MBA市场营销案例八.docx
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MBA市场营销案例八
案例正文：
XYZ公司的营销诊断报告摘要：
本案例描述了XYZ公司的营销诊断报告。
结合公司营销管理现状和特点，针对公司目前销售面临的问题，分析了销售出现困难的诸多原因，提出了营销管理体系重建策略。
关键词：
营销诊断；营销管理现状；问题分析；营销管理体系0引言XYZ公司企业是由国有体制转制而来主营业务食品、饮料的有限责任公司，年销售额8000万元。
营销人员21人，主要以价格优势来覆盖低端的农村市场。
营销组织机构简单，市场运做以经验为主，随着市场竞争日益激烈，销售举步维艰。
企业领导意识到问题的严重性，委托营销经理会同专业咨询顾问，对本公司营销现状和问题，做出了系统诊断，最终形成营销诊断报告。
1公司营销管理的现状和特点1.1营销组织机构职位设置：
区域销售主管、销售部经理。
职责权限：
区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
1.2营销人员数量营销经理：
1人销售主管：
20人左右。
分为三种情况：
1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
1.3营销管理制度激励制度：
销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。
竞聘每年开展一次。
薪酬制度：
基本底薪+提成制。
1.4营销运营模式以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售
主管在市场一线的时间很少。
以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用企业品牌与领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
1.5营销专业水平营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
1.6营销组织架构简单营销总部职能处于缺陷状态：
规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制定、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
区域分支机构处于虚拟状态：
该企业名义上都设有各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都待在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
1.7对营销费用控制很严销售主管底薪很少，全靠销售提成。
发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7~10天（自货款到账之日起），运输费用较低。
销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
不设立区域分支机构，以节约人员费用。
1.8依靠经验进行推广难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
1.9以低价为主要营销推广手段两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，原因一方面是其自身的定位使然；另一方面则是领导品牌的降价压力促成。
缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广；二是对推广效果没有总结。
造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
2公司目前销售面临的问题2.1淡季销售处于两难境地一难是领导品牌对该企业的打压。
领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随
品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品；二是向低端农村市场渗透。
二难是低档品牌的价格拦截。
低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2.2销售缺乏增长后劲该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的销售增长比较缓慢。
2.3缺乏有效的销售模式该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏。
但企业在运用经销商的能力上很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
3问题分析3.1营销组织不健全首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
3.2没有明确的营销策略不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步走。
因为定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立、健全的分销网络，以致当前受到竞争品牌的夹击。
3.3缺乏系统的市场分析对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行调整，对市场的推广缺乏主动性。
在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性。
某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不准，实施的理由以及可能达到的效果往往不能顺应市场的发展与变化。
3.4分销结构比较单一目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
要迅速调整这种分销体系结构，面临的因难也很大，涉及多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响企业的转型是否成功。
3.5区域管理不到位缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
3.6销售人员专业技能有限该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
3.7物流支持不足没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法集中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作效率。
促销物品很欠缺，没有制作宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
3.8销售手段单调该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体还是提升消费量，是营造声势还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系还是刺激进货量等，都没有明确的策略，仅仅依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
除了自身没有采取多样的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而
破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。
这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
4营销管理体系重建策略4.1以分销网络平台建设为核心对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
4.2以深度分销管理系统为重点对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
4.3以互动销售推广为关键改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
分析、总结各地市场成功的推广经验。
并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4.4以销售组织平台为根本调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力；另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
4.5以销售人员管理为基础制定规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
（六）以物流管理为后台支持建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消
除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
在销售物流管理平台上实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
（案例正文字数：
3730）。
XYZcompany’smarketingdiagnosticreportAbstract:
ThiscasedescribesXYZCompany’sMarketingdiagnosticreport.Thereportcombineswiththestatusandcharacteristicsofthecompany’smarketingmanagement,aimsatmanysalesproblemsthecompanycurrentlyfacing,analyzesthecausesofdifficultsalesandputsforwardthereconstructionstrategyofmarketingmanagementsystem.Keywords:
Marketingdiagnosis;Marketingmanagementsituation;Problemanalysis;Marketingmanagementsystem.
案例使用说明：
XYZ公司的营销诊断报告一、教学目的与用途1．本案例主要适用于市场营销课程，也适用于销售管理课程。
2．本案例的教学目的是结合具体企业的营销诊断报告，引导学生了解目前企业销售可能面临的问题，学会分析判断销售出现困难的诸多原因，进而运用所学专业知识提出行之有效的营销管理策略。
二、启发思考题1.根据诊断书，你觉得XYZ公司的主要问题是什么？
2.XYZ公司的营销战略是什么？
3.作者提出的营销管理体系重建策略是否针对了XYZ公司在营销方面存在的问题？
4.对于这个诊断书，你的总体评价如何？
请拿出证据支持你的评判。
三、分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．从营销系统管理的角度思考营销组织、领导、协调、控制、绩效考核等相关问题；2．从营销计划实施的程序角度，分析营销控制标准设计、对营销活动的监控与评价、纠偏三个步骤及可能出现的问题与解决办法。
3．营销审计是市场营销控制的有效工具，包括环境审计、战略审计、组织审计、营销信息系统审计、营销年度计划审计、营销盈利水平审计。
4．营销管理体系策略的重建应结合企业现状和问题，方案要有针对性、创新性、可操作行性。
四、理论依据及分析1．营销战略理论
2．营销策略组合理论。
3．营销组织、计划、控制理论4．营销诊断（审计）理论五、背景信息六、关键要点1．市场营销管理必须依托于一定的机构或部门，所有市场营销战略和战术都必须落实到有效执行营销计划。
营销计划实施中的常见问题包括：
计划脱离实际、长期目标和短期目标矛盾；因循守旧、惯性运作；缺乏具体明确的行动方案。
2．解决问题的必须以现代营销理念为导向，建立适合本公司产品与市场实际的营销组织，不断对市场营销活动进行监督、评价、控制发展动向。
3、市场营销诊断即市场营销审计，是对营销环境、目标、战略、战术等独立、系统、综合的进行分析评价，以发现问题、找出原因，提出改进建议。
七、建议课堂计划本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。
如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。
课前计划：
提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
课中计划：
简要的课堂前言，明确主题（2-5分钟）分组讨论（30分钟），告知发言要求小组发言（每组5分钟，控制在30分钟）引导全班进一步讨论，并进行归纳总结（15-20分钟）课后计划：
如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
八、相关附件本案例包含如下附件（案例使用说明字数：
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1.本案例由兰州理工大学经济管理学院的**撰写（**老师指导**撰写），版权归兰州理工大学MBA教育中心（**老师或**）所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.版权所有人授权兰州理工大学MBA教育中心和经济管理学院使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
（注释均为宋体、小五）
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