龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管理129p.ppt

龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管理129p.ppt

《龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管理129p.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管理129p.ppt（129页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系51目录学习原则学习原则1.1.转变思路、不要坐井观天；转变思路、不要坐井观天；2.2.走出去、引进来，为我所用；走出去、引进来，为我所用；3.3.外外出学习，要利用有限资源，实现最大价值；出学习，要利用有限资源，实现最大价值；4.4.结结合企业实际，带着问题去学习；合企业实际，带着问题去学习；5.5.想想到即做到（执行力）；到即做到（执行力）；21.产品品质体现指标：

利润率2.运营效率体现指标：

周转速度3.资本实力体现指标：

融资创新能力？

当今房地产企业三大核心竞争力3当今房地产企业四大关键成功要素41.变化不断增加和加快；2.利益相关者不断增加；3.客户和自身要求不断提高；4.项目复杂性不断提高；呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理的意义5异地多项目都会遇到的问题：

集权和放权如何进行平衡人才瓶颈：

现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队房地产多区域多项目运营的趋势分析6异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理运营管理的发展路径7很多房地产企业中普遍存在的现象部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干不好不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。

不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低客户投诉不断8原因出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。

9你有同感吗？

一家上海著名开发企业的董事长说：

“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了”10某集团化房地产公司遇到的问题：

1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。

2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。

3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。

这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。

4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。

但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。

按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。

5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。

比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。

6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。

11目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题“多项目开发综合症”：

u公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；u公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；u项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理u项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；u与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；u人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；u对企业品牌建设贡献不大等等12目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题结果：

工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本，利润目标）原因：

1.业务发展战略不清晰2.资源配置不合理3.规章制度不健全13房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题1.地域的选择与战略2.不同地域文化之间的差别和冲突3.管理团队的选择与建设4.管理跨度与模式5.管理体制6.企业品牌的影响力141.运营管理：

在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。

2.计划管理：

在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。

其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

3.市场预判看水平！

运营部门不仅仅是统计报表！

计划管理不等于运营管理15运营管理的主要职责组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟定公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作16小结在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和行贿的开发商注定做不大，也走不远。

要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营管理的能力。

主要需要解决三个能力：

1.对市场趋势的敏锐洞察能力；2.系统、科学的战略规划能力；3.规范且高屋建瓴的把控能力。

17目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系518目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置a什么是管控模式-理论模型管理支持管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统19b方法20集团管控（母子公司）的三种模式与3P-管理三要素b方法21战略指导下的房地产企业运营管控体系22业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远23战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题24房地产开发业务管理提升工程管控方案下属公司业务独立性独立相关母公司控制力弱强战略导向价值链导向操作导向战略导向战略导向价值链导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向操作导向营销策划代理业务物业管理业务建筑业务教育业务电站业务商业物业房地产开发业务25价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控26价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控27组织管理:

组织对项目的管理的三种模式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意28发展阶梯发展阶梯某集团管控选择历程某集团管控选择历程选择选择特点特点项目数量项目数量1-31-3年年操作管控（本地项目业务集权）集团总部+项目部本地发展资源共享单项目到同时3个项目3-53-5年年操作管控部分操作管控（开始异地项目业务分权）集团总部+城市公司异地单项目部分放权3个项目到多个项目5-105-10年年部分操作管控战略管控（开始跨城市管理多项目城市分权）集团总部+城市公司异地多项目业务管理重心下移项目数量10-201010年以上年以上战略管控财务管控（项目重心下移城市集权）集团总部+城市中心+城市（城市公司）全国系统布局城市决策项目数量20-50管控模式选择历程：

随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团总部逐步向一线进行分权。

项目数量与管控模式选择29各类项目类型组织模式及项目模式的选择跨区域多项目类本地多项目类本地少项目类华润置地（北京）股份有限公司深圳星河地产万科金地中鸿天（红石）中航地产多业务房地产板块类万通实业集团中远房地产鹏基集团长城集团项目管理模式项目管理模式按照区域及项目多少类似确定多采用项目制管理完全控制，以职能式组织模式为主两类情况：

放权较多的项目制多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目公司城市公司组织管理模式区域公司事业部、项目公司异地少项目类上海城发投资深圳城发投资两类情况：

同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制城市公司/项目公司企业生命周期与管控模式选择30管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化提升而变化管控模式第一阶段操作控制第二阶段价值链管控房地产开发规模下属公司的能力项目公司运作城市公司运作第三阶段战略管控财务管控区域公司运作项目管理模式职能式矩阵式项目制式31管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。

集团对下属公司管控模式内容集团化管控逻辑关系和内容企业战略集团定位集团与下属公司管控模式战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理权限划分业务经营权限划分组织结构和部门职责绩效项目管理模式32总经理资金管理中心战略投资部财务管理部风险管理部产品管理部建筑研究中心工程管理部总经理办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角城市管理本部珠三角城市管理本部环渤海城市管理本部上海南京南昌杭州苏州深圳SS佛山东莞大连SS广州沈阳天津海南成都武汉流程与信息部西安长沙产品线运营线管理线监控线鞍山青岛无锡万科管理层级：

集团总部+区域本部+城市公司三级2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模式；中海地产则是成立南方地产和北方地产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。

这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。

那么，二级和三级是怎样区分的？

什么时候该二级，什么时候该三级？

是二级管控有利还是三级有利？

3312个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人流程信息部为2008年新增加部门万科集团对下属公司开始采用典型的操作管控型模式，但随着区域管理总部的成立，已向战略管控型转变万科总部的定位是对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，对投资、资金、人力资源、企业文化、风险进行集权管理。

从其“合分合”过程，体现集团定位的转变34万科的衡量指标万科的衡量指标指标类型指标类型名称名称计算方法计算方法用途用途基准指标基准指标考核净利润考核净利润本年度调整后的考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩衡量公司当前业绩集团资源回报率集团资源回报率考核净利润考核净利润/平均占用集团资源平均占用集团资源综合衡量综合衡量:

盈利能力资本结盈利能力资本结构构周转能力周转能力总资产周转率总资产周转率销售收入销售收入/平均总资产平均总资产衡量公司周转