第三章战略管理与企业战略理论.docx
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第三章战略管理与企业战略理论
第二章战略管理与企业战略理论
战略管理是企业经营管理实践的产物。
作为现代管理学科的一个新的分支，企业战略管理已经成为管理教学中不可或缺的环节，并在企业管理实践中占据重要位置。
企业战略理论是企业战略管理的理论基石，为满足管理实践提出的要求不断发展、创新，而由形式、内容和方法等共同构成的企业战略管理体系，则随着战略理论的发展不断得到充实和完善。
一、演进轨迹：
战略管理时代的到来
一般认为，“企业战略管理”一词最早出现在安索夫（H.I.Ansoff）1976年出版的著作《从战略规划到战略管理》之中。
安索夫在该书中指出，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
其实，对企业战略的应用与研究随着第二次世界大战的结束就开始了，只不过，系统的研究直到20世纪60年代才出现，（1962年钱德勒的《战略与结构》一书出版，开创了研究企业战略问题的先河。
从此，企业战略理论作为一门相对独立的企业管理学分支学科得以发展。
）
并在70年代末一度形成西方工业发达国家企业对战略研究与应用的“战略热”。
80年代，由于企业战略理论不能圆满回答企业战略实践提出的一些基本问题，战略成功实施的概率也不能令人满意，战略管理普遍被企业冷落、忽视。
进入21世纪，企业的外部环境和内部运行方式都在发生急剧变化，战略问题再次突出出来，企业战略管理再次受到人们的关注。
从实践的历程来看，企业战略起源于企业计划，企业战略管理脱胎于企业长期规划，期间还经历了一个短暂的战略规划过渡时期。
（一）长期规划时代
第二次世界大战后，经过短暂的战后恢复时期和企业生产资源的重新配置与调整，以美国为首的西方企业的外部环境发生了很大变化，企业面临着新的、更为严峻的挑战。
这些变化的特点主要有：
1．需求结构发生变化。
基本消费品的需求已经呈现饱和趋势，人们对生活“数量”的需要已经转向对生活“质量”的需要，多样化开始成为社会需求的主导。
2．科学技术水平不断提高。
二战中研究与开发的许多投术，一方面使许多行业的产品陈旧过时，另一方面又使主要以技术为基础的新行业应运而生。
由于技术革新的加快以及产品周期的缩短，属于“创造需要”性的新产品、新工艺不断涌现，增加了企业的技术密集度，同时，也加剧了企业间的竞争。
3．全球性竞争日益激烈。
随着产品出口的数量和范围不断扩展，资本输出，尤其是到国外投资办厂日益成为潮流，跨国公司的数量和规模都达到了一个新的水平。
这就使争夺国际资源、国际市场的竞争日趋激烈。
4．对企业、社会、消费者提高了要求，政府加强了限制。
战后，企业一味强调获利而不择手段，如垄断行为，消费者操纵，夸张和欺骗性广告，售后服务质量低劣，产品不安全、不可靠，环境污染等。
这一切必然给社会带来消极影响，引起社会不满，从而对企业提出了高要求，政府出台了许多对行业、企业的管制或限制政策。
这些变化迫使企业管理人员突破传统的管理理念，寻求新的管理技术和管理方法。
“长期规划”得以在企业中普遍运用，并作为最基本的管理技术一直持续到20世纪60年代中期。
这种方法的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化作出预测，依此制定出长期计划以应对变化。
一般是在年度计划的基础上编制5年期的长期规划。
（例如，1963年美国大公司中编制长期规划的占74%，到1967年这个比重上升到85%）。
在长期规划时代，企业的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划与组织、跨国经营、前向一体化发展、产品——市场的革新等战略措施方面。
这一时期形成的长期规划理论成为战略管理理论的雏型。
（二）战略规划过渡时期
应用长期规划这一管理技术有两个理论前提：
一是认为促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力；二是认为外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化。
但是进入20世纪60年代以后，由于政府的严格限制与各种调节政策，使企业逐渐失去了对环境的控制。
同时，由于外部环境日趋复杂，交互作用不断加强，使企业预测环境变化越来越难。
这就是说，在企业实践中，长期规划理论的前提已经不复存在。
企业要发展，必须具备能够对外部环境变化作出迅速反应的能力，要能够适应环境的变化，选择灵活的经营战略。
因此，长期规划必然被战略规划所取代。
战略规划时期开始于60年代中期，持续到70年代初期。
战略规划作为一种管理技术或系统，首先对企业的外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，以使潜在的利润最大化。
战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳结合，其侧重点是制定企业的战略或者规划企业的行动方案。
战略规划虽然比长期规划所关注的领域更宽泛，但其本质依然是计划。
（三）战略管理时代
战略规划的一个假设前提是：
一个新的战略总是能够利用企业的历史优势，也就是说，即使企业的战略变化了，企业的能力或条件仍然可以保持不变。
这就导致战略规划存在致命的弱点，即忽视了企业能力这一关键因素。
一个战略即使再有吸引力，如果企业没有能力去实施，那只不过是“纸上谈兵”。
战略规划不能把战略规划的制定与战略规划的实施有机结合，就必然会步入歧途。
战略的实施，即企业是否有能力将所制定的战略付诸行动，与战略的制定同样重要。
这样，经过短暂的时期，战略规划在70年代初转变为战略管理，从此，伴随着70年代的“战略热”，企业进入了漫长的战略管理时代。
美国企业在战略热中率先进入了“战略管理时代”，（1979年，美国最大的500家公司中已有45%采用组合分析（portfolioanalysis）为基础的正式战略管理。
美国各管理咨询公司在战略管理方面的咨询收入在1980年竟高达3亿美元。
），这一浪潮迅速波及全球，日本企业于80年代初也被认为进入了“战略经营时代”。
战略管理既包含了战略制定，也包括了战略实施过程和对战略实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。
由此可见，战略管理是一种针对企业战略进行的全面管理和动态管理。
表4~1显示了企业战略管理演进的三个阶段及其主要特征。
表2~l企业战略管理的演进过程
长期规划时代
战略规划过渡时期
战略管理时代
各时代的起始与终结
40年代末期~
60年代中期
60年代中期~
70年代初期
70年代初期~
管理的重点
·对环境进行预测
·制定长期计划
·资源的静态配置
·适应环境变化
·制定长远发展战略
·资源的动态配置
·因应和预应环境突变而出现的机会和威胁
·制定和实施战略并重
·资源的全面动态配置
战略的假设
国去的情况必将持续到未来，未来是可以予以预测的
环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业
单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是一个变数
管理的程序
周期性
周期性
异地制宜与周期性并存
企业战略理论是企业战略管理的理论基石，或者说，战略管理是对战略理论研究成果的直接应用和检验，是属于实践层面的范畴。
因此，由形式、内容和方法等共同构成的企业战略管理体系随着战略理论的发展不断得到充实和完善，使企业战略管理逐步成长为相对独立的、整合性的企业经营管理环节。
自从70年代以来，适应现实企业实践的需要，企业战略理论研究逐步转向实际应用，因而吸引了越来越多的管理学家、经济学家以及大企业的高层管理者的注意。
战略研究热潮不断兴起，极大地拓宽了研究的内容，延伸了研究的范围与层次，形成了多种研究方法，并且日趋具体。
战略类型的划分日益精细、多样，战略实践遍及企业，产生了众多的应用成果，从而使战略理论有了很大发展，可谓百花齐放、理论林立。
例如，在70年代的“战略热”中，企业战略的研究方法上就出现了“丛林”现象，如钱德勒（A.D.Chandler）的历史研究方法，安索夫的模型分析法，汤普森（J.D.Thompson）的组织行为研究法，鲁梅尔特（R.Rulmelt）的经济学研究方法等。
企业战略理论按照时间及研究重点的变化轨迹，基本上可以分为早期战略思想、传统战略理论和竞争战略理论等三个阶段。
企业战略理论的构建时至今日仍然没有完成，或者说，这一理论本身就具有动态演化的特性。
的确如此，随着时代的发展，科技的进步，经济的转型和产业的变革，企业战略理论处于连续的演化过程中。
尤其是进入90年代，企业外部环境的急剧变化，使企业管理的主题再次演变为以战略为导向，对战略理论提出了新的课题和更高的要求，同时，战略管理无论在形式上还是内容上、方法上都面临着一系列挑战，蕴育着巨大的变革。
二、发展线索：
企业战略理论的创新
虽然现代企业战略理论还不完善，对战略管理实践的指导作用还非常有限，远远不能满足需求，乃至在企业战略的实践过程中，一度面临信心危机，但是从其发展的轨迹来看，一直没有停止过理论创新的步伐。
在迈进与以往任何时候都不相同的新世纪之时，环境的急剧变动使之对理论的需求更为迫切，战略理论本身也必须实现重大突破。
（一）企业战略与战略管理
战略一词来自古希腊文，原始含义是“将军的艺术”。
中世纪以后，这个词逐渐成为一个军事术语，即“战争谋略”，指在敌对状态下基于对全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌致胜的艺术和方法。
进入现代社会以后，战略一词逐渐被广泛应用于军事以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等，其含义演变为“泛指重点的、带有全局性或决定全局的谋划”。
相应地，企业战略与企业的发展方向、未来目标、实现目标的途径和政策的选择或决策有关，是对企业内部条件与外部环境中长期和根本性变化的积极反应。
企业战略决策涉及企业经营方向和范围的改变，回答企业在面对环境和条件变化的情况下向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标，以及实现战略目标的途径。
因此，企业战略具有的一般特点有长期性、全局性、计划性、配置性、复杂性、对抗性、领先性等。
企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。
通常认为，战略管理包括战略分析与制定、战略评价与选择，以及战略实施与控制等三个基本环节。
这三个环节既相互联系又相互区别，共同构成一个完整的管理过程。
三者之间的关系如图2~1所示。
图4~1战略管理过程的基本模型
现代企业的全部管理工作，一般可以分为战略管理与运营管理两大类。
运营管理是在企业产品方向与市场方向既定的前提下，全力组织好产品的开发、生产和销售工作。
这一类工作经常反复出现，周而复始地循环进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化。
运营管理中的决策属于短期性或技术性的决策，具有战术特点，一般由企业中层和基层管理人员负责，是在战略性或全局性决策基础上，为保证战略任务的完成而针对具体的任务所作的决策。
战略管理则是针对关系企业全局性的发展方向做出的决策，如确定企业新产品、新市场、新技术的发展方向，决定企业未来一定时期内经营和生产规模如何扩大，选定投资方向、经营路线等，涉及到企业与其总体经营目标的全过程。
战略管理不像日常运营管理那样经常地重复发生，但却为运营管理指明方向。
通俗地说，战略管理关注的是效果，即“做正确的事”，运营管理重视的是效率，即“正确地做事”。
效率固然重要，但无论是在市场竞争中还是在日常事务中，没有效果的效率只不过意味着资源的浪费。
因此，战略是企业能否完成使命，实现企业目标的首要决定因素。
战略管理与运营管理的基本区别可以归纳在表2~2中。
表2~2战略管理与运营管理的区别
战略管理
运营管理
·同时考虑企业外部环境与内部条件
·复杂、不确定、风险大
·整个组织范围
·重大的、全局的变化
·以环境或期望为动力
·注重挖掘与利用企业内部条件
·相对简单、明确、风险小
·局部领域、关注专业化职能
·局部的、小范围的变化
·以资源为动力
（二）传统战略理论的繁荣
我们把20世纪60年代中期至80年代初期诞生的众多企业战略理论统称为传统战略理论。
这些理论的产生基本上是源于对环境的分析和对市场、产品的研究。
伴随企业“战略热”的兴起，企业战略理论的研究也如日中天，产生了大量研究成果，形成了多种不同的理论学派。
其中，影响较大的代表性理论学派有8个。
1．战略设计理论（Designschool）
实际上，设计理论的观点早在“战略热”兴起前就已经出现。
钱德勒1962年在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略与企业结构之间的相互关系。
他指出，企业是在一定的客观环境下生存和发展，因此企业的经营战略要适应环境的变化，即企业要在对环境进行分析的基础上制定出相应的战略和目标。
而企业组织结构的确定是为了企业战略的实现，必须随企业战略的变化而变化。
这就是著名的战略适应环境、结构跟随战略的经典教条，它奠定了企业战略理论研究的基石。
此后，传统战略理论的另一个代表人物安德鲁斯（K.R.Andrews）对这一理论的主要观点作出了精确的界定：
战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。
由此，建立了传统战略思想最具有代表性，并得以广泛实际运用的SWOT战略分析和形成模型。
这一模型至今仍是许多企业战略决策者所乐于采用的战略分析工具。
在SWOT模型中，SW是指对企业自身状况进行的分析。
S（strength）表示企业的经营优势，如资金优势、技术优势、管理优势等；W（weakness）指企业的经营劣势，如成本劣势、规模劣势、产品劣势等。
OT是指对企业所处环境的分析。
O（opportunity）代表未来环境的发展变化给企业发展带来的机会，如市场需求出现了新变化、技术革命提供了新技术等；T（threat）指出未来环境发展变化给企业带来的威胁，如经济不景气、通货膨胀率高、失业率高等。
当O大于T时，企业应采取强势战略，反之采取弱势战略。
这样，SWOT分析的实质就已很清晰了，企业应该充分利用自身的优势，扬长避短，努力开拓和利用环境变化带来的机会，同时要避免环境变化给企业带来的威胁。
总之，战略设计理论认为，企业战略的形成既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，而应当是一个精心设计的过程；战略应当清晰、简明、权威，易于理解和贯彻；强调战略应具有灵活性和创造性，以及战略的实施与控制。
因而，战略的形成必须由企业高层管理人员负责。
2．战略计划理论（PlanningSchool）
以安索夫于1965年出版《企业战略》一书为标志，计划理论几乎与设计理论同时产生。
同为传统战略理论杰出代表人物的安索夫主张，战略构造应当是一个有控制、有意识的正式计划过程。
1979年，安索夫又出版了《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。
由此引发的计划理论主要观点是：
战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施。
因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。
战略计划理论非常丰富，主要战略思想包括：
（1）企业战略四要素说。
企业战略的基本构成有四种要素，即：
①产品与市场范围，即企业在所处的行业中的产品与市场的地位；②增长向量，即企业的经营方向和发展趋势。
表2~3所示的3×3产品—市场矩阵概括了企业增长向量的基本含义；③协同效应，即一种联合作用的效果，它是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果。
协同效应有销售协同、运行协同、管理协同等；④竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。
战略构成要素是相互联系和相辅相成的，要素组合产生的合力，便形成企业经营活动和“共同经营主线”。
表2~33×3产品—市场矩阵
现有产品
相关产品
新产品
原有市场
相关市场
新市场
市场渗透
市场开发
市场转移
产品开发
多种经营
市场创造
产品革新
产品发明
创新
（2）战略经营领域/单位（StrategyBusinessArea/Unit，SBA/SBU）。
SBA/SBU是企业外部环境细分的结果，是企业外部环境的一个组成部分，是企业可以在其中从事经营活动的一个小舞台、小区域。
企业SBA/SBU的划分是根据需求、技术寿命周期的原理进行的。
企业为了在复杂多变的环境中获得生存和发展，必须根据自身经营和环境的特点把企业环境划分为不同的SBA/SBU，并在此基础上进行权衡分析和综合比较，做到企业SBA/SBU的综合平衡。
通常的比较方法有波士顿矩阵（BCG）和通用电气公司矩阵（GE）分析法。
（3）战略优势原理。
战略优势，即拥有强大、高超、非凡的能力，拥有丰富的资源，占据有利的地位，此有彼无，我强他弱，是相比较而存在的。
企业拥有多种战略优势相互作用、相互影响形成企业的战略优势系统，并借助于协同效应使系统整体的功能放大。
企业不断追求和运用战略优势，形成战略优势运行链，即寻求优势→发挥优势→保持和强化优势→再寻求新的优势。
3．战略创意理论（EntrepreneurialSchool）
由于研究角度和研究内容的显著不同，创意理论获得了企业战略研究中的独特地位。
创意理论重点关注的是企业高层管理人员，这一点与设计理论极为相似。
但与设计理论不同而与计划理论完全相反的是，创意理论从根本上就认为企业战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
这就使得战略从精妙的设计、周密的计划或者准确的定位转而变成为某种隐约可见的“愿景”。
为了使其观点更易于让人理解，创意理论常常通过暗喻来从某种意义上予以阐述。
创意理论认为，企业战略主要应该关注以下一些方面的问题：
企业产生，企业生存与发展，私有制以及企业在竞争力量主导下的转变。
因此，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意。
而且，创意理论认为，企业领导者应当紧密控制实现他通过直觉思维所形成的“愿景”的过程。
4．战略认知理论（CognitiveSchool）
一些研究人员更为关心的问题是，战略是如何产生的？
假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等形式产生于人们的意识，那么怎样理解这样的心理过程呢？
从80年代开始，研究人员经过多年的探讨，形成了回答上述问题的认知理论，并使其得到持续稳定发展，影响越来越大。
认知理论认为，企业战略决策对市场状况的理解，是市场和决策者观察过程相互作用的结果，它既不完全是主观的，也不完全是客观的。
也就是说，企业战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中建立或形成构想是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。
同时，在另一方面，这一理论的一个新分支接受了战略形成过程的更加具有主观解释性的或结构主义的观点：
即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或更不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。
在认知模型中，战略构想是战略决策者对战略态势认识的产物。
新的战略构想并不是仅仅依靠对外部信息的详尽分析而产生，还依靠决策者对这些信息的思考。
对问题的反复思考是战略形成过程中最关键的准备工作。
而学会从更多的角度通过各种模型认识战略态势，就可以增加战略构想的多样性和创造性。
5．战略学习理论（LearningSchool）
由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。
因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略形成上，由此产生了学习理论。
从早期林德布罗姆（Lindblom）不成系统的关于渐进主义的著作，以及贯穿于奎因（J.B.Quinn）理论始终的逻辑渐进主义，到鲍尔（Bower）和伯格尔曼（R.Burgelman）的突破思维定势的观点、明茨伯格（H.Mintzberg）的关于战略是通过自然选择形成的观点，韦克（K.Weick）关于战略是总结过去的经验教训而形成的观点，等等，学习理论的形成与发展成为一次名副其实的浪潮。
学习理论与其他理论的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
6．战略权力理论（PowerSchool）
权力理论把权力看成是战略形成过程中不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。
这一理论之所以强调权力，是因为在企业战略制定的进程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且要受到“政治”因素的影响。
权力理论大体上可以看做是由视点不同的两类观点构成。
微观权力观把企业组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进行讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。
宏观权力观则把组织看成是一个整体，即运用其力量作用于其他各种相关活动和事物的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者，以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。
因此，权力理论认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
7．战略文化理论（CulturalSchool）
如果说权力理论的着眼点是组织的自我利益和局部，那么文化理论的立足点则是团队利益和整体。
文化理论认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。
文化理论的观点在解释许多企业在同等条件下的经营行为和经营业绩存在很大差异方面，具有很强的说服力。
一些企业之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长足发展，可以归结于企业文化的作用。
8．战略环境理论（EnvironmentalSchool）
从严格意义上来讲，环境理论不能算是一种战略理论。
实际上，任何一种企业战略理论，恐怕都离不开对自身环境的分析，都需要以对环境的认识为起点。
如果说环境理论强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，那么它不过起到一种强化人们关注环境因素的作用。
（三）竞争战略理论的崛起
自20世纪80年代以来，随着企业环境变化，竞争更趋激烈，实践要求紧紧扣住企业竞争这一核心问题进行企业战略研究。
企业战略研究的重心逐步从以外部环境、市场分析为基础转移到更注重能力分析的竞争主题，并被置于学术研究的前沿地位，有力地推动了企业战略理论的发展，最终于80年代中期进入竞争战略理论阶段。
从发展历程看，这一阶段主要有三大理论学派，即行业结构理论、核心能力理论和战略资源理论。
1．行业结构理论
行业结构理论实际上是传统战略理论中定位理论（PositioningSchool）的提升，其创立者和主要代表人物是迈克尔·波特（M.E.Porter）。
波特深受以梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业组织理论哈佛学派的影响，并且致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究，通过引入产业结构、竞争优势、壁垒分析等经济学概念和相关理论解释企业的战略需求，并提供制定战略的有效方法，实现了产业组织理论与企业竞争战略理论的创新性兼容。
1980年，波特在哈滕（Hatten）与申德尔（D.Schendel）等人关于战略定位问题研究的基础上，明确提出企业在考虑战略时，首先必须将企业与所处的最直接的环境，即行业相联系；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，从而决定了企业的潜在利润水平。
为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。
其次是企业在行业内的相对竞争地位分析，即在进入行业中进行自我定位。
通过这些分析，就可以大大减少企业之间由于程式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间竞争的强度。
因此，在行业结构理论看来，企业战略制定人员
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