采购管理组织注册采购管理师2_精品文档.ppt

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采购组织管理采购组织管理采购组织管理采购组织管理Contents采购管理组织概述采购管理组织概述1采购管理机制采购管理机制2采购管理岗位设置及人员素质采购管理岗位设置及人员素质3建立采购管理组织的一般步骤建立采购管理组织的一般步骤4采购管理组织概述建立采购管理组织的重要性体现一种适合企业具体情况的采购管理机制.既是司令部又是行动部有利于提高工作效率直线制直线制特点特点特点特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制直线制直线制组织结构的优点直线制组织结构的优点直线制组织结构的优点直线制组织结构的优点是：

“直接命令”。

它可以做到加强管理控制的强度、加强管理责任强度，实现交叉而使管理更贴切现实，实现个性化管理。

缺点缺点缺点缺点是：

受管理者本人能力、控制幅度的限制。

其管理的人数、事情的多少、事情的复杂程度、管理指挥的智慧都是非常有限的；因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

直线职能制在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：

构和人员分为两类：

一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

务指导。

直线职能制直线职能制直线职能制的优点是：

直线职能制的优点是：

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

同时还克服了直线制管理者受个人能力限制的缺点，可以在职能人员的协助下，对下级管理更宽、更细、更深入。

缺点是：

缺点是：

职能部门之间的协作和配合性较差，许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分权联邦分权化化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

这里就产品事业部和区域事业部做些简这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

单的介绍。

事业部制

（1）产品事业部（又称产品部门化）产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

资源共享。

事业部制产品部门化的优点是：

产品部门化的优点是：

有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

事业部制产品部门化的缺点是：

产品部门化的缺点是：

需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

事业部制

（2）区域事业部制（又称区域部门化）区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。

其原则是把某个地区或区域内的业务工比较普遍的方法。

其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。

按地区划分部门，作集中起来，委派一位经理来主管其事。

按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

这种组织结特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务财务、广告等，向各区域提供专业性的服务事业部制部门区域化的优点是：

部门区域化的优点是：

责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

事业部制其缺点是其缺点是：

随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：

即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制事业部制的好处是事业部制的好处是：

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部制事业部的缺点是：

事业部的缺点是：

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。

专门任务成立跨职能部门的专门机构上。

矩阵制矩阵结构的优点是矩阵结构的优点是：

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵制矩阵结构的缺点是矩阵结构的缺点是：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

采购管理组织设置的原则采购管理组织设置的原则采购管理部门应该依据以下原则进行设置：

采购管理部门应该依据以下原则进行设置：

（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应

（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应

（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应

（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应

（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应

（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应

（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应

（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应采购管理组织设置的原则采购管理组织设置的原则影响采购在组织中地位的因素影响采购在组织中地位的因素11、管理层自身的知识及认识水平、管理层自身的知识及认识水平、管理层自身的知识及认识水平、管理层自身的知识及认识水平22、在最终产品的成本中采购所占的份额、在最终产品的成本中采购所占的份额、在最终产品的成本中采购所占的份额、在最终产品的成本中采购所占的份额33、公司的财务状况、公司的财务状况、公司的财务状况、公司的财务状况44、公司对于供应商市场的依赖程度、公司对于供应商市场的依赖程度、公司对于供应商市场的依赖程度、公司对于供应商市场的依赖程度头衔：

副总裁头衔：

副总裁头衔：

副总裁头衔：

副总裁主任主任主任主任采购管理机制采购管理机制解决采购管理由谁管,怎么管的问题,解决采购管理权限范围、审批机制和决策程序问题如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，