国企改革与企业核心竞争力.docx
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国企改革与企业核心竞争力
北京大学光华管理学院MBA超级论坛
论坛二：
国企改革与企业核心竞争力
国企改革与企业核心竞争力论坛开始
张国有：
各位领导，各位专家，各位朋友，大家好！
在2003年一开始我们大家就欢聚一堂，就20多年来，我们一直关注的问题共同进行研讨。
一开春就做这样的事情，实在难得。
今天我们讨论的大问题是改革与竞争力的问题。
主题是以国有企业为背景来探讨国有企业竞争力，尤其国有企业自我发展过程，企业面临各种各样竞争，有来自国外的跨国公司竞争，国有企业的竞争，民营企业竞争，企业处于竞争的环境，每一个企业都面临着竞争的挑战，国有企业通常认为缺乏活力，缺乏竞争力。
但大家有一个共识，可以通过改革，来焕发企业的竞争力，来焕发企业的活力。
当然做这个事情很难，但很多人都提出一些非常有建设性的见解，比如说我们通过政府的作为，来组合我们国有企业，把小三板组合成航空母舰，但也有人提出不同看法，有的人认为通过改制把国有企业民营化，还有人认为通过引入竞争，计划竞争，引狼入室，用这个办法激活国有企业自身竞争力。
很多人认为国有企业能够搞得好，经营国有企业同志也在证实自己有能力把国有企业管理好，政府也不是无能为力的，当然很多人对国有企业缺乏信心，很多人说你改名字吧，但是改名字很难，但是世界上只要有政府就有政府企业，总要做一些企业家不愿意投资，不愿意经营的事情。
那么问题并不在于说有没有国有企业，问题在于说怎么样通过改革，使国有企业有活力，有竞争力。
今天邀请大家来就是讨论这个问题，讨论改革与竞争力的问题，讨论国有企业的竞争力的问题。
现在我来介绍一下我们台上嘉宾：
彩虹集团总经理马金泉先生，
恒源祥公司总经理刘瑞旗先生，
北京铁路局副局长徐海锋先生，高级工程师，铁路运输专家，
华远集团总经理任志强先生，房地产经营专家，
中国经济时报总经济包月阳先生，高级编辑，
还有武常歧教授。
这是战略管理政策方面的专家。
出席这次会议我们台下还有一些嘉宾，一位是国家邮政总局副局长马金胜先生，还有中国通讯广播有限公司吴竞峰副总裁，还有北京宣武区赵长山副书记，原来在市政府工作，还有北大咨询公司总经理王普先生，还有中粮集团李塑如女士。
我们这里人太多了，我没有办法一一介绍了，我们这些同志有的做电子的，有的做毛纺的，有的搞运输的，有的做房地产，有的做经营，有的是我们世界五百强的，有的是中国五百强的。
我们刚才介绍这些同志，就希望他们过一会儿每个人有不超过十分钟时间，发表自己在国有企业改革与竞争力方面的见解，然后大家可以就有关的问题自由的提问，自由讨论，自由发表见解。
论坛二：
国企改革与企业核心竞争力
武常歧教授谈国企改革和提升竞争力
张国有：
我们现在请武常歧教授首先发表演讲。
武常歧：
各位嘉宾、各位老师、各位同学，非常高兴今天和大家在一起分享我在关于国有企业改革方面的一些成果，而且自己对于国有企业改革和提升企业竞争力看法。
因为去年可能有些人知道，去年新年论坛有一个问题，当时中国刚刚入世，无论是国有企业也好，民营企业也好，大家担心如何生存问题，经过一年大家信心相对增加了，但是关于国有企业的改革，国有企业如何提升竞争力问题，始终从理论上和实践上都没有很好的解决。
中国国有企业改革问题不仅仅是中国问题，它是一个世界问题，为什么呢？
在1986天时候，在最权威经济学杂志上写的文章，中国国有企业改革是有成效的，中国国有企业改革通过产权逐步改革，通过管理体制的改革，通过放权使国有企业效率大大提高。
这是1986年研究的结果。
后来这个想法在国际学术界并没有被接受。
结果我们现在看到理论上没有变成现实，我们看到俄罗斯虽然企业全部私有化，但是他还没有解决企业本身竞争力的问题。
现在俄罗斯经济基本靠卖资源。
我和我同事有一个非常详尽数据，从1980年到1999年700家企业调查发现，实际上有机因素影响到国有企业业绩，比如讲有一个非常有意思现象，在市场环境下，一般竞争会使企业的绩效或者业绩下降，但是对国有企业来讲，竞争反而使得国有企业的绩效和业绩提升了，为什么呢？
实际上国有企业本身有大量资源，资源没有被有效利用。
在面临竞争条件下，这些资源利用效率提高了，所以实际上提高利润提高了。
非常重要原因就是说产权的改革，今天上午讲到中国产权改革方式实际上是一个非常有创新性，比较俄罗斯和其他国家。
但是我们的研究结果发现，国有产权改革，会提升企业效率，管理的改革，也会提升企业效率，但是产权的改革，在一个企业中假如和管理的改革结合起来的话，这个效果更明显。
为什么呢？
因为这个道理很简单，这个问题解决以后，并不是意味这个企业竞争力问题解决了，假如这样的话，为什么在美国、欧洲、日本市场经济比较发达国家，每天都有企业破产，在产权问题解决以后，第二步问题就是怎么样提升竞争力的问题，过去国有企业是不是真正有竞争力，这个问题很难看清楚，价值体系，竞争环境，国有企业负担，现在随着中国入世，随着市场环境逐步形成。
现在讨论这些问题，实际上国有企业确实面对真正相对公平一个竞争平台，中国经济结构也改变了，民营企业跨国公司和国有企业三个大的力量在不同行业展开竞争。
我想分析国有企业竞争力，怎么样提升竞争力，我自己简单归结一下，国有企业主要的市场存在的竞争有两大方面：
一个民营企业，一个跨国公司，相对跨国公司来讲，国有企业有几方面优势：
非常重要一个优势，就是它的政府资源，我这里谈到政府资源，不是政府特殊保护，国有企业他和国家的政府政策有比较深刻了解，有各种各样联系，我不是指国家的保护。
因为现在很多跨国公司进入中国以后，大量资源去发展与政府的关系。
他减弱跨国公司与中国内地企业特别中国国有企业相比的弱视，他们花很多钱研究中国，三星总裁一开口就讲十六大，中国国情的了解，他比较我们中国国有企业在政府资源方面有差距，他们在缩短这个差距，这是一个优势。
另外刚才我们讲主题，国有企业在某种程度上我的看法，在消费者方面在其他方面，还有有一定信任度的，消费者最不希望第二天看不见这个店，第二天不见了，在座有国家邮政总局的，他不希望一个月以后不见了，有一个信任问题，这实际上也是一个优势。
但是民营企业的话，比如讲技术能力，历史的原因，由于成绩原因，特别制造性国有企业能力很强，管理架构，民营企业开始是企业家创业，他没有一个现代企业管理架构。
美国一个著名教授比较公司架构，这些部门都是非常接近的，民族企业靠家族血缘关系，国有企业一开始架构按照现代企业组合的，有分工的，有配合。
第三人力资源，大家看到国有企业在技术、资金比较复杂国有企业，实际上有一批企业的领袖，我们这次2002年中国十大经济人物也有非常出色一些领导人物。
各个方面优势能不能变成竞争力，这是一个值得研究的问题。
要把这个竞争力发挥出来有两个问题，一个国有企业要有一个长远发展的战略，企业要有明确定位和企业战略，过去国有企业靠政府，现在企业要独立生存，要看到未来，要看到五年十年以后企业会是什么样子，在哪一个市场上，哪一个市场做得好，一个企业要成功，他的战略问题是最重要的，不会因为财务，因为营销任何一个部门企业长远发展是综合竞争力体现。
北大光华管理学院是全国所有商学院里面第一个意识到这个问题的，成就一个战略管理系，我们帮助民营企业帮助跨国公司形成他们最核心的竞争力，研讨企业面临战略问题，民营企业增长到一定程度，他也有战略问题，发展问题。
第二个问题除了有战略以后，这些战略制定，战略实行需要有人，哪些人，这些人就是企业领导人，因为这些决策，这些战略的实现，是要人去做的，这个人是企业领导，国有企业要有自己企业领导。
企业领导人作用还是非常非常重要的。
这个问题没有固定答案，领导人在领导企业日益全球化市场环境里，如何能够立于不败之地，形成长远核心竞争力的能力。
回答这个问题最好的人不是我，是我们今天在座的嘉宾。
国有企业需要有眼光，有能力有热情的人去领导这个企业，这是我要给和大家分享的，谢谢大家！
论坛二：
国企改革与企业核心竞争力
彩虹集团总经理马金泉谈企业经营
马金泉先生：
我非常赞成武老师的观点，我认为在提高我们企业竞争力的时候，政府不但是一个资源，还是一个主体，为什么这么说呢？
我从我们企业说起，彩虹是中国第一支彩管先生的地方，目前还是中国彩管最大的企业，这两年赢利情况在同行业还名列前茅，但是我们面临的竞争是非常严峻的，因为我们的竞争对手都是世界的列强，世界上彩管列强几乎都在中国有他们的合资、独资的企业。
彩虹面对这种激烈的竞争，当然我们要研究新的产品，要提高我们的竞争力，投入精力，投入科研，所以我们提出把产品质量做好，成本做低在世界同行里面做的质量最好，成本最低，这就是竞争力。
而且我们认为这也是核心竞争力，这个东西不是别人一看就能学会，我认为如果在世界同行里面你能做到质量最好，成本最低，不是一下能学会的。
彩虹通过实施质量战略，成本优先战略，我们初步达到这个目的，但是在新品开发方面，我们觉得力不从心，我们第一和别人不是在同一个起跑线上，彩管发明以及成为商品，已经有五、六十年历史，彩虹只有二十年历史，一个新产品开发，要有时间的积累，要有技术的积累，还有一个就是资金的大量投入。
为什么中国的产品核心竞争力不够呢？
为什么说不够呢？
我觉得在世界大市场上，看看中国的产品，写着中国造的，大多是劳动力密集型的，高技术含量的高附加值的少一些，为什么呢？
我认为当今的世界，在这些发达国家里边最基础的研究是政府来做的，应用的研究是在企业中做的，当然世界上大的跨国公司也一定开始一些基础的研究，就是应用的研究，投资也是非常大。
我觉得我们中国没有缺少这种跨国性的大公司，我们有大公司，但是是政府的翻牌公司，是资源开发，真正靠研制产品的公司少，汽车我们有吗，我觉得在很多方面我们缺乏竞争力，其中一个条件，我们资金投入不足，开发一个产品需要大量资金，现在我们政府也非常强调企业要大量投入成本开发，我刚才说我们这些同行他们每年销售收入是500亿600亿，甚至是上千亿美金，我们一百个亿人民币，10％，就是一点几个亿，所以我们是30倍、50倍的差别，甚至上百倍的差别，我们怎么和人家比。
我认为在提高竞争力政府不但是资源，我认为也应该是主体，最近我考验新闻，有一篇报道，现在在等离子开发方面，世界上还是日本领先了。
就这样一种状况，日本政府还把五个研究等离子最好的企业结合起来，然后他们五家拿一半资金，政府再拿一半资金，解决等离子成本问题，质量问题。
所以我们有时间上的差别，有起点上的差别，有资金投入上差别。
所以中国企业要想赶上和超过世界，我觉得政府有很重要的责任，我们能不能联合起来开发，但是我们刚刚走上市场经济，我觉得机会不成熟，我们的企业往往先打内仗，打内仗打的没有大的经济投入，我们加入世贸，我们也需要联手，但是我们首先是自己打败自己，你降价我降价，打的没有投入的能力等等。
走入国际市场时候，我们研究新产品和世界进行竞争时候，政府有非常重要的职责，所以我呼吁我们各个行业联合起来，我也希望政府更多的参与支持中国的企业有更大的投入，赶上超越我们世界的同行。
希望大家讨论谢谢大家！
论坛二：
国企改革与企业核心竞争力
恒源祥公司董事长兼总经理刘瑞旗谈企业成长
张国有：
谢谢马总，不但说政府是国有企业资源，同时政府是国有企业主体，政府有活力，国有企业就有活力，政府没活力国有企业就没活力，下面我们请刘瑞旗发表演讲。
刘瑞旗：
谢谢主席给这个机会，恒源祥也是一个国有企业，但现在不是了。
我是87年时候去的，是一个小商店，跟大企业不能比，那时候只有39个员工，专门卖毛线，现在发展到今天，我们2001年管理层收购，变成一个民营企业了，变成民营企业以后，自己有一个很大感觉，现在还想变回去，就是改变的变回去，不该变的不要变，国有企业虽然有人管你，有人组织我经常开会，变了以后找我开会人没有了，但是一个企业自律的要求比过去高了，很明显的生意差不多，税收比过去高了我没有说我过去漏税的意思，转过去可能税收少一点。
恒源祥这么多年过来以后他是怎么做的？
国有企业改革现在一个很重要的问题是什么呢？
首先要我们认定一个国有企业资产状况怎么样？
我们有一个说法，当一个企业的资产产权小于有形资产时候，这个有形资产会流失的，当他的资产产权自身能够覆盖别人有形资产时候，就会带来更多利益，如果这样认定的话，一个经营好的经营者，企业家，他是要靠他的智慧，因为知识产权创造是要靠智慧的，对这个价值怎么理解？
我觉得这个很重要。
如果我们能够承认创造知识产权智慧所带来财富价值的时候，那我想这个界定就比较容易了，如果这个界定出来的话，说国有企业他是一定能够搞好的，关键是我们没有界定，所以很难搞。
所以我想我们国有企业改革当中，把这个认定能够搞出来的意思。
可能恒源祥经营的业绩比较出色，因为我们是有这么小的资产，所以赚很多钱，所以我95年发表关于这方面文章，其实经营者、企业家并不是要多少钱问题，要价值问题，还有一个如果你对他不认可，一个很大的问题什么呢？
过去说一张邮票写的一封信，可以把一个优秀者拉下马，还有我们讲过去你不承认一个企业家价值的话，一张16开白纸盖一个红印，这张纸可以马上变动一下，企业经营无法按照战略做下去。
我们做毛纺行业有这样一个体会，我就有关国有企业改革提出这样一个想法。
我们不管什么性质的企业，都应该有一个能力，我为什么没有讲核心竞争力，因为我们公司做市场的时候作为我这样一个小商店，我能到市场上去竞争吗？
是不可能的。
我凭我的能力参与这个市场，你说恒源祥做毛线的做去做呢？
当时在1996年恒源祥毛线做最好时候，我讲我们当时做十个亿，我说如果当世界的可口可乐公司拿出全年广告7％左右，大概有两亿美金，如果他拿两亿美金在中国做毛线还有恒源祥吗？
没有，当然可口可乐不可能做，我们企业规模太小，无法在这种平台上竞争。
因此我们公司的说法叫竞争已经死亡，谁参与竞争，谁将寻找死亡，我们怎么办？
所以我们公司讲能力，要建立我们企业的核心专长，我们要有我们的专长，哪怕我是打邮件，你要打我你打不到我的意思，我要用变的方法，我们用最佳创意的方法来发展我们自己的事业和产业。
这才是我们唯一的出路。
如果我们参与竞争，我有很多朋友不管做营销方面做咨询的，因为有一个概念很清楚，在中国我们大家一直在说，中国问一百个人，大概90人说我将来做老板，到国外去不一定，问100人可能90人说我永远打工，所以企业做不大，做到一定时候，特别高智商的产业，我们公司也是这样，我们公司建立我们的能力，我们的核心专长，刚才我中午吃饭时候也讲，我们公司建立什么能力呢？
我们是一个团队能力，我们不是个人能力，我们现在开始宣传，我们现在还是小企业，在我们恒源祥公司的核心部分，所有离开的员工，没有一个能够成功的，当他在我公司里面可能没有什么感觉，为什么呢？
因为我们团队里面有很多资源可以共享利用，他如果到了外面以后，可能成为一个比较优秀的人，但是他两年以后说，离开我们公司以后没有团队能力，对他进行支撑，他不可能成功，现在我们公司一直挖掘寻找离开我们公司成功者。
像我公司去年收购完以后，到目前为止没有辞退一个员工，但是已经有83员工炒我的鱿鱼。
我们环境造就好的应该留下，坏的自然没有市场，你应该走。
我觉得我们应该通过这样核心专长。
我前年写过一篇文章，叫用第三只眼看美国第三只手的意思，什么意思呢？
我们自己的发展战略，如果变成别人战略的一部分的时候，我们就不可能成功，那我们怎么让别人的战略成为我们的战略一部分，我们就会取得成功。
因此我们应该建立在能力，建立在专长是什么呢？
是调动整合资源能力，你如果能把全世界最好资源调动整合起来的时候，你一定能够成功。
论坛二：
国企改革与企业核心竞争力
北京铁路局副局长徐海峰谈企改与竞争
徐海锋：
人们认为垄断企业不存在竞争，实际上它也存在，它主要来自于新产品的加入，替代产品的威胁和产业内部的竞争。
随着高度公路的发展，随着人民生活水平的提高，特别是人民对出很的选择性越来越强。
因此铁路作为一种交通方式，面临着交通方式之间的竞争。
而这种竞争，实际上是对市场的份额的再分配，和重新整合。
铁路在这种竞争当中，处了一个非常不利的位置，从1997年开始，社会总量在不断的增加，而铁路的市场份额在不断的减少。
高速公路的形成，使老百姓对出行的舒适度和便利程度有了更大的需求，他直接威胁到铁路的短途市场，在200公里以内，应该说基本上形成了高速交通网的市场。
铁路从1998年以来以每年两位数的速度在减递减，随着民航体制的改革，随着这几年民航的航线增加以及航班的调整，特别是飞机的引进，所以铁路中长途运输面临民航的严峻挑战。
这几年管道运输发展速度也很快，包括现在新疆都采取了管道运输方式。
所以过去长期依赖铁路运输的油龙也逐渐消失了，使铁路这一部分市场营业份额大大降低，铁路原来长途直达运输变成区域短途运输，使铁路的周转量大幅度下降，五种交通方式，四种交通方式作为不同的竞争对手，和不同的替代品，形成对铁路强大竞争。
这种竞争是历历在目，这种竞争是在迅速变化的，这种竞争在挤压着铁路生存的空间，如何来面对这个挑战？
如何来调整经营决策？
如何在市场当中能够生存和发展？
是铁路当前所面临一个急切解决的问题。
那么有人说可以通过改革，有人说可以实行重组，那么铁路应该做什么路？
我认为铁路应该遵循铁路的规律。
应该在了解和分析顾客需求上去寻找出路。
铁路应该在转变我们的观念，改变我们组织方式进行思想观念的变革上去寻找出路。
应该在更大的范围内去利用好资源的优势和产业优势上去下工夫。
所以我说垄断企业也面临竞争，而且竞争是相当残酷的。
它已经威胁到企业的生存和发展。
因此铁路必须改变观念。
张院长今天给我们出的题叫核心竞争力，究竟铁路的核心竞争力是什么？
过去我们低层次认为铁路竞争力就是安全、舒适、便利、快捷，但是在市场不断变化的今天，我们认为作为一个国有企业核心的竞争力是持续的增长能力。
那么如何来保证铁路或者保证国有企业能够持续增长，是衡量这个企业的能力和竞争力的重要标准。
通过我们铁路局的实践，我认识到提高企业的核心竞争力，增强一个企业的持续增长能力应该把握住五个要素：
第一个要素，是理念，因为不同的理念会制定不同的政策，而不同的政策就决定于你在市场竞争过程当中生存的氛围，比如过去我们铁路认为是铁老大，总认为铁路一统天下，国家要发展，国民经济的发展离不开铁路。
但是随着刚才讲的四种运输方式的快速发展，铁路已经不是在铁老大了，社会总量增长的速度之快，而铁路下降的速度也之快，形成了强大的反差。
那么说明差距在哪？
差距就是我们对变化的市场缺乏审时度势的认识，但是当我们铁老大转变思想的时候，效果将会发生重大变化，铁路从铁老大走到顾客至上，为客户服务的这种理念上，我们所制定一系列措施，都取得非常有效的效果。
所以理念决定的政策，理念决定的定位，理念决定生存的空间。
第二点，我认为是规模，国有企业应该说是几十年来，祭奠的成果，国有企业员工，产业大军形成，包括行之有效的管理办法，不是随着一个改制就全部废弃了，应该看到中国的国有企业有许多与众不同的东西，我们讲竞争力，主要讲的是不同，西方很多国家和企业也非常敬佩我们，因为中国铁路不管从总量和密度都是世界前茅，他们对中国铁路效率感觉到惊叹不已，为什么我们要废弃它，我们不能总结它，而与时俱进的想它在新的市场竞争当中应该如何具有中国的特色。
所以我们作为铁路包括国有企业，像刚才几位老总讲的，我们不能把它分拆，我们应该真正形成一个拳头。
第三个我认为是细分，我们现在很多企业之所以成功，恰恰就是在市场定位当中注重市场细分，铁路按照不同层次旅客，不同旅客的需求，不同的车厢给旅客提供一个量身定制解决方案，我想铁路是会有大发展的，在这方面我们做很多实践。
在产品细分上我们按速度分，160公里，140公里，120公里，分三档，也就是大家看到绿皮车，红皮车，蓝皮车，我们有长途列车，和白天开的列车，我们有适合老年的夕阳红专列，我们也有旅游列车，正因为满足不同层次旅客需求，只要认识到需求满足它，就会能够使你得利。
第四品牌，一个企业要成功，成功是什么？
要靠你与众不同的产品，这种产品如果具有消费者导向差异性和个性性的原则的话，那么它就是与众不同，与众不同就是最好的竞争力。
一个企业要打造自己品牌，在市场竞争当中，只有靠自己核心产品，与众不同的服务，必将占领市场的制高点。
最后一点是管理，许多企业改制了，但是没有成功，上市的企业覆盖越来越严重，亏损现象层出不穷，我们感觉到改制是促进企业在产权更加清晰，责任更加明确，资源能够有效整合，如果改了制没有在这方面做文章，即使形式改了，但是内容没有变，你仍然改变不了国有企业的命运。
那么如何加强管理？
如何来把握住自己内部管理和应对市场管理，我感觉到最核心的内容就是要建立有中国特色的管理模式。
任何一种模式，是不可能靠万家企业的，而我认为更重要的一点是中国国有企业应该培养自己实施战略能力，把一个好的愿望能够通过自己的实践去把它实现，把理想的东西或者追求的东西经过自己的努力去实现，这恰恰是中国企业打造内工需要做的事情。
我相信中国的国企，在中央政府政策指导下，在中国企业这些脊梁的努力下，中国企业只要在市场当中准确定位，把握自己，明确历史责任，努力扎实的工作，提高自己的实践能力，我想中国企业是有希望的，谢谢大家！
论坛二：
国企改革与企业核心竞争力
华远集团总经理任志强谈核心竞争力
张国有：
谢谢徐局长，铁老大变成服务至上，顾客至上，问题就在于说什么东西使它进行变革，昨天晚上说从变革到现在铁路已经提四次速了，你可以不提速，你可以继续做你的老大，为什么？
这说明垄断企业也面临生存危机。
下面请任志强总经理发表演讲。
任志强：
谢谢各位，华远从83年开始成立，用了全民所有制牌子，所以变成国有企业了。
还完钱以后，也没有投资了，也不知道怎么回事儿还仍然是国有企业。
我们曾经总资产最高时候138个亿。
国有企业之所以能够生存起来，最关键是脑袋是国有的，胳膊腿身子都不是国有的。
因为外国人谈的核心竞争力是他们企业所处的环境而言的，我们国有企业的核心竞争力问题应该从我们现有国有企业环境来看，怎么样创造竞争力？
我们这个企业所经历的过程大概认为其中一个是法人治理结构能够优先的转化。
这是一个体制上的问题，第二个是企业文化问题，前面几位领导都说了传统国有企业就是企业管理者是政府官员，首先把政府官员改为企业管理者，这是一个重大的变化，像刘总刚才说的一纸官文，官员随时可以变了，如果国有企业管理者永远去做官的话，他就按官的办法去研究他的战略，我怎么能满足上一级的考核？
然后我企业怎么能够保证有业绩让我去当官。
体制改革的过程中实际要首先变成不再是官员，他才可能干好这个企业。
我们刚才铁路局局长可能还是仍然得当官去，因为他们不是企业。
我个人认为国家的国有企业是企业化管理的一种方式，但是这些我不认为应该是企业，如果是企业可能就错了。
在我们十六大里头已经分成好几类了，一类和市场有竞争的，我们现在谈市场竞争里，首先把这个人拉下不要让他再当官，我们用MBO方式，就像刘总刚才说那样，首先你不当官以后，你社会地位就要把资本市场所认可，你成为一个管理者。
你有了资本市场的价值时候，你才能不考虑我去当官，而考虑我只做一个管理者就够。
我可能比较出名，我们虽然没有广告，但是我们有七百万的年薪，作为国有企业管理有七百万年薪，我就成为一个名人，我们体制不让他作为一个官员出现，而作为各个管理者出现，当你拥有一定股权时候，你变成企业剩余利润的所取者。
如果国有资产剩余收益权和你企业管理者没有
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