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经理人的领导力
经理人的领导力
摘要：
企业经理人的建设和发展涉及到方方面面，领导力就是其中的一个重要领域。
在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。
如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。
然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。
正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。
中国企业要想在全球化的经济竞争中生存发展，甚至脱颖而出，企业管理人员的领导力发展是必不可少的战略之一。
本文根据目前行为科学领域对领导力的研究成果，对企业管理人员的领导力的含义进行研究。
同时，文章也论述了如何开发领导力，以及领导力评估和开发的具体方法。
关键词：
经理人；领导力；团队
一、为什么要重视领导力
随着商业环境的变化，领导力已成为中国企业成功的关键因素之一。
全球范围内的生产力突飞猛进的发展世人有目共睹，但是人们在意识形态领域，特别是领导思维和方法方面，很容易沿袭旧经济环境下对待简单重复劳动的模式，以至于领导者的主观满足和领导行为的客观效果无法统一，极大限制，甚至破坏生产力的发展。
世界上，特别是在发达的资本主义国家，领导力学说随着生产的发展，适应生产关系的需要，依照行为科学和心理学的基础，在脱胎换骨，完善发展，以满足社会进步的需要。
领导者概念的转变源自于社会经济结构的变更，现代高度信息化和知识化的扁平式组织结构，改变了传统的由简单重复劳动形成的自上而卜金字塔式的组织关系结构下形成的组织行为，现代项目化的工作模式使组织机构中的任何成员都在工作的不同时空相互发挥这领导作用，在现代社会中人们在工作、学习、生活的各个方面都在自觉或不自觉地行使领导力。
当然，在现代企业中对管理人员的领导力要求也越来越高了。
在上世纪六十年代美国经济发生剧烈变革的时期，以美国著名组织行为学家保罗赫塞博士等为代表的一批科学家就开始针对领导思维和模式如何适应经济结构变革的需要，着手研究各种流派的领导力学说并将这些研究成果应用在跨国公司的企业管理上。
随着领导力学说和应用工具的日臻成熟，越来越多
的公司特别是跨国公司在其管理人员甄选、管理接班人选择、员工培训规划、员工职业生涯设计等方面广泛应用领导力的理论、模型和工具。
而且这些公司的管理层也从开始意识到逐步重视领导力的应用和价值。
在柯临斯的《领导》一书中，他采访了多家美国跨国公司的总裁有关领导力应用的问题。
包括美国运通公司、通用电器、联邦快递、美洲银行、高盛集团、宝洁公司等公司的领导人都认为企业中领导力开放项目以及开放活动对于本企业的管理人员培训和企业的成功起到十分重要的作用。
而对于进入市场经济尤其是加入WTO之后的中国，领导力已被认同为国内相当一批企业家最为欠缺的能力。
无庸讳言，由于中国的企业家要么是官员型的企业家，要么是通过摸爬滚打完全*实践摸索出来的企业家，所以大部分中国企业领导人和管理人员实际上都没有经过严格的商业训练，尽管在一些特殊的环境和条件下，他们也能够取得令人瞩目的成就，但是，在他们的身上及他们的领导活动中或多或少地存在的不足甚至是缺陷，而他们在人力资本管理的理念、思路和能力方面的不足和缺陷可能是最为突出的，这些缺陷和不足早晚会成为他们所领导的企业发展的障碍甚至是企业的定时炸弹，并且企业规模扩张越大，与国际接轨越快，这些炸弹爆炸的可能性也就越大。
实际上，我们经常可以看到，一些很多曾经一度非常成功和辉煌的企业家转眼间就烟消云散，而他们所领导的企也往往只不过是昙花一现。
发展领导力已成为逐步进入新经济时期的中国企业必须面临和必须重视的问题。
二、什么是职业经理人的领导力
目前，无论是在企业管理的理论还是实践领域对领导力的探讨和描述有很多。
有人认为领导力包括了:
先知先觉、调整一致和付诸行动三方面的能力。
波恩斯对领导的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体系了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。
美国著名的领导学专家约翰.马克斯韦尔在他的《领导人21品质》中对领导力则描述为:
“职位不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用”;“领袖先找到目标，然后才找到一群追随者;而一般人都是先找到了领袖，然后才认同领袖的目标”;“惟有那些能引发他人动力的领袖才能创造出动能”。
美国领导力发展中心的创始人赫塞博士则强调:
“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。
领导力就是影响力。
任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依*你的职位称呼。
”
无论是翻阅企业管理的理论文献还是笔者亲身的企业管理实践，我发现，优秀的领导者尽管在个人性格、性别、受教育背景以及领导风格等方面存在很多差异，他们在处的地域、行业以及企业的性质也不同，但是你从他们身上却总是能够让人发现一些仍然感到兴奋的东西，这种东西就是对未来发展方向的敏锐与自信、积极的外部资源获取精神、对人才的高度关注、开放的心态和不断学习的精神、良好的沟通能力以及高度的诚实、正直与值得信赖。
而那些在提高组织凝聚力，形成企业远景和战略，带领企业走出困境或者是获得市场竞争优势方面没有太大作用的企业领导者，却是各有各的问题。
所以我经常想到大家在谈到家庭幸福问题时经常说的一句话:
“幸福的家庭都是相似的而不幸的家庭却各有各
的不幸。
”如果把这句话用在领导的问题上，我们完全可以这样说，“成功的导者都是相似的，而失败的领导者则是各有各的问题。
”因此，尽管不同的行业、不同的企业、不同的职位对于管理人员的资质要求是有所不同的，但是在领导力这方面的资质要求却有其相似性和共同性。
从狭义上来讲，领导力基本就可以理解为影响力，即引导或改变他人行动的能力。
从广义上讲，我们可以把企业管理人员的领导力理解为引导并激发他人“做对的事情”的能力，并可归纳为以下几个层面的行为描述:
（一）先知先觉、建立愿景、指明方向。
在如此多变的商业环境里，预知能力是非常重要的。
高超的预知技巧可以帮助领导者捷足先登，更多地发掘商业机会并能够成功地利用它们。
走在别人的前面不仅仅意味着获得更大的收益，这是决定企业存亡的关键所在。
当意外发生时，先知先觉者通常能做到处乱不惊，并掌控大局。
无论未来会发生什么，一个拥有先知先觉者的企业都已作好应对的准备。
当一家企业或者一个部门的业务处于进退维谷的时候，人们总是希望主管能采取及时而恰当的行动。
一个行动之所以恰当是因为其建立在强有力的事实基础上。
但是，目前的商业环境中的变数已越来越多、发生的频率也越来越快。
当机会或危机变得很清晰时，通常都已经没有时间利用或回避它们了。
在简单重复劳动的旧经济环境中，公司也许最需要的是管理人员墨守成规、说一不二的贯彻能力。
但是作为能挑战今天多变的商业环境的企业管理者，首先是要具有积极主动的态度，而不是墨守成规，消极等待上级命令;其次是具有扎实的专业基础和灵活的分析判断能力;在形成足够自信的自我判断之后，接下来才是建立团队的愿景目标，为团队成员指明分析。
因此，“先知先觉、建立愿景、指明方向”的能力是企业管理人员领导力的首要能力。
（二）合理规划、建立团队、整合体系。
领导者在明确了愿景和方向之后，首先要做的事情就是通过合理规划配置自己的资源，使愿景和方向落到实处。
愿景能够获取下属的认同，但是如果领导者永远只会把空洞的远景挂在嘴边，只会引发下属的反感。
在进行规划时通常需要遵从“80:
20”的领导定律。
对于领导者如何管理和分配时间，一直被认为是一个关键性问题，对于分清和平衡“正确地做事情”和“做正确的事情是很难的。
但是作为领导者必须抽出时间仔细权衡事情的轻重缓急。
如果他们不能从今天的行动摆脱出来，那么今天的行动也许就不会是既恰当又及时的了。
规划诀窍就是先要朝着大致的方向迅速行动，并且把握关键，然后再依*过程中的调整来锁定目标。
在这个瞬息万变的世界，在你的计划成熟之前，市场行情可能已经变了，所以，要及早采取行动并随着环境的变化及时调整计划。
领导者们及组织内部都必须要有能力和反应速度保证先开枪，然后再问自己哪里是准确口标。
这种试错法适用于任何一类行动，从战略确立与营销，直到采购与销售。
领导力着重于如何做正确的事情;而一般的管理能力则着重于在既定的方向和程序下如何把事情做正确。
有了规划之后，领导者就需要建立自己的团队，获取相关的资源，并通过组织使其整合成完美的组合产生结果。
在整合体系的过程中，领导者需要确保六个正确:
正确的流程、正确的结构、正确的人选、正确的资讯、正确的决策和正确的奖励。
（三）以身作则、有效沟通、影响团队。
进入21世纪之后，传统的控制型、命令型领导模式将会变得越来越少。
要在今天的这种经营环境中取得骄人的成果，要求领导者必须通过劝说、以身作则和感召、教导、指导以及其他一些以在工作场所中培育人以及最大程度地开发人的潜力为宗旨的方式来进行领导。
换言之，领导的真正含义是影响力，是能够激发一群人接受某种目标然后努力实现这一目标的能力。
从权力中衍生的领导并非真止的领导。
高效的领导者往往能够激励员工使其出自自愿，而并非必须。
领导者必须想方设法地通过整合内部资源，并使他们自己同这些资源的紧密配合，来激发协调的、适当、及时的行动。
有效的调整表现在三个层次:
以身作则的领导方式。
那些最满意的和最有效率的领导都把时间花费在对他们而言最有价值的地方，不论是在家还是在工作中，高度的言行一致赋予他们领导的魅力、诚信与远见，这些都将启发为他们工作的人。
以身作则所产生的直接效果就是产生领导者和追随者之间的相互信任的关系，这种关系是
领导者进行有效沟通和实施影响的心理基础。
在建立了相互信任的基础上，领导会把焦点放在调整工作关系与合作关系上，而不是只聚焦于工作本身。
使人们愿意追随的关键是要懂得他们想要什么以及他们希望向哪个方向努力。
一个善于协调关系和激励下属的领导首先会是一位沟通的高手，他会通过沟通获取下属需求方面的信息，从而施展不同的领导风格，实现既定的目标。
团队中不同的成员有不同的需求和思维方式，有效的领导力不仅能影响团队成员的行动，而且是通过调动员工不同的思维方式，使团队效能通过思维的相互碰撞达到最大化。
也就是，人们常说的1+1>2的效果。
值得指出的是，从本质上说，领导力在这个层面的行为表现很大程度上说明了领导力与普通管理能力的区管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组协调和控制的活动;而领导则是领导者运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。
二者别织的差异主要在于其作用的基础不同。
管理能力依赖的基础是法定的权力，强调的是确保程序正确的情况下提高效率:
而领导力依赖的基础是影响力，强调的是引导激励团队作正确的的事情并把效能最大化。
（四）持续学习、勇于创新。
持续学习。
所有领导者的最重要特征之一就是，他们具有在整个职业生涯中都坚持不懈地进行学习的能力。
这其中不仅仅包括学习新的技能，还包括能够进行自我反省，以及能够以一种客观的态度来评价自己在哪些方面具有进一步开发的潜力。
其中也包括通过从他人那里获得反馈并进行适当的调整。
创造和创新的激情。
企业竞争优势的那些传统形式目前几乎已经消失殆尽产品质量现在充其量只不过是参与竞争游戏的一张入场券而已，而不再是能够确保企业获得竞争胜利的一把杀手铜。
员工们所具有的显著流动性以及在他们之间存在的相互关联性所产生的重要影响在于:
各种思想正在以一种前所未有的速度被传播着。
一家公司要在这样的环境中运作，就必须能够吸引并保留那些充满热情的和具有创造性的管理者们，因为他们不仅能够自己创造新的思想，而且能够帮助其他人开发新的思想。
本文所指的领导力主要是指以上四个行为层面的广义领导力，并由此展开。
领导力比管理能力虽然有相似和交*的地方，但是二者又有着明显的区别，主要表现为两个方面:
1,管理能力关注于“把事情做对”，领导力关注于“做对的事情”;管理是在成功的阶梯上努力往上爬，领导则是指出爬阶梯是否*在正确的墙上。
举一个例子:
一群工人在丛林里清除矮灌木。
他们是生产者，解决的是实际的问题。
管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。
领导者则爬上最高那棵数，巡视全貌，然后大声嚷道:
“不是这块丛林!
”
2、管理通常依赖的是组织上赋予的权力，严格依照组织的章程做事;领导则是更多地依赖于个人的影响力，他在与组织的价值观和使命保持一致的前提下有时候需要突破常规和组织的程序做事。
因此，管理能力的决策通常就集中在管理者或其上级身上，领导力的决策则通常由团队共同承担。
3、管理能力侧重效率，领导力侧重效能。
效率是指在一定的资源制约下做更多的事情。
而效能不是衡量事情做得多少，而是衡量做出来的事情对组织的价值观、使命、目标有多少贡献，以及为组织以后的发展储备了多少的产能。
三、如何提升职业经理人的领导力
（一）评价现有的领导力水平
实施领导力开发的第一步是对管理人员现有的领导力水平进行评价。
领导力资质评价的方法有很多种，以下面上级主管绩效面谈评价工具作论述。
通过与主管经理的绩效面谈对管理人员进行领导力资质评估是企业最常用的领导力评估方法。
因为，上级经理与管理人员之间的绩效面谈通常在企业日常的绩效管理过程里面，如果能结合对管理人员的绩效管理进行领导力发展评估至少会有两方面的好处:
一方面，上级经理通常最了解下属的情况，上级经理对下属的领导力评估也通常比较准确。
另方面，上级经理也同时担负着制定、执行发展计划和进行跟进评估等领导力发展的责任，这就使领导力发展更容易落到了企业管理过程的实处。
而且，这种评估方式只需要跟绩效面谈放在一起进行就可，无需另外组织活动，节省了企业经理人的时间和管理成本。
这种评价方法的实施必须具备几个条件:
1．企业必须已经开发出适合自己使用的领导力模型，并且培训各级管理人员充分熟悉各项领导力的定义、正、负项指标行为、资质分级等。
2、在经理跟任职人进行面谈之前都必须经过严格培训，确保每位经理都能正确并充分理解岗位对各项领导力资质的要求（种类、级别）以及如何通过面谈进行评价。
确保上级经理能够正确应用面谈的过程和技巧对下属的领导力资质进行评估是这项方法成败的关键所在。
绩效面谈与我们熟悉的面试相似，都是一种素质测评的方式，它是经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里的一种测评方式。
所谓精心设计是指它与日常在自然情景下进行的面谈、交谈有区别，面谈是有目的、有计划、有明确的指向性，并在特定情景下进行的素质测评活动。
它是以面对面交谈、提问、观察为主要手段，达到了解被考评人有关素质方面的状况。
面谈仍是目前企业在招聘及选才上最常使用的工具。
对面谈者而言，面谈能帮助其评估应聘者。
对应聘者而言，面谈有助于取得更多所应聘工作及公司的有关信息，使应聘者将自己的经验能力及工作要求做出表达，将自己介绍给未来的老板，同时也可以询问有关在公司工作的其他相关问题。
要通过面谈选聘优秀的人才，面谈的技巧是必须的。
许多研究表明，有些导致粗糙，甚至不公平决策的偏差和缺失，使得面谈的效用受到质疑。
一个良好面谈的关键要素在于使用结构性的问题，评估能在应聘者和工作角色之间简历必要得有机体系，它将帮助你降低错误选择的风险并能节约时间，借助询问每位应聘者相同的与工作相关的问题，也确保了面谈的标准化及公平性。
以评价绩效和领导力为目的面谈，本质是一种简化的“定向行为事件访谈”（FBEI）。
那什么是FBEI呢?
在已确定资质模型的前提下，行为事件访谈能够测评候选人的领导力资质与资质模型的匹配程度，从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。
这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI （FocusBehavioralEventInterview，定向行为事件访谈）。
FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目的。
BEI主要用于研究比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模型。
而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。
通过FBEI，企业在招聘时可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质;在绩效管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标、是否具有“更上一层楼”的资质;FBEI揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能够为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
以资质为本位的面谈是一种结构性的面谈，在面谈中所提出的问题和职位所需求的才能项目相关。
当被考评人对自己的绩效和领导力水平进行自我评估时，面谈者应要求要求被考评人举出实例加以说明。
这样，面谈者才能全面了解别考评人在各方面的强项和弱点。
这种形式的面谈不同于传统的自传式的面谈，自传式的面谈以很概括性的方式，了解被考评人各项工作的完成情况、主要成绩、主要问题、个人动机等。
这样的询问方式对被考评人的过去的绩效表现提供了广泛的概要性了解，但是缺乏和工作能力相关的信息。
成功的绩效面谈，要主题明确，步骤清晰，环环紧凑。
面谈前的准备工作非常重要的。
如是年底面谈，应拿出年中的面谈纪录来参考，收集整理其它材料，如同事/客户的反馈和评价。
谈话会涉及很多内容，哪些内容需要让任职人在面谈后仍然印象深刻，要在什么地方进行提问，都要进行事前的精心设计。
另外在事前也要开始收集有关的事例，要用具体事例说明问题，才有说明力。
可能会包括:
个人工作目标的完成情况;岗位描述中主要职责的表现情况;客户及同事的反馈和评价:
下属填写表格中有关领导力的自我评价在
任职人方面，也要提前一周有所准备;回顾一年来各项主要职责和各项工作目标完成情况:
进行自我评估，填写表格。
面谈过程的步骤包括:
先请任职人谈论他的自我评估，然后经理做出评估，双方达到共识，最后讨论下一阶段的计划和目标。
面谈的目的是使任职人通过面谈对自己的业绩能有正确的认识，知道下一步如何提高，从而更好地完成工作。
双方在面谈前，都可以讲出自己的期望。
面谈时，首先要请任职人表述他对自己的评估，这对面谈成功进行是很重要的。
一、可以增强任职人的参与感:
二、显示出对任职人的充分尊重和关注;三、有助于调整谈话的气氛。
这时候，经理应仔细倾听，做必要的记录，一定要等任职人说完以后，再做出评论，不要轻意打断他。
适当的提问，可以使你真正理解任职人的意见，弄清他的观点，同时也可以向他提问。
当完成对领导力资质的评估之后，我们就得到了任职人与该岗位领导力资质要求之见的差距。
如何提升任职人现有的领导力资质水平，让他能符合现有岗位甚至是未来管理岗位的要求就进入了领导力发展体系中主体的部分。
许多研究指出，资质是可以发展的，某些资质例如成就导向及自信心等特质是可以改变的，而以资质为核心的员工训练发展通常也是最直接、最有效的。
领导力作为一种资质也不例外。
美国领导力研究专家柯林斯在其《领导》一书中明确指出，领导者一部分是天生的，但是大部分人是后天培养的。
正如我在本文第二部分第二节中谈到的“中国企业领导力与其他国家企业存在很大的差距”，如何做好企业管理人员的领导力培训和发展工作对中国企业尤其意义重大。
（二）发展领导力
1．制定领导力发展计划的方式
领导力发展具体方式主要包括以下几类:
（1）培训，即参与公司内、外部培训课程或相关领域专业团体开办的培训活动。
企业可以组织以提升某一项或几项领导力资助为目的企业内部或外部训练课程。
用这种方法使管理人员能倾听有关方面专家的讲演。
在公司内部，可以让相同职能的上级经理分享领导理念和实战经验，同时也可以请其他职能的同级或上级经理进行讲演。
很多跨国公司都设立了自己的领导力训练中心作为实施培训这种方式的载体，例如中外运敦豪公司就在上海设立了专门培养作业经理的作业大学。
而外部的报告会内容可以多种多样，范围可以从具体的领导方法到领导理念的最新趋势等。
如果培训能针对受训者的需要并精心计划，这样的办法是很有价值的。
仔细挑选讲演和演讲人会提高这种训练方法的效果。
此外，当报告会包括讨论内容时，就会取得更大的成功。
因为双向沟通可以让参与者提出问题，以便搞清他们特别关心的具体问题。
（2）辅导
在职训练是永无休止的，这在体育训练中最为明显。
在企业内部的辅导，不仅能培养下属的知识和操作技能，也同样能培养下属的领导力。
为了有效地精心辅导，作为每个直线管理人员的职责，必须在主管人员与受训者之间培养相互信任的气氛。
辅导固然要占有时间，但是如果很好地作，它将节省时间、金钱、并能避免下属差错带来的巨大损失。
特别是当辅导与接班人计划结合在一起时，产生的效益就更大了。
如了。
在Quintiles公司里，训练新的部门经理要分成28个不同的步骤，要让这些新人真正熟悉、热爱“企业生活”。
人们要通过一系列复杂的挑战，遭遇到不可想象的事情，甚至有人要经过情感的测试。
有时公司会安排一些假设的情形，让人们扮演不同的角色。
比如，让接受训练的人临时通知客户，明天的药物出货将被推迟，让他们在面对客户的同时，还要避免整个团队的士气受挫。
“如果不是身临其境的话，宁民难让人觉得有压力，”该公司的首席执行官说，“所以你唯一能做的就是不让他们知道真相，尽可能地制造真实的情形。
”
新手上路都要这样做。
但他们并不觉得孤单，因为每一个新的部门经理都会由一个老领导带着。
这些导师们会花四分之一的时间与精力来指导年轻的同事，而这已经是个很大的比例了。
指点归指点，导师们还是要受到严格的限制的。
他们可以参加部门会议，但是不可以插嘴。
他们会被介绍给客户，但是不会做什么。
他们可以从部门领导的手中看到客户的信件，但是不可以回信。
（3）教育资助。
是指通过推荐或在经济上资助管理人员到大学继续进修各种短期或者长期的学习课程。
参加教育资助计划的管理人员能够在大学中得到系统的管理训练，而且通过与导师和其他行业同学之间的交流也会拓展整体的知识范围，掌握更多的新趋势。
不断学习、改革创新本身就是领导力的一项资助要求，教育资助虽然不能很有针对性的提升某些领导力资助，但是对于提升整体领导力的水平确实有帮助的。
（4）工作指派:
通过工作轮换、指派、导师指导等方式提供员工发展机会。
专家们经过研究发现，员工资助的提高（包括领导力）主要是提高在工作中获得的，因此，无论是提级、同级工作轮换、还是特别项目的指派都是提升管理人员领导力的主要途径。
提级包括:
有计划的提级、设立“副职”和临时提升三中方式。
有计划的提级是对已经具备胜任更高管理岗位的员工进行有计划的提升。
例如，某个车间主任经过评估发现深具生产经理的领导潜质，于是公司可能会先把他提升为厂长，经过足够的锻炼和观察后再提升到生产经理的岗位。
受训者有可能把有计划的晋级看作通向顶峰的平坦大道，而实际上它是循序渐进的，要求受训的管理人员在每一层次的工作岗位上都能很好地完成任务。
设立“副职”可以通过受训者与有经验的主管人员共同工作和主管人员对受训者的特别关注拓展受训者的观点和领导力。
此外，被任命为“代理”岗位的做法可以利用常委经理休假、生病、出差或出现职位空缺时常常使用。
这种方法能让代理主管制定决策、并充分履行责任、这种实践的经验对于他领导力的发展历程是非常重要的。
除此以外，在不同职能或者不同地区的公司之间进行岗位的轮换，也有助于管理人员的领导力在不同环境下的历练。
在IBM中国公司，有一项被称为是“换跑道”的计划，就是专门为该公司具有领导潜力的管理人员做岗位轮换准备的。
特别项目的指派不受组织岗位的限制，是一种非常灵活而且有效的通过实际工作发展管理人员领导力的手段。
特别项目的指派不受组织岗位的限制，是一种非常灵活而且有效的通过实际工作发展管理人员领导力的手段。
最近在管理人员领导力发展方面取得成功的亚新科公司就非常注重这种方法。
付烧烧是亚新科集团财务部经理，她用·年左右的时间，推动一个“如何改善集团流动资金现状”的项目，最终将整个集团的资金周转周期从280天减少到了220天。
这一年中，付烧烧带着自己提出的改进方案，奔波于分
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