工程施工项目承包责任制.doc

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6t工程项目承包责任制管理办法

为进一步提高公司项目管理水平，有效控制项目实施成本，调动项目部成员主观能动性，特制定本办法。

公司承揽的工程项目，均实行项目负责人岗位责任制度，项目部成员取消“年薪制”，员工收益主要由基本工资、合同清包产值提成、毛利润分成和成本管理绩效四部分组成。

一、承包责任制管理流程

任何经公司测评有能力独立承包施工项目的个人均可参与本公司项目承包。

1、投标报价

承包体项目经理应参与所投标项目的现场踏勘，为投标报价提供针对性建议。

2、成本目标测算

项目中标后，由公司商务部对中标项目进行目标成本测算，公司领导班子及拟承包该项目的项目经理共同对测算结果进行专题讨论，确定最终成本控制目标，拟承包的项目经理签字确认。

如遇特殊原因影响项目成本大幅增减的，项目部应过程中及时书面向公司说明，并经公司管理层确认后，按照调整后的项目目标成本增减计入；但是由于项目自身管理不善造成的成本增加不予确认；

3、项目部组建

承包项目体对口总包项目部，了解总包方对该项目人员组成的要求，由项目经理自行组织人员并报公司存档。

原则上项目管理人员组成固定，若对“安全员”等持证人员有特殊要求的，项目部向公司申请委派，并编入项目体组成。

4、项目筹备及下属劳务分包及协作队伍确定

（1）项目部根据项目特点提出项目实施思路（包括分包模式等），上报公司，经公司管理层商讨确认后施行。

（2）项目部主导项目实施所需的劳务分包及其他协作队伍的选定（施工班组、材料供应、设备租赁等），选用原则为满足公司合格分包商要求，能遵守税法等建筑业相关法律法规。

项目部负责签订对下合同。

分包合同的签订必须在开工前完成，各项条款严密无遗漏，工程单价、数量、工程特征要量化准确，计量规则和付款方式不得超出项目主体合同的范畴。

注：

对下合同的付款应明确与总包向我司付款同比例进行，若过程中存在提前付款，项目部应以承包体的名义向公司申请，并由项目部与下属队伍沟通，承担超前付款所产生的财务成本。

若财务成本由项目部承担的，直接于本项目绩效值扣除。

5、项目实施

（1）项目承包体就该项目的安全、质量、进度、成本控制等向公司负责。

（2）对工程所需的大、中、小型设备机具及周转材料（如电箱、电缆等），项目部可优先选用公司自有资源，按公司物资管理办法规定计取租赁费用，除正常损耗外，损坏的机具设备由项目部承担赔偿责任，计入施工成本。

（3）项目部用于生产的自购的小型机具、周转材料等均应列入工程成本，工程结束后，公司设备后勤保障部将对可重复利用的周转材料进行回收。

6、项目结算及收款

项目部负责自项目开工至最终收款结束的项目全过程中发生的对上产值计量及上报、按主合同付款节点办理开发票、保证金退回、请款手续、最终收款等工作以及对下的结算及付款请款工作。

若项目通过中间人承接的，由项目经理与中间人就过程协调、工程款收取等问题直接对口沟通。

7、项目后期跟踪及质量缺陷修复

由承包体安排本项目人员对后期开挖的项目进行跟踪，根据总包或业主方要求对质量缺陷部位进行修复处理。

因此产生的费用由承包体根据质量问题产生的原因向责任单位或个人进行分摊并签字确认，无签字确认的视为无法分摊，无法分摊的费用计入项目成本。

二、项目承包体绩效值核算

序号

分项

单位

占比

备注

1

清包结算产值

万元

0.4~0.8%

视项目情况确定

2

毛利润

万元

10%

结算产值与项目成本之差

3

利润率差额

（目标利润率-实际利润率）×清包产值

万元

60%

实际成本低于目标成本的

万元

-20%

实际成本高于目标成本的

1、计算方式及计算说明：

完成目标绩效值=清包结算产值×（0.4~0.8）%+毛利润×10%+利润率差额×清包结算产值×60%......

未完目标绩效值=清包结算产值×（0.4~0.8）%+毛利润×10%-利润率差额×清包结算产值×20%......

备注：

结算产值为实际结算清包产值。

双包工程应以实际总产值核减实际发生的材料费用和相关检测检验费后，以清包结算产值计算。

实际施工成本低于目标成本的，取差额部分的60%予以核加；实际成本高出目标成本的，且项目承包人过程中未提供真是有效的成本增加依据的，取差额部分的20%予以核减。

（1）单位工程安全发生人身伤亡事故、重大事故的（直接经济损失20万元以上的，含20万元），按照绩效值的50%核减；一般事故（直接经济损失20万及以下）按绩效值的20%核减。

（2）单位工程发生质量事故的，按照实际产生的费用在绩效值上取值20%核减；

（3）单位工程施工进度未能符合主合同内相关要求，造成经济损失的，根据造成的责任及经济后果在绩效值上取值10%核减；

（4）单位工程签证（实物签证及效益签证）费用直接进入结算产值核算绩效值；

（5）项目承包体用公务车产生的所有费用在绩效值内核减，

（6）现场与总包、监理等单位的所有活动经费、施工必须的办公用品、易耗品等于绩效值内核减。

项目承包体若在与总包、监理沟通方面不作为，公司有权自行处理0.4~0.8%的清包产值用于该工作，并从款项扣除。

2、绩效值核算及分配管理办法

（1）公司对不同员工每月发放的生活费维持不变。

年度绩效核算时，项目负责人个人超出3000.00/月的，超出部分于个人绩效值核减，其他岗位个人超出2000.00/月的，超出部分于个人绩效值核减，不足2000.00/月的按实核算，不核减。

（2）项目绩效值以项目单体作为结算依据，以年度为单位进行核算。

（3）项目组员的绩效分配应根据单体项目的总绩效值除以本项目体的人数所得平均值为基础，按照60%~150%的上下浮动空间由承包体项目经理提主导意见，由公司审核后实施分配。

（4）项目承包体使得部分或者全部零星费用强加于分包的，经公司发现后，除全额退赔外，处以单位工程绩效值的10%的处罚；

（5），项目负责人根据已完项目的资金回收情况可随时同比例领取绩效款，项目体个人若因收款情况异常需向公司借款的，应以书面形式向公司申请，总额度不超借款人应得效益值的70%，并承担一定财务成本。

三、公司各职能部门配合项目部开展工作

1、设备后勤保障部

（1）负责设备的维护保养、抢修、大修及管理工作，做好公司工程设备驾驶员的管理及培训工作。

（2）及时高效的做好施工设备的运输工作，确保设备完全，动态了解运输情况，及时与项目部相关人员保持联系，必要时派人到工地进行专业指导。

（3）对项目部提报的材料使用计划、设备使用计划高效反应，确保不影响项目使用节点；

（4）以项目为单位认真做好物资存库和出入库登记台账，并及时办理出入库手续，项目结束后以详细报表上报公司商务部。

2、商务部

1、协助项目部收集项目信息和相关资料，对重要工程信息及时跟踪与考察，建立相关信息档案，保持沟通联系。

2、做好项目的投标、开标工作，做好目标成本测算工作，经项目承包体负责人及公司管理层共同商讨确认后交由项目部落实。

3、组织公司项目主合同的洽谈、签订、评审和管理。

就主合同主要条款向承包项目部主要成员解读和交底。

4、负责合格材料、分包商资料收集和归档工作，建立合格供应商名录供项目部选择。

审核项目部对下合同洽谈及签订工作。

5、收集、汇总施工项目各项变更洽商，对项目部提交的合同外签证进行认价，收集施工过程资料，并审核项目部最终结算。

5、认真做好各在建项目成本分析，如实反映各项目部经营情况。

汇总好周、月报表，发现问题，上报公司并协助相关职能部门及时对项目进行指导和干预。

6、收集审核项目部关于项目绩效各组成的核增核减，为财务部对项目单体进行绩效核算提供依据。