如何进行采购绩效考核.docx
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如何进行采购绩效考核
如何进展采购绩效考核
一、绩效考核纲要
1：
总那么
1.1制定目的:
为提高采购人员的士气,提升各项采购绩效,特制定本方法.
1.2适用X围:
本公司采购人员之绩拦酪辣景旆ò炖"
1.3权责单位:
（1）总经理室负责本方法制定、修改、废除等起草工作。
（2）总经理负责本方法、修改、废除之核准。
2：
采购绩效评估方法
2.1采购绩效评估的目的
本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：
（1）确保采购目标达成.
（2）提供改良绩效之依据.
（3）作为个或部门的奖惩参考之一.
（4）作为升迁、培训的参考。
（5）提高采购人员的士气。
2.2采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以“5R〞为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
2.2.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效:
（1）停工断料,影响工时.
（2）紧急采购（如空运）的费用差额.
2.2.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效:
（1）进料品质合格率
（2）物料使用的不良率或退货率.
2.2.3数量绩效
由如下指标考核数量管理绩效:
（1）呆料物料金额.
（2）呆料处理损失金额.
（3）库存金额.
（4）库存周转率.
2.2.4价格绩效
由如下指标考核价格管理绩效:
（1）实际价格与标准本钱的差额.
（2）实际价格与过去平均价格的差额.
（3）比拟使用时之价格和采购时之价格的差额..
（4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比拟.
2.2.5效率指标
其采购绩效评估指标有:
（1）采购金额
（2）采购金额占销售收入的百分比
（3）采购部门的费用
（4）新开发供给商的数量
（5）采购完成率
（6）错误采购次数
（7）订单处理的时间
（8）其它指标
2.3采购绩效评估的方式
本公司采购人员之绩效评估方式,集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进展.
2.3.1绩效评估说明
（1）目标管理考核占采购人员总绩效评估的70%.
（2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%.
（3）两次考核的总和即为采购人员之绩效,即:
绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%
2.3.2目标管理考核规定
（1）每年分两次,公司制定年度目标与预算.
（2）采购部根据公司营业目标与预算,提出本部门的次年度之工作目标.
（3）采购部各级人员根据部门工作目标,制订个人次年度之工作目标.
（4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档.
（5）采购部依"采购目标管理表",对采购人员进展绩效评估.
2.3.3工作表现考核规定
（1）依公司有关绩效考核之方式进展,参照"员工绩效考核管理方法".
（2）工作表现直属主管每月对下属进展考核,并报上一级主管核准.
2.3.4绩效评估奖惩规定
（1）依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金.
（2）年度考核分数80分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定.
（3）拟晋升职务等级之采购人员,其年度考核份数应高于85分.
（4）年度考核分数低于60分者,应调离采购岗位.
（5）年度考核分数在60-80分者,应加强职位训练,以提升工作绩效.
二、采购绩效考核分析
以前在方案经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。
因为物资的普遍短缺，采购供给部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。
因而采购工作在工厂倍受重视，负责采购的人员一般是企业中比拟有能力、有关系的一批人。
但尽管如此，当时的采购人员的工作并不好做。
因为物资贫乏，有时哪怕是方案分配下来的物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最后搞到手。
所以那时是采购人员满天飞。
而手里有“物〞的人却是一批“特权〞人物，批一X“条子〞会换来大笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，都成了人人羡慕的好工作。
如今的采购管理已完全不同于方案经济时期。
改革开放以来，我国经济迅速开展，商品开场呈现极大丰富的局面。
目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销售成了最辛苦的工作，采购人员那么由“孙子〞变成了“爷爷〞，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱〞使他们成了新的“特权〞人物。
因此也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。
要干好采购工作，如果说过去应该是最有“能〞的一批人的话，现在的采购人员却必须是最有“德〞的一批人了。
我们应该注意到，卖方市场时掌握卖权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。
但是，很长一个时期以来，采购管理并没有得到足够的重视。
在企业界和管理学界，人们谈论最多的是市场营销管理，而不是采购管理。
在已往的管理学文献中，涉及采购管理的内容很少，不外乎库存管理、ABC管理法、物流管理等几项内容，只是在最近，才开场增加了包括在MRP、MRPⅡ或ERP中的供给链管理等内容。
采购管理是传统管理学长期以来所无视的一项重要职能。
别看企业中销售部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大局部集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声〞。
企业内部的采购人员支配着占总本钱60%-80%的采购费用〔对于制造类企业来说〕，他们的绩效提高10%〔本钱降低10%〕，往往意味着企业的绩效提高6%-8%，利润增加这样多，通过管理压缩的空间是很大的——比照一下，生产制造环节改善管理增加1%的利润就不错了，我们就知道无视采购绩效管理是多么大的错误。
我们认为，强化企业的采购管理在市场经济的新形势下，有其特别重要的意义。
而强化采购管理的第一步，就是制定好采购部门以及人员的考核标准。
我们在对一个企业进展管理咨询诊断的时候，需要考察一下采购环节：
是否存在不按照采购方案规定的数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增加储存费用.采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加.不少公司对于采购订单无法进展控制，当财务能够对库存的数量、单价及金额进展统计时，采购业务已完成，变成了事后统计与监视，对于企业采购方案的控制较薄弱。
或者因为没有使用ERP系统管理，当生产的产品种类较多、并缺乏历史采购数据与横向市场数据比拟的时候，对采购价格监控力度更弱。
采购的考核指标
采购人员在其工作职责上，应该到达“适时、适量、适质、适价及适地〞等目标，因此，其绩效评估应以“5适〞为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。
根据XX采购专家的经历，具体可以把采购部门及人员的考核指标划分为以下5大类。
一、质量绩效
采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。
验收记录指供给商交货时，为公司所承受〔或拒收〕的采购工程数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的工程数量或百分比。
进料验收指标=合格〔或拒收〕数量/检验数量
在制品验收指标=可用〔或拒收〕数量/使用数量
假设以进料质量控制抽样检验的方式，那么在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。
拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供给商。
二、数量绩效
当采购人员为争取数量折扣，以到达降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。
1．储存费用指标
现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。
2．呆料、废料处理损失指标
处理呆料、废料的收入与其取得本钱的差额。
存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。
不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。
三、时间绩效
这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供给商交货时间的控制。
延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货本钱或提前付款的利息费用。
1．紧急采购费用指标。
紧急运输方式〔如空运〕的费用与正常运输方式的差额。
2．停工断料损失指标。
停工其间作业人员薪资损失。
除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。
例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整〔包括温度、压力等〕；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。
这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。
一汽群众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主方案和物料清单对库存量进展查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下到达各个厂。
然后由采购人员从系统中查看各供给商的历史信息，根据其价格、供货质量、效劳等指标来选择供给商。
这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。
以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。
公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。
同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量到达了上限，系统就会给出报警信号，那么物料无法再进入仓库；而到达下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监视的作用。
四、价格绩效
价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。
透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。
采购价差的指标，通常有以下数种：
1．实际价格与标准本钱的差额
2．实际价格与过去移动平均价格的差额
3．比拟使用时的价格与采购时的价格之间的差额
4．将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比拟
俗话说：
“买的不如卖的精〞。
不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。
XX镇纺集团XX公司是一家拥有2亿元资产的国有棉纺企业，每年要花1亿3千多万元采购品种原团料，1998年亏损298.68万元，是XX省的脱困重点户，为加快脱困进程，他们首先从采购环节入手，年初，他们仅花2000元在当地报纸"京江晚报"上发布的招标采购估息，一下子引来了80多个供货厂商，经过竞价，这个企业今年的原材料质量普遍提高了，而价格却下降了5--15%，基中编织袋价格更是下降了26%。
XX镇纺织集团董事长说：
“一年下来，我们的原材料本钱由原来的占总本钱的70%下降60%，一年降下本钱600万元。
〞到目前为止，镇纺集团已盈利300万元，企业管理也步上了良性循环的开展轨道。
在XX省，像镇纺集团这样严格执行比价采购管理的企业已到达国有工业企业的91.9%以上，其中大型国有企业占95.8%。
五、采购效率〔活动〕指标
以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果〔Effectiveness〕来衡量，另可就采购效率来衡量。
1．采购金额
2．采购金额占销售收入的百分比
3．订购单的件数
4．采购人员的人数
5．采购部门的费用
6．新供给商开发个数
7．采购完成率
8．错误采购次数
9．定单处理的时间
由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力；这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值。
ＧＥ公司的出色表现，关键是得益于ＧＥ公司典型的哑铃型经营策略，即两头的研究开发能力和采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。
以ＧＥ医疗系统某种型号的Ｘ光机产品为例，ＧＥ医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在做的。
目前，这种产品需要从中国内地采购１１７个配件，从韩国和中国的XX采购４个，从欧洲国家采购４个，北美是１８个；在印度ＧＥ的工厂中采购１个配件，为了做这个配件，ＧＥ印度的这家工厂又需要在当地的企业采购１１２个零件，并且要从东欧、北非、中XX购“第二级〞配件。
为了生产这种Ｘ光机，ＧＥ在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合Ｘ光机的悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥本地采购３００多个配件，从美国和加拿大还要采购４８个配件。
为了集成一台Ｘ光机整机，所需的７１９个配件要从全球７６个公司采购，这就是一个全球链。
ＧＥ各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供给链。
ＧＥ各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。
ＧＥ认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最廉价、哪儿的效劳最好，就要到那里采购——比照一下我们的企业坐等供给商上门，难怪企业要亏损。
ＧＥ没有国家界限、民族差异，以ＧＥ照明集团的采购为例，有时甚至会排除掉ＧＥ照明系统自己工厂生产的某种产品。
任何一家公司的采购都是通过供给商尽量提高产品的附加值，它包括建立一个能以最低本钱生产主要材料或效劳的供给商群，某种程度上是把供给商作为一个延伸公司供给链不可或缺的一局部。
“在全球采购链条上，只有一个规那么———本钱最低，利润最大。
〞
采购绩效评估的标准
有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比拟的根底。
一般常见的标准如下：
以往绩效：
选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的根底，是相当有效的做法。
但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。
预算或标准绩效：
假设过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，那么可以预算或以标准绩效作为衡量根底。
标准绩效的设定，有以下三种原那么：
1．固定的标准。
标准一旦建立，那么不再更动。
2．理想的标准。
指在完美的工作条件下，应有的绩效。
3．可达成的标准。
在现状下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以考量设定。
同行业平均绩效：
假设其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，那么可以与其绩效进展比拟，以区分彼此在采购工作成效上的优劣。
假设个别公司之绩效资料不可得，那么可以整个同业绩效的平均水准来比拟。
目标绩效：
预算或标准绩效是代表在现状下，应该可以达成的工作；而目标那么是在现状下，非经过一番特别努力，否那么无法完成的较高境界。
目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最正确绩效的期望值。
这一目标绩效，常以同业最正确绩效水准为标竿。
绩效评估的人员和方式
评估人员
1．采购部门主管。
由采购主管负责评估，注意采购人员的个别表现，并兼收监视与训练的效果。
2．会计部门和财务部门。
采购金额占公司总支出的比例甚高，采购本钱对公司的利润影响很大，会计和财务部门不但掌握公司产销本钱数据，对资金的取得与付出亦做全盘控制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。
3．工程部门或生产控制部门。
假设采购工程的质量与数量，对企业的最终产出影响很大时，有时可以有工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。
4．供给商。
公司通过正式或非正式渠道，想供给商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
5．外界的专家或管理参谋。
为防止公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理参谋，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
ＧＥ公司早在１９９９年就开场以电子商务方式进展全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。
原有的供给商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。
尽管ＧＥ采购非常强势，但整个供给链系统的“链主〞还是最根本的市场规律：
供需关系决定着杀价的主动方。
在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。
GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供给商让步，或寻找多个供给商并采取分而治之的方式。
现在，GE采用一种新的方式，常常自问“我如何利用供给商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力.〞不存在只有ＧＥ杀价的情形：
在全球的供给链条上，ＧＥ大多时候只是其中一个环节，当ＧＥ塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供给商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要“杀〞整机厂的价格。
整个杀价的链条是完整的，所有环节降低本钱的同时也是相互让利的过程。
自从ＧＥ在中国的采购部门开场让它的供货商采取网上拍卖的方式后，ＧＥ从供货商那里得到的报价当年就下降了８５％，扣除与协作商约定的共同分享局部，ＧＥ的本钱约降低３０％～５０％，有的工程竟到达了６０％。
联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件后，在2000年初根本实现了ERP。
在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地表达为监管X围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供给经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。
评估方式
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。
1、定期方式
定期的方式是以人的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容。
对采购人员的鼓励及工作绩效的提升并无太大作用，假设能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，中选年度重要性比拟高的工程中假设干个定为目标，年终按实际达成程度加以考核，那么能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核重点，比拟客观公正。
2、定期方式
不定期的绩效评估，常以专案方式进展。
例如公司要求某项特定产品的采购本钱降低10%。
当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。
这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的提升作用，特别适用于新产品的开发方案、资本支出预算、本钱降低专案等。
采购绩效考核评论
发了几份资料，应该说是查找的资料，这几天空闲下来，回头想想自己经历的工作，从仓储部到采购部，从摩托车配件到汽车配件，甚至到家具行业，对于行业而言：
风马牛不相及，经历过几年的颠簸，我感觉自己有些疲倦，早些时候就想记录自己的所面对过的经历，可惜一直没有时间，今天我终于在这里找到一分属于自己的天地来记录我所想的东西。
就采购考核而言，我认为在依据各个国家的文化和开展程度不一样来决定的，我们国家属于文化底蕴很高的国家，属于开展中的国家，我们不能苛求把许多的先进管理按部就班地用在我们的企业上，所以在考核的上面，我们除了讲求科学原那么以外，也要讲求适用原那么，我的建议就是把日常工作当作人性化局部来考核，把公司目标分解成部门指标，然后再分解成采购人员自己的数据指标来进展采购控制，这样将人性日常局部和数据局部到达相互弥补，相得益彰，整个的成绩用打分制，日常部门分为自己评价和领导评价，数据指标为硬性指标，没有到达要求就扣分，到达了就加分，没有语言多讲；所以根据我所了解的情况，我所讲的考核根本是：
感性认识+理性思考；所谓感性就是日常工作〔即没有方法用数据来衡量的〕，理性就是必须到达的标准和目标〔即能用数据来说话的〕；所有的分值按“二八原那么〞进展计算。
在这里我要提醒一点，采购的考核不光是这点考核，前面讲了内部人员的考核，如果没有考核，我们就不晓得我们所做的工作到底怎么样.包括部门整体的采购控制也无从下手。
为了更好地进展采购控制，我还将考核体系中的能用数据说话的指标当成部门指标，并按月以看板的形式给予公布，这样就将整体和局部严格地联系在一起了，如果某个内部采购人员考评未到达要求，必然会在部门指标控制上显示出来，所以为了发现原因，我们结合了SWOT分析，并与采购人员的月度评定等级进展挂钩，这是除了工资是考核因素外又一个因素，一般只要在月度评定为B、C的员工，就必须编制SWOT分析表，分析问题发生原因，有些时候我们也要求员工用“一页纸〞报告来呈现分析。
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