互联网传统零售业的转型战略研究以苏宁为例.docx
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互联网传统零售业的转型战略研究以苏宁为例
互联网传统零售业的转型战略研究以苏宁为例
本科生科研训练打算〔SRTP〕
项目结题论文
互联网+传统零售企业转型战略研究
—以〝苏宁〞为例
学院：
商学院
指导老师：
钱瑛
组长：
常文祥
同组人员：
朱晓聪、刘东旭、谷绮昕、文雨婷
报告时刻：
2021年10月17日
摘要
在电子商务热潮的冲击下，国内许多传统零售企业陷入窘境。
消费者购物适应的转变，颠覆了传统销售模式，许多实体商店沦为电子商务的〝试衣间〞，众多传统零售企业也纷纷意识到了电子商务给零售业带来的挑战和机遇。
一部分企业急于求成，一窝蜂的大举投身于电子商务的行列。
然而，通过一段时刻的运营后，花费巨资的网上零售业务却没有获得相应的营业收入。
造成失败的缘故专门多，一方面缺乏电子商务专业人才及运营体会，另一方面那么是企业战略不明确、战略转型不得当、线上线下业务相互冲突等缘故，关于传统零售企业来说，这些差不多上进展电子商务的障碍。
苏宁作为全国最大的家电零售企业，是我国连锁零售企业的代表。
旗下的苏宁易购于2020年正式上线试运营，2021年苏宁云商实现营业收入1356.76亿元，同比增长24.56%；营业利润同比增长53.57%，主营业务亏损显著收窄。
在本文中，我们以传统零售企业苏宁公司为研究对象，通过文献调查和案例分析对苏宁公司开展电子商务的体会和不足进行分析和总结，从而对我国其他商业零售企业进展电子商务提供专门好的借鉴和参考。
关键词：
传统零售业、转型战略、苏宁、电子商务
第一章绪论
1.1研究背景
在过去的十年里，我国网上交易额逐年递增，出现飞速上涨趋势。
以过去三年数据为例，2021年，中国网络零售市场交易额达到1.89万亿元，超过美国成为全球第一大网络零售市场；2021年，交易规模达到2.82万亿元，较2021年同比增长49.7%；而2021年中国网络零售市场交易额达到3.88万亿元，较2021年同比增长33.3%。
面临电商行业的迅猛进展，传统企业受到了庞大冲击，市场格局也受到了潜移默化的阻碍。
与此同时，随着传统零售业的进展，企业本身也遇到了诸多问题，包括进展结构不合理、同质化严峻、消费模式单一、实体扩张遇到瓶颈、成本连续上升、消费者体验下降、高端客户流失等。
加之电商行业的迅猛进展，传统零售业正面临严肃挑战。
在如此的背景之下，进展电子商务差不多不再是〝想不想〞的问题，而是〝不得不〞的问题。
企业内部存在的进展局限与外在面临的营压力，迫使传统企业必须全面结合电子商务进展线上销售。
本文将对苏宁对此次战略转型进行研究与分析，探讨面对挑战传统零售企业如何转型，并得出可鉴体会。
1.2与本研究相关的文献综述
1.2.1传统零售企业转型的研究
顾伟〔2021年〕在其文章«互联网时代传统零售企业的转型探析——以苏宁电器为例»中，研究分析其在面对当下零售业进展的挑战中所采取的转型举措，包括其电商化渠道、平台化模式、多样化品类、科技化经营等。
分析其如何利用现有资源，实现适应新的市场需求的零售转型。
提出传统零售的转型需要包括制定明确的战略定位、整合现有资源和推行有效措施三项工作，并从经营模式、渠道、技术、品类、组织的转型等方面给出具体说明。
章佳元〔2021年〕在其文章«传统零售企业线上线下协同进展的商业模式研究——以苏宁为例»中通过分析家电行业特点,分析苏宁的竞争优劣和劣势,通过分析苏宁的渠道、品类、组织结构、物流、营销、人力资源、服务等各个方面的经营策略,提出针对传统零售企业线上线下协同进展的计策和建议。
通过对苏宁线上线下协同进展商业模式研究,来探寻传统零售企业转型升级线上线下协同进展的新模式新思路,为我国传统零售企业转型升级线上线下协同进展提供可供参照的案例模版。
1.2.2互联网对零售企业的阻碍的研究
杨洪〔2021年〕在其文章«传统零售企业O2O模式可行性研究»中指出近年来,中国网络购物进展迅猛,传统零售企业线下业务面临庞大挑战。
传统零售企业必须加快线上和线下业务融合的步伐,借助O2O业务模式谋求转型升级。
传统零售企业在品牌、资源、体验性、及时性等方面拥有绝对的优势,这些优势是传统零售企业绝地反击电商的利器。
电商尽管代表以后商业进展新的方向,但不可能取代传统零售渠道,电商与传统零售是渐进融合关系,而非替代关系。
李垚〔2021年〕在其文章«〝互联网+〞对零售企业的阻碍分析»中指出〝互联网+〞在零售业当中的普及与应用，为人们的购物消费带来了极大的便利。
〝互联网+〞对零售企业造成了冲击，同样也为其制造了良好的进展机遇。
〝互联网+零售〞模式的构建，将互联网与零售有机的结合起来，充分满足了人们关于网络购物的需要，为零售企业进展开创了新的进展方向。
1.3与本研究相关的概念界定和基础理论
1.3.1战略转型的相关理论
关于企业转型的研究，国内外学者从不同角度进行了广泛的关注，但对企业转型至今还没有一个统一的定义。
莱维和默瑞〔Levey＆Merry，1986〕将组织转型定义为一种全面完全的变革，需要解决组织的核也流程、精神、意识、进化及创新等方面的问题；巴图克〔1998〕认为：
组织转型是指一种发生在组织对自身认识上的跳跃式变革，并相伴着组织战略、组织架构、权力方式及权力模式等各方面的变化。
贝克哈德从组织行为学角度对企业组织转型进行如下定义：
企业组织转型指的是组织在形式、结构及性质上发生的变革。
国内学者吴家犧〔2020〕认为：
广义上，企业转型升级需要从转型与升级两个层面来加以明白得，前者表现为转行，后者那么表现为转轨。
王吉发〔2006〕那么从狭义上对企业转型作如下定义：
企业转型一样是由于自身在所处行业中的竞争力降低或竞争优势的衰退，迫使企业通过组织、战略或业务等的变革，提升企业的产业竞争能力；另外由于所处行业的衰退或者企业自身进展前景黯然，迫使企业不得不主动或被动地进行产业转移战略，寻求新的经济增长点或盈利模式，使企业重获生气。
这种行业间的转移，但是企业保留原有行业的业务的基础上实行多元化的策略，也能够是完全退出原有行业，进入新的行业。
从形式上看，企业转型属于战略转换。
1.3.2零售业的进展和相关理论
依照XX百科的定义，零售是指将商品或服务直截了当销售给最终消费者的活动，零售的特点包括交易频率高但规模小；即兴购买多；购买决策周期较短且受情感阻碍大。
西方国家零售业的进展差不多分为五个时期：
一是杂货店时期；二是专业店时期；三是百货店时期；四是超市、便利店时期；五是购物中心时期。
本文提到的传统零售是指以实体门店经营为核心的零售模式。
在零售行业的进展演变过程中，有两个闻名的规律理论。
一是由美国哈佛商学院零售专家M•麦克尔教授提出的零售轮转理论，他认为零售组织变革如同旋转的车轮一样有周期性进展趋势。
新的零售组织最初采取的经营政策差不多上低成本、低毛利、低价格，当这一方式取得成功时就将引起其他零售组织的效仿，进而产生竞争。
猛烈的竞争促使零售企业不得不采取价格以外的竞争策略，例如增加新的服务、改善店内环境等，这些带来成本上升，使之转化为高费用、价格、毛利的零售组织。
与此同时，又会有新的革新者以较低的成本、价格、毛利进入市场，因此轮子又重新转动。
超级市场、折扣商店、仓储式商店差不多上沿着这一规律进展起来的。
另一个要紧规律是手风琴理论，它是用拉手风琴时风囊的宽窄变化来形容零售组织变化的产品线特点，大约在20世纪60年代形成。
零售组织的经营范畴从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，如同手风琴的扩张与和起。
近现代比较突出的零售业进展的研究要紧有在零售创新方面。
Hertog〔2007年〕和Erik〔2000年〕提出零售业创新的来源要紧有两个：
一是消费者行为的变化，二是新的竞争者显现。
依照内外部驱动力的划分，又能够细分为外部驱动力即竞争环境、行业周期、顾客趋势、技术进步、监管环境、供应商关系等；内部驱动力即战略规划、高层治理者远见和能力、运营效率、组织文化、可用资源。
同时，零售企业的创新分成三个金字塔等级，即战略层面的创新、顾客界面相关的创新以及支持和组织相关的创新。
Martin〔1996年〕那么把零售创新的整个过程划分为三个时期：
概念开发、商业分析以及市场的测试。
综上，结合战略转型和零售创新的理论研究分析，零售企业的转型是外部和内部的驱动因素作用下的自然结果。
转型过程将分成概念、商业分析和测试三个时期。
转型将有策略、顾客相关和支持等不同等级，而转型过程中仍将遵循零售进展规律。
下文的分析将沿用这一理论框架进行。
1.3.3电子商务概述
狭义上讲，电子商务是指通过使用互联网等电子工具在全球范畴内进行的商务贸易活动。
电子商务的要紧模式有：
B2B〔Business-to-Business〕、B2C〔Business-to-Customer〕、C2C〔Customer-to-Customer〕、O2O〔Online-to-Offline〕。
其中O2O模式由于其强调线上营销线下体验的结合方式成为传统营销企业转型进展的要紧电商模式。
企业通过O2O模式，在线上做到企业产品推广、销售，为企业产品打造更适合当下网络环境的销售平台，也让适应网络购物的消费者有购买自身产品的途径。
同时，又有别于纯电商企业的是，可在线下进展实体店，保留传统实体营销，再结合线上的推广为消费者提供可供体验的服务。
如此同时兼顾线上线下客户群体的模式为企业打破了传统营销的局限性，也成为目前传统营销企业转型的要紧模式。
1.4研究的目的和意义
在目前电商行业占据大比例市场份额的背景下，许多传统企业也逐步意识到了自身企业的局限性，并主动寻求出路。
以苏宁为代表的一些企业领先作为，调整自身企业的营销战略，在保持传统营销模式的基础上结合网络营销，打造企业自属物流链，线上线下无缝对接，为顾客提供可体验的实体店面以及方便快捷的网络平台，满足不同客户群体的不同需求，扩大企业的客户群体，提高顾客中意度，从而提升企业市场份额。
寻求线上线下协同进展务必成为以后企业的要紧商务模式。
本项目的目的及意义在于以苏宁的转型过程为例，具体分析企业在进展线上线下结合时所做出的重大战略决定，以及结合经营过程中产生的实际问题和解决方案，为宽敞待转型传统企业得出线上线下协同进展的可鉴体会，指导零售企业变革，以给企业制造新的机会和活力。
1.5研究内容及方法
1.5.1研究内容
本文要紧以研究苏宁在转型过程中做出的重大战略来为亟待转传统零售企业提供可鉴体会。
围绕主题，本文研究包括以下几方面内容。
⑴绪论：
介绍本论文研究的背景，即面对电商的迅猛进展传统零售企业所面对的挑战以及自身进展存在的局限，阐述传统零售企业急需改革的必要性，也交代出本文的研究目的及意义。
同时介绍企业转型、零售业进展以及电子商务O2O模式的相关概念，作为本文研究的理论基础。
⑵传统零售企业转型电子商务研究分析：
介绍我国传统零售企业的进展现状以及在大的研究背景下传统零售企业面临的问题，最后分析了传统零售企业比新兴电商企业所具备的优势，也比较了两者的不同。
⑶苏宁转型背景及内外部环境分析：
介绍苏宁公司的概况，包括苏宁公司的行业地位、组织架构、经营理论，并对苏宁战略转型做了一个背景分析，还采纳SWOT分析法，分析苏宁在转型过程的优势、劣势、机会和威逼。
⑷苏宁云商转型战略分析：
本部分要紧分析了苏宁云商转型所需要的资源与能力，并对苏宁转型过程中的互联网战略、平台开放战略、全渠道战略和全品类战略等四大战略进行重点研究。
从以上四个方面对苏宁的整体战略布局有一个较为清晰的认识。
1.5.2研究方法
本文采取了案例分析和文献研究相结合的方法。
采纳文献证实传统零售企业存在的难题及转型的必要性，并提出转型方向；采纳案例分析苏宁在企业转型过程中做出的重大战略，阐述应当如何面对挑战、推行改革，最终得出传统零售企业转型的可鉴体会。
第二章国内传统零售业的进展概况
2.1中国传统零售业的进展现状
2.1.1百强零售企业增长下滑，其中纯实体零售企业增长缓慢
我国百强零售企业销售规模总体上增长较快，依照中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，2021年我国零售百强企业实现销售额41292.6亿元，同比增长22.4%，增速较上年同期下降3.8个百分点。
但2021年零售百强中87家实体店零售企业销售规模达到17367.3亿元，同比增长3.2%，比2021年放缓2.4个百分点，占整体销售的比重为42.1%。
由数据能够看出87家实体店零售企业的销售依旧占比专门大，但增速放缓。
2.1.2关店潮在连续
在电商冲击下，2021年上半年，国内要紧零售企业的大型商业设施共计关闭121家。
关店潮不仅仅是大型百货、超市业态，国内品牌零售商也受到专门大的阻碍，数据显示，女鞋业达芙妮今年上半年关店181家、百丽单季度关店167家；珠宝业周生生今年上半年内地关10家店；服饰业2021年上半年七匹狼关店347家、九牧王73家等等。
2.1.3成本问题难以解决，部分企业探究转型
面对市场饱和，人工、水电和房租三项费用上涨的重重压力，一些传统零售企业也在不断探究转型，而转型的大方向确实是进军网络零售，以不同的方式进展电子商务。
2021年零售百强中有6家〝实体店+互联网〞零售企业，这6家企业的销售规模为6691.6亿元，比去年同期增长15.8%。
由数据可看出这6家规模较大的零售企业在探究结合电子商务的过程中都取得了一定的销售额增长。
表2.12021年零售百强中6家〝实体店+互联网〞零售企业概况
企业名称
销售额〔万元〕
增速〔%〕
1
苏宁云商集团股份
34295000
25.4
2
国美电器
15368559
7.11
3
永辉超市股份
4930942
14.8
4
步步高集团
3101749
14.7
5
银泰商业
1864946
1.8
6
沃尔玛投资
7354653
1.6
2.2传统零售企业面临的问题
2.2.1产品和经营模式的同质化
依照美国零售专家M·麦克尔教授提出的零售轮转理论，零售行业的变革有一个周期循环。
起初新的零售企业以低价格进入市场，当模式取得成功时，就会引起其他零售企业的效仿，从而引起猛烈的竞争。
零售企业将被迫寻求差异化，采纳新的产品或服务，直至再次被效仿。
目前，随着制造业的进展，渠道的成熟，物流的高速进展，零售企业提供的产品和服务形式同质化明显，竞争手段单一，差不多依旧依靠价格战。
传统零售企业无法提供像电子商务多元化的消费体验，难以满足消费者多元化和个性化的消费需求。
2.2.2电子商务对传统零售的销售渠道形成庞大冲击
相关于传统零售企业来说，网络零售有更加低廉的价格、更加便利的支付方式及送货上门的周到服务，这关于传统零售企业销售渠道产生冲击是必定的，电子商务企业能够迅速的抢占专题零售企业、传统零售企业的市场份额，吸引更多的客户去关注。
专门多的大型传统零售企业为了守住自己的市场份额，通过开展网络零售业务，进展线上线下融合，通过线上了解客户需求，为客户下单订购所需商品，线下为客户提供上门送货服务。
然而，面对如此剧烈的竞争以及大量的资金、人力投入，短期内给专门多零售企业造成了庞大的压力，没有谁能够推测以后零售业将如何进展，但能够确信的是，随着电子商务的兴起，传统零售企业的销售渠道将发生庞大的变化。
2.2.3消费模式单一
互联网时代的到来从全然上颠覆了传统的消费模式，改变着人们的消费观念。
消费者的消费需求更加多元化，更加倾向于自我个性的展现和生活品质的追求。
电商平台将更加全面的商品信息出现给消费者，消费者能够进行多方面的选择和比较，并能够更加及时、方便、有效地反馈给企业。
这不仅使得信息得以迅速传播，而且更好地实现了信息交流的对等。
但专门明显传统零售企业销售模式是无法满足消费者日益多元化的消费需求的。
2.3传统零售业转型分析
传统零售企业进展电子商务不仅仅是做到〝+互联网〞，把线下的商品挂到网上那么简单，而是做到〝互联网+〞，致力于实现虚实互动、线上线下相融合。
因此，传统零售企业依旧存在专门大优势：
第一，传统零售企业在结合互联网的过程中最大的优势便是品牌优势，传统零售企业由于进展较早，在行业中具有一定的知名度，同时在产品的生产到销售过程中，都有一套完整成熟的体系，在对产品质量的操纵方面更加能满足客户的需求。
其次，传统零售企业的产品或服务是直截了当面向用户的，能够及时了解用户的需求，并提供具有保证的售后服务。
最后，传统零售企业所积存的体会和丰富的企业文化是一些新晋电商企业所不具备的，在企业的运营以及治理方面都有比较突出的优势。
如拿苏宁云商与京东商城比较，一个正从线下走向线上，另一个那么从线上走向线下，他们都在线上线下融合的摸索过程中。
因此，传统零售企业应该考虑向电子商务方向进展，在巩固实体店零售业务的基础上结合自身优势加快线上线下融合的步伐。
第三章苏宁转型背景及内外部环境分析
3.1苏宁概况
3.1.1公司简介
苏宁云商是中国3C家电连锁的领军零售企业，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。
立志于打造〝正品行货、品质服务、便利购物、舒服体验〞的服务模式。
1990年12月26日，苏宁产生于中国江苏省南京市。
1999年，苏宁首家自建店在南京新街口开业，标志着苏宁从空调专营转型到综合电器全国连锁经营。
2020年，苏宁易购上线运营，连锁深入三、四级县镇市场。
2021年，苏宁更名为苏宁云商集团股份，实施线上线下同价战略，升级开放平台，标志着行业革命性的〝云商〞模式全面落地，开启了跨过式进展的新征程。
美国旧金山时刻2021年11月19日，〝苏宁美国研发中心暨硅谷研究院〞在硅谷郑重揭幕。
苏宁明确公布〝一体两翼互联网路线图〞，确实是要以互联网零售为转型总体方向，以O2O和开放平台为两翼，运用互联网技术提升零售业的运营效率与服务体验。
2021年1月苏宁云商通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获准经营国际快递业务，成为内地首家获得国际快递运营牌照的电商。
2021年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公布发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东，双方将打通线上线下全面提升效率，为中国及全球消费者提供更加完善商业服务。
3.1.2公司行业地位
2021年4月17日，中国连锁经营协会公布了＂2021年中国连锁百强＂榜单，苏宁凭借1240亿元的销售规模蜂联中国连锁百强榜首。
苏宁旗下的电商业务也连续保持强劲増速，苏宁易购全年销售额达183亿元，在B2C电商子榜单中位居前三。
2021年，尽管中国连锁在宏观经济环境不容乐观、零售行业整体增速放缓，但苏宁云商仍旧保持了稳中求进的进展态势，销售规模、营业利润及增长幅度均超越要紧家电零售同行。
2021年3月19日，InterBrand公布了2021年＂中国最正确零售榜＂，苏宁以5.5亿美金品牌价值再次荣登中国大陆＂最正确零售品牌榜＂榜首。
表3.1Interbrand公布2021年〝中国最正确零售榜〞前五名
2021年榜单
品牌
2021年品牌价值
1
Suning苏宁
550百万美元
2
Belle百丽
343百万美元
3
Semir森马
298百万美元
4
Bosideng波司登
267百万美元
5
Gome国美
152百万美元
苏宁云商通过自有品牌、独家代理、定制包销、众筹众包等多种方式进行组合销售，有效降低了苏宁云商的风险。
同时，强大的线下渠道、超大体量及供应链整合和治理能力使得苏宁云商具有强大的议价能力，有效地降低了成本，保证了销售收入。
苏宁集团主营产品包括3C电器、母婴用品、美妆、书籍及旧用百货等大品类。
2021年初，苏宁集团正式推出＂店商＋电商＋零售服务商＂的＂云商＂模式，打造线上线下全面融合的B2C平台，开放金融、IT、物流等后端资源，服务全产业链和全客户群，形成多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形状，打造以后零售帝国的闭环体系。
3.1.3公司组织架构
2021年2月21日，苏宁调整了公司的组织架构：
新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。
在总部治理层面，苏宁设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大治理总部，负责战略规划、标准制定、打算治理，和谐各经营事业群工作。
在总部经营层面，新增了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成了〝平台共享+垂直协同〞的经营组合。
同时强化了组织细分，给予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。
而在大区层面，扁平化垂直治理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。
2021年，苏宁将把大区-子公司-运营部三级缩减为大区-都市终端两级治理。
其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，都市终端由100多个增至200多个。
在人事安排方面，苏宁进行了大规模的内部人才选拔和晋升。
加强了整体经营决策层。
在电子商务经营总部中，划分为8大事业部，分别为：
网购事业部、移动购物事业部、本地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部。
其中物流事业部纳入公司服务物流治理总部，进行统一治理。
此次苏宁电商的调整，线上电商业务是转折的契机，也合乎市场的绝对趋势。
在调整后，线上电子商务与线下连锁平台和商品经营一起并列成为三大经营总部，这说明电商业务正式回来集团，苏宁易购的采销权将被收归集团。
而做为承载苏宁线上业务的主体，苏宁易购将被放到更加重要的地位，标志着苏宁正式向电商倾斜重心。
图3.2苏宁云商组织结构图
3.1.4公司经营理论
苏宁立志于打造〝正品行货、品质服务、便利购物、舒服体验〞的服务模式。
顾客中意是苏宁服务的终极目标。
苏宁对服务的重视，成就了现在所占的市场份额。
苏宁一直坚持向消费者提供一流的服务，具体通过实体连锁店、物流系统、售后服务、客服四大终端为消费者提供售前、售中、售后全方位的立体化服务。
第一，在连锁店服务方面，苏宁以向消费者提供最正确的客户体验为目标，对店面环境及商品布局进行不断的创新，定期改变装修风格，变换商品摆设，还依照消费者多样化的需求，提供休息区、休闲区等各种增值服务，以达到品质服务、便利购物、舒服体验的目的，使消费者中意。
在售后服务方面，苏宁也具备自身专门的竞争实力。
由于苏宁的售后服务体系不同于其他公司，其特点能够概括为＂专业自营＂。
在全国范畴内，苏宁拥有1700多个销售点、30多家高端技术服务中也，15000名服务人员，为消费者提供家电安装、修理、保养等各项服务。
苏宁公司的核心竞争力是其物流系统的建立和完善。
在全国范畴内，苏宁公司先后建立了区域配送中心、都市配送中心、转配点三级组成的物流配送网络，同时在北京、南京、杭州、上海、天津等地建立了现代化物流基地。
通过先进的物流信息系统的建设，苏宁实现了24小时内送货到户。
通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁形成了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
信息化是苏宁进展的动力和源泉。
苏宁将信息化视为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个都市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化治理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
苏宁实现了＂供应商内部职员、消费者位一体＂的全流程信息集中治理，立志打造打造国际化聪慧型企业。
3.2苏宁转型战略背景分析
近几年来，由于电子商务的迅速崛起，苏宁和国美等传统家电连锁巨头的生存空间被逐步挤压，天猫等网上商城的迅猛进展培养起了大量网购群体，同时也对苏宁线下实体店的销售额产生了阻碍。
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