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品类管理
品类管理的界定
品类是指易于区分、便于管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和（或）相互替代的。
品类管理是快消品制造商和零售商把所经营的商品分为不同的品类，将商店看成不同品类的有机整体，并把每一个品类作为店内经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它是快消品制造商和零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单位，以消费者和购物者为中心，以数据为基础的不断的决策思维过程。
品类管理又可简单理解为核心零售管理，从实施的角度来看，品类管理就是充分利用数据进行更好的决策。
在品类管理的经营模式下，零售商通过终端销售（POS）系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。
在品类管理中，一般是每个品类中最强的制造商，即品类首领，与零售商共同实施品类管理，他们要和零售商一起界定商品类别，决定商品的布局和陈列，识别目标顾客的需求和购买行为，通过终端销售信息及计算机分析每个产品的绩效，设计产品订货、销售、库存等方式。
品类首领这个角色能够为制造商提供一个左右零售商终端决策的机会，从而获得零售商更多有形和无形的支持，还能够使制造商更加深入了解消费者的需求和各细分市场的变化，这对于制造商来说是非常有利的。
所以，快消品制造商应该致力于成为品类首领，即使不能够成为品类首领，也要在日常的营销管理中加入品类管理的内容，从而使自己能够在与零售商合作的过程中争取到更多的话语权。
472品类管理的流程
品类管理一般包括八个步骤，分别是品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾，如图46所示。
图46品类管理流程图
1.高层达成一致
虽然高层达成一致不属于品类管理的八个步骤之一，但它是品类管理获得成功的关键一步。
制造商和零售商双方的品类管理合作方式不是光靠中层、底层人员的沟通和合作就能够完成的，作为打破当前制造商和零售商双方合作方式的一场变革，它需要制造商和零售商双方高层的参与。
对于制造商来说，品类管理要求企业从单纯的考虑品牌到全面的分析品类，这就需要制造商增加专门的品类管理部门、人员、资金等，而这些组织结构和资源的获得，都需要得到制造商高层的支持才行。
对于零售商来说，品类管理几乎彻底改变了零售商原有的产品管理方式，需要设立专门的品类经理全面负责该品类的战略规划和战术实施，并运用各种指标对品类管理进行考核，这所有的工作也需要零售商高层的支持才能获得成功。
2001年6月，中国最大的零售商之一上海联华与宝洁公司达成品类管理合作意向，尝试在妇女卫生巾品类实施品类管理。
当时上海联华超市董事长王宗南先生亲自主持了两次动员大会，并派出公司重要人员担任项目组领导和组员。
宝洁公司也由有效客户反馈技术（ECR）负责人带队。
这样的人员投入和组合有效地确保了项目在50间试点门店的成功执行。
上海联华和宝洁公司品类管理高层人员的参与情况如表47所示。
表47上海联华与宝洁公司全面品类管理参与的高层人员
项目负责人宝洁客户生意发展部副总监
上海联华商品部部长
项目委员会宝洁客户生意发展部副总监
上海联华总经理
上海联华副总经理
上海联华团队市场经理
2.品类定义
品类定义是品类管理的研究对象，是指品类结构，包括次品类、中品类和小品类。
一般品类首领可以为零售商提供相关品类甚至是非相关品类的品类定义，在定义品类时，考虑的因素有消费者需求、零售商业态、零售商定位、购买者购买决策过程和其他因素（如管理难易度、针对新功能产品的购物者教育）。
其中购物习惯的变化对品类定义的影响尤其大。
如婴儿用品传统上分散于食品、服装、纸品等品类，现在为方便准妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街、宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类婴儿用品品类应运而生。
高露洁公司的口腔护理品类定义如图47所示。
图47高露洁公司口腔护理品类定义
3.品类角色
消费品种类多样、数量众多，大大小小的分类也成千上万，但零售商的面积、能力、人员、资金等都是有限的，不可能对所有的品类都投入同样多的资源，因此需要根据各品类的重要性程度确定各个品类的角色，然后根据品类角色投入相应的资源。
目前，零售商运用比较普遍的品类角色法是将店内的所有品类分为目标性品类、常规性品类、便利性品类和季节/偶然性品类，如表48所示。
表48各品类角色和特点
品类各品类特点
目标性品类与其他零售商拉开差距,建立市场差异性和显示独特优势的品类;
为目标顾客提供更好的价值，是该品类的主要提供者;
成为目标顾客的第一联想零售商，目标顾客有时会不顾成本前来购买；
占所有品类的5%～10%
常规性品类为顾客提供与竞争对手同等的服务，是该品类的普通提供者；
为目标顾客提供持久的有竞争力的价值；
店内资源占比接近品类生意占比；
占所有品类的50%～70%
便利性品类满足消费者一站式购物的需求，满足补充性购物需求；
只满足顾客最主要的需求，不满足其他次要的需求；
提高利润和毛利；
占所有品类的10%～15%
季节性/偶然性
品类只在特殊时间段投入货架和资源，为顾客提供产品和服务;
只在某个时期处于领导地位，是该品类的主要提供者;
在完成销售额、利润、资金周转、投资回报等指标方面处于次要地位;
占所有品类的10%～15%
目标性品类是商店的王牌品类，是该零售商想要与其他零售商拉开差距、建立市场差异性和显示独特优势的品类。
零售商希望消费者在想到购买这个品类时，首先将自己的商店作为首选，甚至有时愿意花费更多的时间和精力前来购买，希望自己成为该品类的主要提供者。
目标性品类一般占店内所有品类的5%～10%，而且零售商在产品结构上一般要比竞争对手多出10%～15%，要将这些产品放在顾客流向的开始，增加顾客看到这些品类的机会，为这些品类制定更低的价格，安排更多的促销活动。
同时目标性品类的形象不只靠较低的价格和更多的促销，还需要零售商进行其他形式的宣传。
例如工农商的生鲜、鸡蛋之所以能够深入人心，除了较低的价格，还有它不断传递的自建农场、定点采购等理念。
而且零售商的能力也是确保目标性品类成功的一大要素。
王府井是北京的著名零售商，在广州自然拥有其他零售商无法比拟的北京特色产品采购和销售优势。
常规性品类是用来吸引客流、抵御竞争、满足消费者不同需求、提高利润的品类。
它不像目标性品类出镜率那样高，却是目标性品类的有效后勤保障，是店内利润的主要源泉，能够有效平衡某些目标性品类的低利润。
零售商一般希望为顾客提供与竞争对手同等的、有竞争力的服务，他们不想也觉得没有必要在该品类中建立独特的优势，例如仓储会员店一般不会在夏季为碳酸饮料提供更多的冰柜，因为便利店和食杂店才是人们夏季购买碳酸饮料的主要渠道，人们不会在炎炎夏日花半个小时甚至更多的时间到大卖场买瓶饮料解渴。
便利性品类是为了满足消费者一站式购物需求而增加的品类，一般产品数量少，占所有品类的10%～15%，只是满足顾客最主要的需求。
不满足其他次要的需求。
例如屈臣氏虽然有休闲食品品类，但其产品比较少，其只希望满足顾客最主要的需求以增加毛利。
季节性/偶然性品类受季节和时间的影响较大，需要随着季节的变化进行较大的调整。
对于季节性/偶然性品类，零售商只在特殊时间段投入货架和资源，为顾客提供产品和服务，例如超市只会在中秋节前后一段时间引进月饼品类，并提供货架空间和促销支持，而在其他时段取消月饼品类。
4.品类评估
品类评估的目的是全面分析零售商目前的状况，与市场、竞争对手的差距，从而找到自己的强项和弱项，为品类评分表和品类策略提供数据支持。
1）品类评估的内容
品类评估的内容主要包括四个方面：
品类发展趋势、零售商销售表现、市场和竞争对手表现、制造商能力。
第一，品类发展趋势。
品类发展趋势的评估有助于零售商掌握品类未来的市场方向，尽早把握消费者购物和消费趋势，从而占领市场先机。
一般零售商经营管理着很多的品类，不可能深入了解和研究所有的品类，因此品类发展趋势常常是由制造商提供。
制造商作为产品的行业专家，对产品和整个行业都有着深入的研究，往往掌握着消费者、产品和行业的整个发展趋势，例如口腔护理品类的领导性供应商高露洁棕榄（中国）有限公司专注于口腔护理，包括牙膏、牙刷、漱口水、牙齿美白产品等方面，有专门的消费者、购物者研究部门，有大规模的研发中心，每年投入大量的资金进行消费者趋势研究，其对品类发展趋势有着深入的研究。
品类发展趋势的评估方向和项目如表49所示。
表49品类发展趋势的评估方向和项目
评估方向评估项目
品类增长潜力品类市场规模,品类增长率,相关品类的增长率
品类主要推动力哪个次品类或小品类推动了品类的增长,品类的增长来自销量的增长还是价格的上升
消费者的消费趋势消费者如何使用产品,消费者对目前市场上的产品是否满意,消费者对品牌产品有何新的需求
购物者的购物行为购物时间,购买频率,购买量,购物方式,按品牌还是功能购买产品,在购物时是否需要查看样品,购买者作出购买决定时是否需要教育信息的辅助
第二，零售商销售表现。
零售商的销售表现主要是针对零售商自己的销售数据进行的，评估指标一般包括销售量、销售额、利润、库存天数、库存周转、缺货率、投资回报等。
零售商在评估时可以根据不同的目的和时期选择其中几项或者全部项进行评估。
第三，市场和竞争对手表现。
知己知彼方能百战百胜，零售商只了解自身的销售表现还是不够的，还要将自己与市场和竞争对手对比后才能知道自己的位置。
目前大部分的市场和竞争对手数据都是来自于国家统计局、AC尼尔森、TNS等机构。
在使用这些数据时，快消品制造商和零售商还必须知道各个不同机构的采集方法和特点。
AC尼尔森的数据侧重于消费者的购买结果，而TNS的数据则侧重于消费者的购买行为和过程。
某些零售商与AC尼尔森有合作，可以直接从AC尼尔森处获得部分品类的市场信息。
而部分制造商不仅会定期购买AC尼尔森更详细的品类信息，还可能拥有TNS的信息，因此制造商和零售商要彼此信任、共享资源，这样才能够做出更为全面正确的评估。
市场和竞争对手的评估项目如表410所示。
表410市场和竞争对手的评估项目
市场和竞争对手评估项目与零售商的差距差距原因可借鉴和调整之处
品类增长率
次品类
小品类
价格带
包装大小
产品选择
陈列
价格
促销
其他
第四，制造商能力。
品类管理不仅需要零售商的努力，更需要制造商的帮助和支持，甚至有些制造商在品类管理方面远比零售商擅长，因此，零售商要对制造商进行评估，通过评估确定哪些制造商能够成为品类首领，哪些制造商可以作为品类管理的候补选手，哪些制造商目前还不了解品类管理而需要零售商给其灌输品类管理知识。
制造商的评估内容如表411所示，可以通过零售商的信息系统以及在与制造商的沟通中获得一些指标的数据。
表411制造商的评估项目
制造商评估项目评估指标
重要性程度制造商在零售商的销售份额,制造商的市场份额,制造商的毛利、净利润、投资回报率（ROI）、毛利库存投资回报率（GMROI）
配送能力最小订单量,订单频率,到货时间
执行能力新品效率,促销效率,活动筹备能力,项目实施能力
2）品类评估的操作方法
品类评估分为三个步骤：
数据准备、数据分析和导出结果。
不同的品类应该进行不同深度和层次的评估，目标性品类和常规性品类应进行大量、深入和经常的评估，而便利性品类和季节性/偶然性品类就不这么麻烦了。
品类评估通常有综合法和分析法两种。
综合法是将各方面的数据都罗列出来，找出几个主要方面有针对性地进行深入分析，从战略高度找出问题，制定战术方法予以解决。
但由于操作复杂，综合法一般在季度评估或半年评估时才采用。
分析法是首先发现问题，根据问题倒推出结果。
该方法侧重战术层面，操作简单，适用于周评估、月评估和非重点品类的评估。
5.品类评分表
确定了品类角色和评估指标之后，制造商和零售商双方还要给各品类确定正确合理的评分表，从而明确评价指标，某零售商较全面的品类评分表如表412所示。
制定品类评分表时有以下步骤：
明确品类角色和品类评分表间的关系；根据零售商品类评估的结果有侧重性地选择评估指标；与品类首领之外的主要制造商沟通品类评估指标，确保制造商和零售商双方有着共同的方向并互相支持；与相关部门就品类评分表进行沟通，确保零售商内部有统一的方向并得到门店各级人员的支持。
表412某零售商较全面的品类评分表
评估项目评估指标目前水平目前对
去年指数目标目标对
目前指数
消费者客单价
购物频率
客户满意度
市场市场份额
品类发展指数
销售销售额
增长率
平效/米效
利润毛利率
毛利额
增长率
GMROI
续表
评估项目评估指标目前水平目前对
去年指数目标目标对
目前指数
自有品牌销售额
毛利率
毛利占比
供应链客户服务水平
库存天数
库存周转
库存金额
注：
品类发展指数=品类的市场份额/零售商的市场份额。
反映品类相对于零售商平均水平的发展状况。
GMROI（毛利库存投资回报率）=毛利/（1-毛利率）×固定率
6.品类策略
品类策略的操作方法包括四步:
了解可用的品类策略；回顾品类角色；回顾品类评分表；选择产品策略。
1）常见的品类策略
品类评分表的目标是通过品类策略实现的，同时品类策略还会让零售商实现差异化竞争。
品类策略主要包括营销策略和供应链策略，常见品类策略如表413所示。
表413常见的品类策略
品类策略描述
营销策略
增加客流量增加品类的购物人数
提高客单价提高购物者每次的购买量
产生利润引导购物者购买利润高的产品
自我保护不计成本地保护或强化品类的现有市场地位
刺激购买制造紧迫感、机遇感、戏剧化效果等以激发购买行为
维护形象在价格、服务、选品、氛围等方面建立、强化和传递零售商想获得的企业形象
教育和知名度帮助购物者和消费者了解品类特性
续表
品类策略描述
营销策略渗透/试用激发初次购买
忠诚度/持久性刺激持续的重复性的购买行为
增加现金流量加快品类的周转速率、汇集现金流
提高消费量刺激额外的、新的使用方法
供应链策略
成本领先通过改进采购环节的运作，降低产品采购成本
提供工作效率通过电子数据交换（EDI）与供应商管理零售商库存（VMI）等项目合作，提高订单、布货、收货、付款等的精度和速度
优化库存管理通过提高库存管理水平，降低整个供应链中的库存量及相应的成本
提高客户服务水平通过与制造商的合作，提高订单满足率，降低缺货率
2）回顾品类角色
品类策略要处理好与品类角色的关系，策略应该与角色相适应。
例如个人护理品类在大型超市和仓储会员店可能是常规性品类，那么其品类策略就应该是提高利润、刺激购买。
3）回顾品类评分表
品类策略要处理好与品类评分表的关系，品类策略是实现品类评分表的方法，因此在制定品类策略时要确保所选用的品类策略能够达到品类评分表的要求，如表414所示。
表414品类策略与品类评分表间的关系
品类策略品类评分表
增加客流量高市场份额、高购买频率、高销售比例
提高客单价客单价
产生利润更高的毛利率和周转率
增加现金流量更高的周转率和购买频率
增加消费量更高的销售额、客单价和购买频率
提高客户服务水平更高的订单满足率、更低的缺货率
4）选择产品策略
品类策略需要深入到品类内部，不同的次品类可以有不同的策略，次品类的策略组合成为品类的策略，如表415所示。
表415品类策略与次品类示例
品类品类策略
提高客流量提高客单价维护形象刺激购买
水果普通水果进口水果
牙膏普通牙膏漱口水
宠物护理品猫狗粮〖5〗宠物玩具
7.品类战术
品类战术是达到品类角色和品类策略的手段，包括新品引进、产品组合、陈列、定价、促销、补货，如表416所示。
表416品类角色决定品类战术（部分）
品类角色角色定义品类战术（部分）
产品组合陈列定价促销
目标性消费者经常购买的最具有价值，最能树立门店形象（洗发水/卫生纸）全面选品在客流量大的地方给予较大的陈列面积主要细分类价格需要有竞争力高密度，
大力度，
各种形式
常规性消费者日常所需，帮助加强门店形象（糖果/啤酒）主要品牌及其他品牌的主要单品突出高价格/高利润/动销快的产品稳定、比较有竞争力的价格中等频率,
中等力度
便利性为消费者提供便利（杂志）一两个主要品牌的主要单品有限的陈列面积稳定的价格基本没有促销
季节性/
偶然性季节性购买（杀虫剂/月饼）季中=目标性品类/常规品类
8.品类计划实施
品类计划实施是将品类管理的各种策略和战术运用于实践的一个过程，它涉及制造商和零售商的内、外部沟通和管理。
首先，制造商和零售商要在双方高层达成一致的前提下成立项目委员会，专门负责该项目的管理和实施；其次，制造商和零售商都要在各自公司内部进行有效的宣传和沟通，使企业内部成员都能够积极配合品类管理和实施；最后，设立奖惩机制，对于为品类管理和实施中作出突出贡献的员工给予奖励，对于阻碍品类管理实施的员工给予相应的惩罚。
9.品类回顾
品类回顾主要是总结前一阶段品类管理的成效，计划和部署下一阶段品类管理工作。
品类回顾的主要指标是品类评分表中的内容。
在评估时最好选择2～3间测试门店进行评估，最好包括横向评估（测试门店和非测试门店进行比较）和纵向评估（门店自身的比较）。
473品类管理的总结
以上介绍了品类管理的基本内容，在实际的操作过程中，品类管理需要制造商和零售商的共同努力，本书将在接下来的终端位置管理、结构管理、服务管理、助销管理、系统管理、控制管理中融入品类管理
商品类型
首先应该确定将要出售的商品类型。
商品可以分为四大类——常用商品、时尚商品、季节性商品和便利商品。
常用商品
一些商品被称为常用商品，他们是不断被消费者需要的商品。
厨房里用到的许多食品属于这一类。
牛奶、糖、面粉和面包是大多数消费者常用的商品。
因居住地和家庭组成的不同，常用商品还可能包括婴儿食品、花生酱、鸡蛋或大米。
在家里的其他地方也可以发现常用商品。
观察一下你的衣橱会发现牛仔裤和运动鞋也是常用商品。
其他壁橱还存放有清洁用品和毯子，个人卫生用品包括香皂、洗发香波和牙膏，他们都是常用商品。
消费者以稳定的速率使用这些常用物品，使用时他们还会不断加以补充。
例如，在洗发香波用完之前消费者通常会买下一瓶。
这就让零售商很容易预测常用商品的购买频率，从而计划出存货中应该准备的商品数量。
时尚商品
时尚商品类别中包括不断变化的商品。
时尚是在某一特定时间内流行的风格。
虽然时尚通常与女性服装联系在一起，但实际上他的影响力远大于此。
大多数商品——包括你使用的器皿、居住的房子以及驾驶的汽车——都受时尚的影响。
时尚遵循周期性的变化。
希望与众不同的个人创造了新的时尚。
当一种时尚逐渐变得流行时，被这一时尚吸引的或想与此相适应的人们会追随这一时尚。
这又导致个人创造新的时尚，新的时尚周期又从此开始。
选择销售时尚商品的零售商必须了解时尚周期。
他们应该销售正在流行时尚商品，并准备在这种款式不再流行时降低价格。
如果商店堆满了过时商品，那么零售商肯定正在赔钱。
季节性商品
一些商品只在一年中某一特定的时期流行。
消费者在秋天或冬天购买雪铲和靴子，而在春天和夏天购买棒球设备和养花工具。
一些商品与假日和特定的事件相联系。
每年10月，千百万件万圣节服装和面具被人抢购。
在一个特别的季节或假日，常年出售的商品会突然变得流行起来。
鲜花常年以一个相当稳定的频率销售，但在2月的情人节和5月的母亲节期间，鲜花的销售量会达到最高。
夏末和秋天通常是人们购买下一学年用品和衣服的时间。
便利商品
客户经常购买一定的商品，这些商品包括小的廉价物品，如报纸、杂志和方便食品。
便利商品一般由各种零售店——包括杂货店、加油站和便利商店经营。
商品组合
零售商选择经营的商品类型之后，必须决定各种类型的商品中货物的种类。
商品组合是指一家商店提供商品的品种以及品种的深度和广度。
零售商店的商品组合由零售商所决定，但也取决于商店客户的喜好和需要、商品可利用的空间和零售商资金的限制。
品种广度
品种广度是指商店备有的商品系列的数量。
从食堂餐桌到各种袜子，百货商店准备有种类广泛的商品。
他所选择的商品品种是很多。
大型百货商店的备货种类比小型专卖店的更多。
品种深度
尽管大型百货商店备有种类广泛的商品，但是，他通常不会为某一类商品准备大量的备货。
品种深度是指一类商品中不同颜色、尺寸、风格和价格的商品数量。
日式购物篮与美式购物篮
《啤酒与尿布：
神奇的购物篮分析》清华大学出版社作者：
高勇
——商品销售相关性与关联商品
研究商品关联关系的方法就是购物篮分析，在购物篮分析方面有两个值得我们学习的榜样，一个是美国的沃尔玛，另一个是日本的7-11便利店。
同样是购物篮分析，沃尔玛强调找出商品之间的关联关系，比如啤酒与尿布，而7-11便利店的重点在于找出影响商品销售的所有因素，比如碳酸饮料与气温的关系等等。
换句话说，沃尔玛重点是分析购物篮内商品之间的关联关系，而日本7-11便利店的重点是从购物篮外面找影响商品销售的关联关系。
美式购物篮分析
为什么会有这种差别？
这是因为沃尔玛的卖场面积巨大，通常都是上万平方米，商品种类繁多，大多在10万种以上，所以要通过购物篮分析找出淹没在不同区域商品之间的关联关系，并将这些关联关系用于商品关联陈列、促销等具体工作中，是很难通过人工完成的。
比如啤酒在酒类区域，尿布在婴儿用品区域，两个商品陈列区域相差几十米，甚至可能是“楼上、楼下”的陈列关系，用肉眼很难发现啤酒与尿布存在关联关系的规律。
我们把找出购物篮中商品之间关系的方法称为“美式购物篮”分析法，这种方法适合应用于类似沃尔玛这样的大卖场，用于找出不同陈列区域商品之间的关系。
英国的Tesco连锁超市、Safeway连锁超市也都是这种购物篮分析的高手。
本书的重点是美式购物篮分析。
日式购物篮分析
日本的超市以7-11便利店为典型，7-11便利店营业面积都很小，一般只有100~250平方米，商品品种3000~10000种，是典型的“螺蛳壳里做道场”。
日本很多门店的经营面积狭小，站在门店里任何一个角落，所有的商品转个身就全看见了——真是抬头不见低头见，所以找出商品关联关系不是日本7-11便利店的重点：
你就是找出来啤酒与尿布之间有“暗恋”关系，也没用！
因为啤酒与尿布本来就在一起。
当然日本7-11便利店这类相关陈列的故事也是有的，比如荞麦冷面与纳豆、鱼肉香肠与面包、酸奶与盒饭等等，但是毕竟起不到主要作用。
日本7-11便利店更关注的是：
●气温由28℃上升到30℃，对碳酸类饮料、凉面的销售量会有什么影响？
●下雨的时候，关东煮的销售量会有什么变化？
●盒饭加酸奶、盒饭加罐装啤酒都是针对什么样的客户群体？
他们什么时间到门店买这些商品？
所以，日本人的重点是分析所有影响商品销售的关联因素，比如天气、温度、时间、事件、客户群体等，这些因素我们称为商品相关性因素。
日本人对于所有影响商品销售的关联因素研究得非常透彻，因此日本就会有气温-碳酸饮料指数、空调指数、冰激凌指数，因此就不难理解为什么7-11便利店会设置专门的气象部门，因此更能够理解为什么日本7-11便利店会要求门店每天5次将门店内外的温度、湿度上传回总部，供总部与商品销售进行对比分析。
与商品之间的关联关系相比，日本7-11便利店认为这些关联因素更重要。
由于这是日本7-11便利店大量采取的方式，我们也称为“日式购物篮”分析法。
母鸡与禽类的差别——关联商品与商品相关性
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