小表示估算越准确,用用于进度风险评估于进度风险评估Ce=CO+4CM+CP6PERT：

估算路径历时：

估算路径历时12562，3，44，7，103，5，7Te=3te=0.33Te=7te=1.0Te=5te=0.67total=21-2+22-5+25-6=（0.33）2+（1.0）2+（0.67）2=1.25ABCTtotal=Ta+Tb+Tc=3+7+5=15活动历时估计：

标准差与保证率活动历时估计：

标准差与保证率-1SD1SD2SD3SD-2SD-3SD68.3%95%99%50%33.333.663.993天完成活动1的概率是50%3.33天完成活动1的概率是50%+68.3/2%=84%3.66天完成的概率是50%+95/2%=97.5%3.99天完成的概率是50%+99/2%=99.5%上一页中活动上一页中活动A完成完成历时：

历时：

T=3，=0.33在2.67-3.33天内完成活动1的概率是68.3%在2.33-3.66天内完成活动的概率是95%在回顾了一个历史记录之后，一个估算员判定一个任务乐观估计需5天完成，悲观估计16天，但通常会花8天，请使用PERT技术计算期望几天？

A8.0B8.8C9.1D9.7E10.5简单的三点估算，一定要作对。

T=O+4M+P/6=8.8-1SD1SD2SD3SD-2SD-3SD68.3%95%99%一个活动的历时估算如下：

最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？

A、54%B、68%C、95%D、99.73%1SD=（366）/6=5T=（6+36+4*21）/6=2121551626q三点估算（PERT）:

活动历时估算，成本估算，进度风险评估qCPM：

关键路径计算q合同计算q挣值管理（EVM）：

成本、进度偏差分析qEMV（期望货币值）：

选择项目决策（定量风险分析）q自制或外购分析：

自制或外购决策（规划采购）q其他：

NPV、ROI、IRR等q折旧计算目录目录二、二、CPM分析分析关键路径法关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差总时差最少来预测项目工期预测项目工期的网络分析网络分析。

产生目的：

为了解决，在庞大而复杂的项目中，如何合理而有效地组织人力、物力和财力，使之在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目关键路径是相对的，也可以是变化的关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为0使用使用CPM方法计算进度时间参数方法计算进度时间参数CPM分析分析计算公式和原理计算公式和原理基础：

活动的时间属性基础：

活动的时间属性进度时间参数进度时间参数1）最早开始时间ES（指向该活动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始），最早完工时间EF=ES+d（活动历时），采用正向计算得到2）最迟完工时间LF（从该活动出发的所有紧后活动开始前，该活动必须完成），最迟开始时间LS=LF-d，采用反向计算得到时差：

总时差TF=LFEF或者或者LS-ES。

活动在TF之间推迟不影响总工期（注意如果超出该TF，则关键路径将发生变化），TF为0的路径为CP（关键路径）自由时差FF=紧后紧后ES-EF，活动在FF内推迟不影响紧后活动。

ESLS活动活动历时历时EFLF活动名称活动名称ES：

最早开始LS：

最迟开始EF：

最早结束LF：

最迟结束活动活动编号编号CPM分析分析正推法正推法ESLSDUEFLFActivityName正推法：

正推法：

从网络图左侧开始，为每项活动制定最早开始最早开始ES和最早结束最早结束EF时间，进行到网络图结束（最右边）。

1、任一活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大者；2、任一活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间+该活动工期；3、没有前置活动的，ES等于项目的开始时间。

沿着路径从左开始取“大”CPM计算计算正推过程正推过程2准备132刷门框353刷屋顶364刷墙372第二遍刷墙792结束911活动活动历时历时前导活动前导活动A准备2-B刷门框2AC刷屋顶3AD刷墙4AE第二遍墙2DF结束2B、C、EABCDEFCPM分析分析逆推法定义逆推法定义ESLSDUEFLFActivityName逆推法：

逆推法：

从网络图右侧开始，为每项活动制定最迟开始和最迟结束时间，进行到网络图开始（最左边）。

沿着路径从最右开始取“小”1、任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者；2、任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间-该活动工期；3、没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间。

CPM计算计算反推过程反推过程2准备132刷门框353刷屋顶364刷墙372第二遍刷墙792准备9111199997677331ABCDEF活动C的TF=LF-EF=3FF=紧后活动F的ES-EF=96=3例题例题任务D提前四周完成。

这对项目期限产生什么影响?

A项目期限没有任何改变B期限减少一周C期限减少三周D期限减少四周描述该变更之前原关键路线的任务顺序为何?

AB、G、H和LBA、D、F、K和LCB、C、E、K和LDB、C、D、F、K和L2325047543例题例题2在下面的网络图中，每项活动的历时是：

A=4，B=5，C=3，D=5，E=4，F=5，G=6，H=6，K=3，M=2，N=3（单位：

周）总历时是多少?

A20周B17周C18周D16周关键路径是什么?

A开始-A-C-F-M-结束B开始-A-D-G-M-结束C开始-B-E-H-N-结束D开始-B-E-K-N-结束如果把活动H的历时缩短两个星期（H的历时=4），那么总历时是多少?

A16周B17周C15周D18周45354566332例题例题3依据表A，任务B的时差是多少?

A2B3C5D0CDAEBF368453一般不会用正反推法来计算，先判断是否在关键路径上q三点估算（PERT）:

活动历时估算，成本估算，进度风险评估qCPM：

关键路径计算q合同计算q挣值管理（EVM）：

成本、进度偏差分析qEMV（期望货币值）：

选择项目决策（定量风险分析）q自制或外购分析：

自制或外购决策（规划采购）q其他：

NPV、ROI、IRR等q折旧计算目录目录合同金额计算合同金额计算成本加成本百分比合同成本加固定费合同成本加激励合同固定总价加激励费合同CPPCCostPlusPercentageofCostCPFFCostPlusFixedFeeCPIFCostPlusIncentiveFeeFPIFFixedPriceIncentiveFeeCPPC成本成本+%基础：

计算公式基础：

计算公式CPFF成本成本+固定固定基础：

计算公式基础：

计算公式CPIF成本成本+激励（重点）激励（重点）基础：

计算公式基础：

计算公式CPIF案例分析案例分析18719.Inacostplusincentivefeecontract,thetargetcostis$100000,thetargetfeeis$10000,theshareratiois70/30,theactualcostis$120000,whatisthetotalamountthatthebuyerwillpay_?

A.$130000B.$4000C.$124000D.$110000187.在合同加奖励合同中，预计成本￥100000，预计费用￥10000，分摊比例70/30，实际成本￥120000，买方应该支付多少？

A.$130000B.$4000C.$124000D.$110000CPIF案例分析案例分析31买方与卖方签订了一个成本奖励费用的合同合同的目标成本为$300,000目标奖励费为$40,000奖励分摊比例为80/20奖励费用上限为$60,000下限为$10,000如果卖方实际成本为$380,000则买方应支付的奖励费为A$104,000B$56,000C$40,000D$30,000E$24,000FPIF总价总价+激励激励基础：

计算公式基础：

计算公式FPIF案例分析案例分析182Thebuyerandsellerbargainonafixedpriceplusincentivefeecontract,theaimcostofthecontractis200000dollars,theaimprofitis30000dollars,theaimpriceis230000dollars,thetwopartiesalsoconsultthehighestpriceat270000dollars,thehalveratiois70/30,iftheselleraccomplishedthefactcostis170000dollars,howmuchprofitshouldthebuyerpayfortheseller?

A.$21000B.$35000C.$39000D.$51000182买方和卖方商定了一个固定加激励的合同，合同的目标成本是200000美元，目标利润是30000美元，目标价格是230000美元，双方还商定了最高价格为270000美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为170000美元，那么买方要向卖方支付多少利润？

A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元13、买方和卖方商定了一个固定加激励的合同，合同的目标成本是200000美元，目标利润是30000美元，目标价格是230000美元，双方还商定了最高价格为270000美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为170000美元，那么买方要向卖方支付多少利润？

A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元q三点估算（PERT）:

活动历时估算，成本估算，进度风险评估qCPM：

关键路径计算q合同计算q挣值管理（EVM）：

成本控制qEMV（期望货币值）：

选择项目决策（定量风险分析）q自制或外购分析：

自制或外购决策（规划采购）q其他：

NPV、ROI、IRR等q折旧计算目录目录挣值管理挣值管理EVM4个基本概念个基本概念基础：

基础：

44个基本概念个基本概念EV（EarnedValue）：

挣值（实现值）：

挣值（实现值）术语BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）：

完成工作对应的预算费用AC（ActualCost）：

实际成本：

实际成本术语ACWP（ActualCostofWorkPerformed）：

完成工作实际花费的成本PV（PlannedValue）：

计划成本：

计划成本术语BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）：

计划完成工作的预算费用BAC：

项目完工预算：

项目完工预算时间费用BCWSBACBDAC工期延误ACPVEVACWPBCWP任务A的总预算成本为1000，基准工期为6周，截至今日按计划应完成其80%工作量，但实际上只完成了任务A的50%工作量，实际支出为300元。

则：

E