面试评估表及评估标准.docx
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面试评估表及评估标准
龙湖地产面试评估表
应聘者姓名：
_______________________应聘职能/岗位：
______________________
1、尽职敬业及自适应力
_____优异_____优_____良______中______差
面试程序：
初试：
主要考察前4项；
复试：
要做全面考察。
对于4级及以下人员，必须由地区公司总经理做终试。
终试：
对建议为5级及以上的，需要集团总经理最终面试。
面试后决策前的感觉性问题：
志存高远，坚韧踏实□是□否□一般
能做个操心员工□是□否□一般
做我的同事我愿意吗□是□否□一般
做我的下级我愿意吗□是□否□一般
做我的上级我愿意吗□是□否□一般
对于回答是“否”的项目，为什么
录用标准：
管理序列人员：
在每项上都要达到良，在某一项上要达到优。
专业技术序列人员：
可以在协作领导能力上只达到良－，但在职位所需要的专业经验及水平上要达到良＋。
行政序列人员：
在1、6、7项上达到良，其他达到中＋。
面试评估决定：
□通过，进入下一轮；
□不通过。
推荐的职能、岗位、级别及地区：
总评及提醒下一轮面试官或人力资源部注意的事项（如个人期望，某方面拿不准的评估、地域灵活性等方面）：
_____________________________________
面试官签名/日期
2、思考及解决问题能力
_____优异_____优_____良______中______差
3、协作领导能力
_____优异_____优_____良______中______差
4、职位所需专业经验及水平
_____优异_____优_____良______中______差
5、学习创新能力
_____优异_____优_____良______中______差
6、沟通影响能力
_____优异_____优_____良______中______差
7、职能素质（工程：
工程师精神、甲方能力；研发设计：
导演能力、研究精神；甲方能力；销售管理：
结果导向、突破常规、激情及抗压能力；策划推广：
市场敏锐度、导演能力；造价采购：
忠诚自律、严密性/怀疑性、甲方能力；投资发展：
商业敏锐度、谈判能力；行政：
效率/条理性）
_____优异_____优_____良______中______差
评估标准
优异
优
良
中
差
1、尽职敬业/自适应力
有明确的事业心，目标坚定并坚持不懈
善于自我否定、突破和更新
能带动周边人员运用高标准
主动引导组织层面的变革
高度投入，充满热情
有强烈的上进心并向事业心转化
能主动发现并自主设立利于组织发展的目标并采取行动
勇于承担挑战自身局限的职责
在变革中起到骨干作用
有高度的责任心且有主动性，对工作质量、效率坚持高标准
能够承担额外的职责，能稳定保持对工作的热情
有自知之明，有明确、合理的职业发展方向，且能平衡好公司利益与个人利益
不断给自己设定更高标准，积极要求进步
具备责任心
能达到基本质量标准及岗位期望值
需他人帮助来维护工作热情
注重个人的发展，有基本的上进心，但经常不能平衡好个人发展与集体、公司发展的关系
缺乏工作热情，得过且过
缺乏基本的责任心，时常导致缺位及责任事故
极少主动承担额外职责
既不关心公司发展，也不关心个人发展
2、思考及解决问题
能从全局高度分析解决多个相互交错的复杂问题
善于寻找和整合内外资源
能够在价值观指导下工作
能够在高度不确定性及模糊性的环境中轻松工作
能运用建立在知识、实践基础上的直觉进行重大判断
能够管理复杂的组织变革
能在原则指导下工作，举一反三
在达成工作主要目标的基础上创造附加价值
能独立地、系统地解决问题
善于抓住根本原因
有处理复杂问题的成功实例
擅于平衡运用数据、经验、直觉
能够处理不断变化的问题
能够在不确定性及模糊中工作
善于复杂问题简单化
始终把握工作目的：
结果导向且客户导向
能多角度看待同一个问题，有独立的系统分析能力
能在复杂的信息中抓住要点
善于运用组织内资源解决问题
能同时处理多个重点工作
能够自主设定系统的工作计划
能够在方向指导下工作，且能理解和接受工作、期望中的不确定性及模糊性
能够在计划和规范指导下工作，解决常规问题
能够跟进落实，注重关键细节
在无指导下容易丧失结果导向及客户导向
有逻辑思维能力，但需他人帮助才能进行系统分析判断
能寻求他人帮助解决问题
无法接受模糊性及不确定性
想不清楚，缺乏逻辑
需要他人帮助进行逻辑判断及解决常规问题
没有详细、具体的指令就会出错
不会主动寻求他人帮助
不能主动跟进落实
3、协作及领导
能够培养他人的事业心及使命感
能够创造并利用差异
能够产生其他领导者
能做出痛苦而正确的决定
能够主导团队的氛围，统一团队的价值观
能够利用差异，用好不同的人
能有效授权
能够创造团结、高效的工作氛围
有高质量的团队管理经验
能处理员工低绩效
接受差异，能主动与不同人建立双赢关系
能与棘手的人协作
有发展他人的实际行动和能力
在团队中总能贡献有价值的意见及行为
善于主动补位以及敦促上下游
能够承认、尊重差异，但在关系处理中处于被动
能与一般人顺畅合作，但难以与棘手的人协作
能接受甚至寻求他人意见反馈
难于与其他人合作
消极避免冲突
或经常被人利用
在协作中找不准自己的角色
4、学习创新
善于创造学习创新的氛围
能够在学习和总结中形成实质性、规律性认识
能指导他人进行创新
能系统性保持创新结果
勇于突破旧的规制，建立新规则
有过成功创新的事例
善于主动淘汰过时的观念、方法、技能
能将知识迅速转换成新方法
能比较熟练顺畅地进行创新要素的组合
主动寻找多种学习资源
能够学以致用
主动改进工作方法、流程
在工作中是有心人，不断捕捉自己和别人哪怕稍纵即逝的火花
能够及时主动总结经验教训
有主动淘汰过时的观念技能的意识
有学习方向，注重不断学习
能应用他人行之有效的方法
在指导下可以进行小的改进
能够按照要求进行总结反思
被动学习
没有明确学习方向
不能提出新主意
5、沟通影响
善于宣传鼓动，争取支持
能够迅速建立信任
形成自己的独特影响风格和人格影响力
能够处理棘手的影响对象
能够敏锐地感知他人的需求
能简单易懂地讲解复杂问题
能在压力条件下进行沟通影响
能够通过沟通影响激发行动
能够在目标执行中及时有效地与相关人员保持必要的沟通
能根据对象调整个人沟通方式
能够调动他人的沟通兴趣
能与沟通技能不足的人沟通
有主动影响的意识
能够清楚表达及接收信息
能够抓住沟通要点
如对方沟通技能也不足，难以达成沟通效果
当需要时，能够被动进行关键的沟通
表达不清晰、无条理
我行我素，很少与人沟通
经常跑题
对别人的意见和需求不敏感
6、客户导向
将客户变为伙伴
能够引导客户的需要
能够分析挖掘客户潜在需要
能够理性分析客户需要
能够管理客户期望
能主动、系统挖掘客户的需要
主动去满足客户的需要，甚至改变自己的行为方式或工作重点
能够准确定义内外客户
尊重客户需要，能够倾听客户的需要
不知道谁是客户
不关心客户需求
职能素质
在所在职能内是出类拔萃的（90分位以上）
优于职能内大多数员工
（70分位以上）
与职能内大多数员工相类似
不如职能内大多数员工
（30分位以下）
在职能人员中落后的
（10分位以下）
专业能力
是所从事专业领域的高手或专家
能教授和发展他人在所从事专业领域的知识和技能
能用所从事专业领域的知识和技能独立而有效地工作
具有所从事专业领域的基础知识和基本技能
尚不具有所从事专业领域的基础知识和基本技能
文化适应度
在某些价值观或原则领域，是公司文化的典型体现者，捍卫者直至发展者
个人行为与公司倡导的文化和价值观没有明显的分歧；个人在公司文化环境里能有一定的归属感。
理解、认同公司倡导的文化和价值观，但在持续体现上有较大差距
或在个别价值观或原则上有比较明显分歧
与公司倡导的文化格格不入，不能完全理解公司的文化和价值观
正面行为与负面行为
尽职敬业
正面行为
负面行为
对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入
没有自知之明也不主动提高自我认知
勇于承担有挑战性的工作职责
为不承担责任寻找种种借口
对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通
在涉及利益冲突的情况下，公私不分明
即使时间紧迫或有其他压力，也坚持保证工作的质量
不计成本、不讲发展阶段、不顾大局的精益求精
为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力
说一套做一套，言行不一致
对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好
画地为牢，不愿承担新的职责
敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见
对批评和建议采取防御或推诿的态度
以积极的态度接受批评和建议并采取行动
只把自己喜欢做的、习惯做的工作做好
主动做好自己岗位职责与上下游的衔接
迎合领导的意见想法，明知行不通还表示支持或不表达意见
主动梳理本职岗位的工作流程及作业指导书
随意承诺但又不去兑现承诺
建立与团队目标相一致的个人绩效目标
因急于求成而忽略了很多细节
对自己的岗位职责有清晰的理解和认知
只关注对上级的承诺而忘记了对客户的承诺
不断给自己设定更高的工作质量标准
看不到激情和活力，每天总是打不起精神
通过各种途径寻求他人反馈以不断了解自己的优点和不足
在自我认知的基础上不断明确自己的职业发展方向
在预见或遇到风险时主动向相关人员汇报及咨询
在公司内外主动维护公司的声誉和品牌
在工作中不断探究提高工作效率的工作方式方法
对工作中涉及的客户信息和敏感的经营信息严格保密
在遇到困难时，不轻易放弃，表现出勇气和毅力
思考解决问题
关键的正面行为
负面行为
始终把握工作任务的出发点、目的及约束条件
只提问题或者现象，不去挖掘原因及制定解决办法
对模糊的工作任务，主动探究、明确工作目标并及时沟通
唯数据论
根据工作任务的最终时限要求，缜密计划实施步骤
处理解决问题时听取一面之词，依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源
注重分清事情的主次优先顺序，在执行过程中抓住关键点
在获得必要的信息前急于做出结论
寻找和调动组织内外各种有形和无形的资源以解决问题
分析问题时过于粗略
紧密跟进计划的实施和落实，及时汇报及修正偏差
分析问题时过于关注非关键细节
对讨论决定后的事情不折不扣地执行
先入为主，带着主观结论去收集信息，喜欢主观臆断和下结论
只要明确了任务目标，总是能想方设法完成
违反基本规范和规程的执行
为了保证结果的实现，敢于并能够采用超出常规和经验的方法
只会照章办事，说一做一，不问原由，不讲目的
在工作过程中不断优化和简化工作流程、方法
当执行的边界模糊时，就无所适从
在确定信息收集范围时考虑信息收集的途径、方法及可执行性
总是过分夸大自己执行过程中的困难
收集信息，将当事人对事件的感觉与事实、数据本身区分开来
断章取义，拿鸡毛当令箭
预见实施过程中的困难，制定应对方案消除各种障碍
忽略创造附带价值的机会成本
注重在日常工作中不断进行资源的维护和积累
工作时片面追求时间、成本、质量中的某方面
考虑时效性，果断做出该作的决定，及时解决问题
任务完不成找出种种客观理由
在执行工作任务过程中，善于发现和捕捉新的机会
由于解决问题顺序不合理等原因，造成直到最后大量赶工
敢于质疑，并对有疑问的问题不断多方求证
做事虎头蛇尾，不能善始善终
注重获取一手信息，充分意识到二手信息传递的衰减
即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍然固执地坚持已见和以往一贯的做法
在必要时将自己的逻辑分析过程及工具向他人清楚地讲解
只考虑完成当期目标，给以后的工作留下隐患
在无法得到有效信息时根据经验、常识做出判断
盲目依赖过往经验
敢于坚持经过自己客观求证的观点
团队协作
关键的正面行为
负面行为
理解、尊重他人的不同，并因此采取不同的协作方式
有意见会上不提，会后不尊重团队决定，我行我素
注重与协作伙伴就共同目标达成一致
拒绝分享、提供有利于目标实现的关键资源、信息
在团队协作中主动、迅速界定自己的角色
遇到问题时不是去寻找解决方案而是先推卸责任
在一个工作流程中，主动伸手与上下游对接
在解决冲突中以牺牲公司原则和员工个人利益来换取他人的合作
在协作中，注重与他人达成双赢
背后说三道四，或传播未经证实的小道消息
主动与关联人员建立并保持多赢的工作关系
总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点
职责界限不清晰时不推诿责任而首先注重于解决问题
只关心本人本部门工作任务的完成而不考虑与全局的协调一致
对他人的需求、感觉给予及时、充分的反应
过度竞争，造成“我们对他们”或者“输赢”式的关系
与团队成员保持经常性的沟通
以自尊的名义惟我独尊
在原则框架内，懂得并善于妥协
1＋1小于2
在协作中，乐于领导他人也接受被领导
单打独斗
及时向协作伙伴提供坦诚的、有建设性的意见、反馈
对人不对事
及时将重要信息传递给相关人员
对局部的、非原则性问题绝不妥协
及时、真诚地给予他人赞誉
不分场合随意评价他人
积极尝试团队成员提出的有建设性的意见
凭感觉片面评价他人
积极帮助他人发挥其独特价值
补位时越位
有效运用协作规则来解决协作中的问题
身体力行经验的推广和资源的共享
有效沟通
关键的正面行为
负面行为
根据工作任务的需要，确定沟通的主题和目标
别人没说完就打断
与不同的人进行沟通时能选取不同的方式
在向他人解释问题时，遗漏、扭曲或夸大事实
在内部沟通中，使用倒置法，先讲建议或结论，再讲建议及结论的依据
坚持“级别对等沟通”而不是与合适的人直接沟通以节省时间
简明扼要、重点突出但准确地表达观点
讨论时以赢得讨论（抬杠）而非以辨别真伪或寻求最佳解决方案为目的
通过各种方式创造使人愿意沟通的气氛
初步沟通未到达目的，就放弃
与适当的人直接沟通以减少沟通环节
只在遇到问题的时候才想到跨部门沟通
善于倾听，理解并确认别人的意思后再发表意见
逐级信息沟通而不是一点对多点的沟通
沟通结束之前，确认双方已达成的一致理解
不能利用事实和信息丰富、充实观点
善于通过沟通推动目标的实现
在沟通中，自己高高在上
善于抓住机会进行重要的沟通
自己不去主动沟通，被动等待别人来沟通
对工作阶段性成果和问题主动及时汇报沟通
由于不注意沟通界面，别人不愿意与他进行沟通
不能按计划完成目标时要及时沟通
选择省时、省力、省钱又能准确表达的方式
注重沟通中的细节（如语速、语调、着装、肢体语言）
根据沟通内容的性质，确定合适的沟通对象和沟通范围
在困难的沟通场合保持冷静和理智
在沟通中敏感地察觉沟通对象的反应并做出适合的调整
给予别人表达观点的机会和时间
在沟通僵局时采取主动、打破僵局
对于关键问题反复沟通强调
在沟通中提供必要的、全面的背景信息
升级会员 