高效项目管理运作办公室(PMO).ppt

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高效项目管理办公室PMO读书分享汇报人：

王辉日期：

二一三年一月PMO的介绍PMO的基本职能PMO的其它重要职能如何在组织内建立PMO职能一二三四目录1.1PMO的基本定义1.2PMO的主要作用1.3PMO在组织结构中的位置PMO的介绍1.4PMO的干系人1122PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。

PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

1.确保通过项目实施，实现组织的战略目标2.让组织在有限的资源发挥最大的价值3.提高组织成功实施项目的整体能力说明不同公司对PMO的定义不同，公司不同阶段对PMO的需求也不同说明PMO定义定义PMO作用作用初级的PMO对项目团队提供单项的支持（工具模板、培训等）高级的PMO对项目的结果负责（选择、监控、纠偏、停止、绩效评价）3333组织级PMO：

直接向组织最高管理层汇报，负责组织所有项目的选择、监控、收益评价。

基本作用：

建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保证组织战略的实现。

组织级PMO：

存在与部门之内，直接向部门经理报告，负责部门内部所有项目选择、监控和绩效评估。

基本作用：

通过资源优化等手段，追求最佳的投入和产出比，支持部门及组织战略目标的实现。

说明组织级PMO可能存在与任何形式的组织结构中说明PMO位置位置PMO位置位置部门级PMO主要存在与大型的职能型组织中，这些职能型组织的主营业务是日常运作型工作（IT行业存在，部门下属项目较多）44441.PMO的直接领导是组织的总经理或部门经理。

PMO从他们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向他们报告所辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们做出正确的决策2.项目的发起人、项目经理和项目团队3.其它职能部门PMO组织很多项目评审活动都需要相关职能部门的参与和支持.4.项目客户说明PMO干系人干系人PMO干系人干系人项目客户由项目经理和项目团队负责管理，PMO并不直接面对客户。

（项目完成后的满意度调查由PMO直接负责）PMO直接为项目团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出建议或启动纠偏措施说明PMO在项目生命周期各个阶段的的职责2.1PMO在项目选择阶段的职责2.2PMO在项目启动和计划阶段的职责2.3PMO在项目实施阶段的职责2.4PMO对危机项目的整改2.5PMO在项目总结和评价阶段的职责2.1PMO在项目选择阶段的职责2.1.1PMO在项目选择阶段的职能综述2.1.2通用的项目选择过程2.1.3内部项目选择阶段的职责和评审工作2.1.4客户项目选择阶段的职责和评审工作2.1.1PMO在项目选择阶段的职能综述主要目的：

选择正确的项目，阻止错误的项目。

主要工作：

1.当项目发起人提出立项申请后，PMO按既定的流程召集项目评审会议，并对评审过程进行监控。

2.邀请相关人员参加（相关部门代表及专家）。

3.负责宣布会议决策、解释决策，并且记录决策及决策依据。

识别新项目新项目分类评审和初选按照优先级进行排序对项目组合进行平衡批准新项目PMO应完善项目列表并记录项目的相关信息，供后续选择的决策之用。

不同的项目类别支持不同的战略目标，不同的类别的项目其选择和批准的标准和流程也不相同。

组织评审会议分析新项目的相关信息。

当多个项目同时出现，应对项目优先级进行排序，有助于组织在资源约束条件下对项目取舍快速合理的决策。

主要依据为组织战略计划，及年初项目组合计划，当某类项目已经完成指标时，应停止发展。

正式宣布批准新项目，通知相关责任人，为新项目分配资源及预算。

更新项目清单，及时通告拓展市场达到利润对项目取舍做出初步判断优先级评估标准的建立项目组合计划不应随意更改启动和计划的筹备工作开始2.1.2通用的项目选择过程1122分析内容：

市场信息、技术信息、用户信息、供应商信息、客户资信、客户的招标文件等说明新项目评审信息分析把项目的得分及评审意见与组织既定的项目选择标准进行对比，即可对项目取舍进行初步的判断。

评审内容：

项目建议书、可行性研究报告、投标文件、项目定价方案、商务合同文本等。

评审方法：

多因数加权的评分模型2.1.2通用的项目选择过程-对新项目的评审和初选优先级的规则提现了项目对组织的价值，也反映了组织对项目的态度。

说明优先级评估标准把项目的得分及评审意见与组织既定的项目选择标准进行对比，即可对项目取舍进行初步的判断。

影响评估标准的主要因素：

项目对组织战略的支持程度、项目实施期的长短、项目风险收益比等。

2.1.2通用的项目选择过程-按优先级对项目进行排序说明优先级的排序对后续解决项目内部冲突有重要的意义优先级评估标准2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作内部项目是指组织自己出资、自己实施或者分包实施、项目最终产品归组织自己所有或使用的项目。

客户项目是指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施项目、项目最终产品需要交付给客户的项目。

内部项目选择阶段项目发起人及团队职责：

前期调研工作，依据调研结果完成项目建议书及可行性研究报告。

PMO职责：

组织及监控项目建议书和项目可行性研究报告的评审和批复过程。

PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责如下图所示：

项目选择阶段项目团队的职责编写项目建议书编写可行性研究报告项目启动和计划阶段SE项目建议书评审项目可行性研究报告评审PMO的职责PLCS项目开始点：

项目发起人产生的构思E阶段性结束点：

可行性研究报告得到批准可行性研究报告被否决项目建议书被否决注：

PLC-ProjectLifeCycle，项目生命周期122.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作内部项目评审PMO组织两次关键评审：

项目建议书评审和可行性研究报告评审项目建议书的评审评审对象：

项目建议书评审组织者：

PMO评审参与者：

PMO、公司相关决策层、项目发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门评审关注的主要区域：

1.项目预期收益；2.战略相关度；3.项目的必要性；4.成本效益分析5.实施能力分析；6.项目风险分析；7.项目组合平衡。

实施能力：

资金能力、技术能力、资源能力、运行能力等多方面评审结果：

立项或不立项。

立项后开始可行性研究；不立项则停止投入资源2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作项目可行性研究报告的评审评审对象：

可行性研究报告评审组织者：

PMO评审参与者：

PMO、相关领域专家、公司相关决策层、项目发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门评审关注的主要区域：

1.项目预期收益；2.项目方案技术的可行性；3.项目组织的可行性；4.项目的经济可行性；5.其它方面的可行性评审；6.项目整体风险评估；7.项目的平衡。

评审结果：

通过或不通过。

通过后正式启动项目；不通过则停止投入资源2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作可行性研究报告评审关注的主要区域项目方案技术的可行性-专家评审-提供有价值的意见和的建议关注的主要问题：

1.技术架构是否正确、稳定、先进、具有前瞻性；2.方案是否包含新技术、新技术是否可以获取；3.组织中现有人员是否具有方案实施所需要的技能和经验；4.如果需要外包，市场上是否具有合格的供应商；5.技术风险的识别和应对。

项目的组织可行性评审：

主要评估组织中的所有成员对项目所持有的态度其它方面可行性评审：

是否符合当地的法律法规、是否符合行业道德标准2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作常用的评审和决策的方法：

一票否决法和多因素加权评分法一票否决法：

PMO组织专家对以上各个方面（技术、经济、组织等）的可行性和项目整体风险进行评估，只要一个方面不符合组织要求，这个项目就被否决。

多因素加权评分法：

关键因素及其所占的权重方面因素权重专家打分专家打分专家打分财务IRR原始分加权分原始分加权分原始分加权分利润率回收期组织战略的相关度.2.1.3PMO的行政工作如项目未获批准，PMO负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的参考价值。

如项目获得批准，则进入启动和计划阶段。

2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作客户项目是指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施项目、项目最终产品需要交付给客户的项目。

客户项目选择阶段项目发起人及团队职责：

准备投标文件、提交项目建议书、与客户签署合同。

PMO职责：

制定各个评审环节的流程，针对具体项目，PMO负责评审活动的组织和监控PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责如下图所示：

项目选择阶段项目团队的职责发现项目机会SE项目机会评审合同条款风险评审PMO的职责PLCS项目开始点：

发现项目计划E阶段性结束点：

项目建议书未被客户选中获得客户合同失去客户合同注：

PLC-ProjectLifeCycle，项目生命周期准备投标文件提交项目建议书方案被客户选中与客户签署合同项目启动和计划阶段项目建议书评审项目建议书未被选中1232.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作客户项目评审PMO组织三次评审：

项目机会评审、项目建议书评审、客户合同条款评审2.1.4.1对项目机会的评审评审对象：

项目机会说明评审组织者：

PMO评审参与者：

PMO、销售经理、拓展经理及项目实施部门评审关注的主要区域：

1.项目预期收益；2.战略相关度；3.客户的资信；4.实施能力分析；5.项目组合平衡。

评审结果：

通过或否决；通过后进入投标准备阶段；否决则停止投入资源2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作对项目机会的评审的对象-项目机会说明项目机会评审的发起人是销售经理项目机会说明主要内容包括：

项目内容、预期收益、项目预计金额、预计工期、所需资源、主要风险、客户名称、客户主营业务、客户合作历史等信息。

对项目机会的评审关注的主要区域-客户的资信客户资信方面是选择项目时需要考虑的重要因素之一。

客户资信存在问题可能导致项目中途夭折，或者项目结束后，无法拿到合同款项，从而给公司带来重大的损失。

2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作2.1.4.2对投标文件的评审评审对象：

项目建议书、项目损益计划、项目整体风险评估报告评审组织者：

PMO评审参与者：

PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、项目实施部门、法务部门、采购部门评审关注的主要区域：

1.项目技术方案是否可行；2.项目实施计划是否合理；3.项目成本估算是否合理；4.项目预期收益是否符合公司要求；5.项目现金流计划是否符合公司要求；6.项目整体风险评估结果是否在公司接受范围内；7.项目组合平衡。

评审结果：

通过、修改后后再评审或放弃项目2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作2.1.4.2对投标文件的评审评审对象：

项目建议书、项目损益计划、项目整体风险评估报告项目建议书：

项目技术方案、项目实施计划、项目报价等内容项目损益计划：

项目成本详细估算、客户报价、项目预期利润和利润率、项目现金流分析等内容项目整体风险评估报告：

投标小组提交或邀请专家对项目进行评估2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作2.1.4.3对合同条款的评审评审对象：

合同文本草稿（通用条款、专用条款、技术条款、商务条款）；如合同内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供成本估算和项目损益计划。

评审组织者：

PMO评审参与者：

PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、项目实施部门、法务部门、采购部门、合同管理部门评审关注的主要区域：

1.比较合同中的技术部分是否与投标文件的技术部分存在差异；2.比较合同的商务部分；3.评审合同条款中的潜在风险；4.评估是否可以通过合同条款转移或降低乙方风险；5.项目整体风险评审报告；6.项目组合平衡。

评审结果：

通过、修改后后再评审或放弃项目2.1.3PMO的行政工作如项目未获批准，PMO负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的参