麦肯锡绩效管理课程培训教材.ppt

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绩效管理培训绩效管理培训概述概述与基本框架与基本框架工作手册工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。

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本资料来自内容内容麦肯锡公司简介改善绩效管理的需要绩效管理概述绩效管理转型的实施方法绩效管理转型的实施方法1本资料来自内容内容麦肯锡公司简介改善绩效管理的需要绩效管理概述绩效管理转型的实施方法绩效管理转型的实施方法2本资料来自典范绩效管理流程有典范绩效管理流程有66个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平22.建立业绩指标建立业绩指标33.设定业绩目标设定业绩目标44.进行业绩审核进行业绩审核55.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标3本资料来自第二步第二步:

建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求22.建立业绩指标建立业绩指标33.设定业绩目标设定业绩目标44.进行业绩审核进行业绩审核55.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：

麦肯锡分析4本资料来自明确公司愿景和战略明确公司愿景和战略/确定价确定价值驱动因素值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值5本资料来自关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创造的驱是推动公司价值创造的驱动因素动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。

其分定量指标和定性指标两大部分。

其中定量指标部分包括财务指标和服务中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。

定性指标包括与业务经营运作指标。

定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面最大驱动力的经营方面6本资料来自可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？

指标是否具有标准可衡量？

定义和计算方法是否明确、统一？

量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？

关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？

关键业绩指标是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）？

关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？

指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？

关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？

关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？

所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？

关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？

业绩是否可以轻易地造假或歪曲？

好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点7本资料来自特殊的一类特殊的一类KPIKPI工作目标设定工作目标设定（GSGS）（定性）（定性指标）指标）更完整地考核岗位的全面工作更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结相互结合，实现对业绩合，实现对业绩的全面、客观、的全面、客观、准确衡量准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用应用支持职能性人员以GS为主8本资料来自好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支并最适用于支持性部门持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位（人力,行政后勤）需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力（审计,研究,法律）新业务（如风险投资）最适用的地方最适用的地方高低资料来源：

麦肯锡分析工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1122衡量难定量的业绩组成33与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素449本资料来自第一阶段：

明确第一阶段：

明确BSCBSC和价值树和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度10本资料来自第一阶段：

明确第一阶段：

明确BSCBSC和价值树和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIKPI适用岗位适用岗位XX+11本资料来自第二阶段：

利用敏感性分析确定关键业绩指标第二阶段：

利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%示意12本资料来自权重设定原则：

考察指标的重要性、影响力、可权重设定原则：

考察指标的重要性、影响力、可测性等因素测性等因素KPIKPI分销事业部总经理分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.A.战略战略B.B.重要性重要性B.B.受约人受约人影响力影响力C.C.可测可测性性权重权重比例比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重权重分配分配13本资料来自14本资料来自权重设定的一些经验权重设定的一些经验15本资料来自关键关键（高层）（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。

职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例16本资料来自第三第三阶段阶段：

将将指标指标层层分解层层分解第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部17本资料来自分解和权重确定的原则分解和权重确定的原则18本资料来自通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果19本资料来自访谈典型问题举例访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：

直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？

工作重点：

根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？

考核指标：

最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？

不易量化但应予以衡量的指标有哪些？

（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？

有什么其它问题有待解决？

2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？

20本资料来自根据岗位职责和工作重点对根据岗位职责和工作重点对KPIKPI进行筛选进行筛选事业本部总经理事业本部总经理财务类财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率组织类组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用工作目标设定工作目标设定渠道贴牌职责职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力20