新项目管理制度.docx
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新项目管理制度
新项目管理制度
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项目管理科/
参加评审部门/人
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版本号
提出部门/人
修订人
审核人
批准人
实施日期
备注
A/0
研发部
2012.1.20
前言
本产品开发手册是在研发部（项目科、设计科）、采购部、销售部、质量保证部、生产部、财务部、人事行政部等部门系统梳理新产品开发流程及其内部工作流程的基础上，共同研讨完成的。
手册告诉我们：
一个新产品的开发，需要所有相关部门的共同参与。
产品“开发”不仅是产品研发部门的工作，而是所有相关部门（包括外协单位）的共同工作，只是在不同的开发阶段，各部门参加的工作内容和工作量不同而已。
各部门的参与是建立在各部门明确分工的基础之上的。
手册规定了各相关部门在不同开发阶段应完成的工作；及为启动下一相应阶段的工作所必须具备的前提条件。
即每个阶段均有明确的入口与出口及责任人。
产品开发是一个“过程”。
本手册阐述了以全新平台开发为模板的新产品开发过程。
减震器开发和变形开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目计划、项目定义与策划中进一步明确。
该手册的出版完成于2012年1月。
在手册编制过程中，得到了公司领导及相关部门的大力支持和帮助，在此，我们表示衷心的感谢。
项目管理科
2012.01.20
第一章概述。
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1.1新产品开发流程的地位。
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1.2新产品开发过程。
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1.2.1整车项目新产品开发分类。
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1.2.2新产品开发基本程序。
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1.2.2.1基本程序定义。
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1.2.2.2基本程序适用原则。
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1.2.2.3基本程序中的项目环保。
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1.2.3新产品开发基本程序阶段划分。
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1.2.4各阶段项目节点的定义及标志物。
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1.3适用范围。
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1.4执行责任。
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1.5版本更新。
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第二章新产品开发基本程序。
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2.1概述。
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2.2新产品开发基本程序流程框架。
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2.3新产品开发基本程序的实施和控制。
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2.3.1P0阶段。
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2.3.2P1阶段。
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2.3.3P2阶段。
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2.3.4P3阶段。
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2.3.5P4阶段。
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19
2.3.6P5阶段。
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2.3.7P6阶段。
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第三章项目绩效考核办法。
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3.1目的。
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3.2实用范围。
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3.3术语。
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3.4职责。
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3.5项目考核细则。
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3.6管理规定。
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3.7考核流程。
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3.8记录。
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第四章质量门。
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4.1项目的质量门概述。
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4.1.1质量门定义及目的。
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33
4.1.2质量门管理原则。
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33
4.1.3质量门的设置。
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33
第一章概述
1.1新产品开发流程的地位
艾科公司作为市场经济中的一个经营实体单元，基本战略任务是要不断提高公司强大而长久的生存和竞争能力，其核心要素就是通过高水平的技术创新活动迅速壮大艾科品牌，并不断拥有具有竞争优势的产品。
使我们的产品：
a）承担环保的社会责任
b）满足安全与法规的强制要求
c）蕴涵超越用户期望的上乘质量
d）具有市场竞争力的价格和服务保障
这一目标的确立，是因为日趋激烈的全球性竞争而决定的；用户的要求愈来愈高；市场的变化愈来愈快；技术的进步日新月异。
所以，用简略的语言来概括产品开发过程，那就是要用“正确”的产品、在“恰当”的时机、以“合适”价格来赢得市场。
在公司经营活动中，客户的需求和期望是各项活动的中心。
而任何产品都有一定的生命周期，因此，不断改进产品和开发新产品，以满足市场的需求，才能确保公司强大而长久的生存能力和更大的发展。
为此，公司决策层要求：
构建公司历时16个月（P1-P6）的全新平台开发为基础的新产品开发流程，用以规范公司产品开发的各项活动，使各专业活动所依赖的组织结构和责任得到明晰和集成化，使得公司各部门之间的协作关系得以顺畅有效运行。
因此产品开发流程与订单管理等其他流程一样，在公司的经营管理中居于核心地位，是对公司全部经营活动进行战略控制的必要手段。
1.2新产品开发过程
1.2.1减震器项目新产品开发分类
减震器项目的新产品开发可分成为：
A点开发、B点开发、项目改进。
新产品开发属于何种类型，由总经办根据新产品前期研究成果和项目的战略内容来确定。
◆A点开发：
客户为了开拓市场，增加全新的平台、全新车型而选定减震器供应商一起开发的项目。
产品设计和开发不确定因素较多，技术上要做结构、强度CAE分析、匹配、调试，重要零部件的验证，同整车开发进度一致，周期较长。
◆B点开发：
客户产品开发已完成，为了降价、提高产品质量、降低供货风险等而开发第二家减震器的项目。
产品技术成熟，主要做过程开发，项目开发时间较短。
◆项目改进：
原项目已批量上市，经客户同意，因产品质量或技术升级等原因，确定进行改动的项目。
1.2.2新产品开发基本程序
1.2.2.1基本程序的定义
因新品开发过程受各业务部门的影响，因此有必要规定出标准化的程序，以使开发过程稳定运行。
我们将A点开发的标准流程称基本程序，即本手册是以A点开发过程为模板进行描述的；而B点开发和项目改进仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目目标、项目定义与策划中进一步明确。
定义基本程序的目的是为了有效的策划、组织和控制整个新产品开发过程，使其获得最佳的目标结果。
其运行的前提条件是：
业务部门之间以及所有外部合作伙伴（包括公司内部部门）之间的工作必须协调合作并采用同步工程方法。
本开发程序的基本要求是：
所有部门必须共同努力，按进度计划完成其任务。
当有外部公司（设计公司/系统供应商/零部件供应商）参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系。
1.2.2.2基本程序适用原则
1.具体项目的策划工作应以基本程序为基础；
2.具体项目应以该项目的时间进度计划为参考依据；
3.对项目各个阶段的质量门审查次序及要求应按《质量检查门管理流程》进行；
4.重大变化须经总经理批准。
1.2.2.3基本程序中项目环保
应确保艾科公司的环保方针在每个新产品开发项目中得以执行。
环保目标以下列内容为中心：
1.材料2.涂层3.油4.循环利用，回收和车毁5.有害成分6.后期使用阶段的环保冲突7.噪声污染
上述内容应体现到产品开发基本程序中，并且必须考虑到产品的整个寿命周期。
在解决所有技术问题时都考虑到对环境的影响，并作为对项目的评价指标。
对待环保目标，责任划分和实施方案以及更改的审批程序与对待质量目标一样。
1.2.3新产品开发基本程序阶段划分
1、预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程；
2、新产品开发基本程序按项目管理角度可划分为：
项目概念阶段（以项目研究指令为起点）、项目规划阶段、项目实施阶段；
3、新产品开发基本程序按产品开发角度可划分为：
产品规划阶段（以项目研究指令为起点）、先期减震器开发阶段、减震器开发阶段；
4、新产品开发基本程序按产品开发项目节点控制分为：
P0阶段、P1阶段、。
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P6阶段。
其中：
从P0~P6阶段共设有7个项目核查节点，用来确保产品开发在每个阶段的活动标准已得到满足，产品和过程已达到该阶段成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。
整个新产品开发过程以P1点（项目立项）作为整个项目考虑的起点。
预开发
预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。
其目的是对零部件、结构、工作（工艺）方法以及系统进行探索和研究，从而开发出具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件：
为疑难的产品和技术问题分析设定前提条件，提供系统解决方案。
新产品开发基本程序阶段划分
1、预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程（如技术革新、开发主动式悬架、底盘零部件等）；
2、新产品开发基本程序按产品开发项目节点控制分为：
P0阶段、P1阶段、……、P6阶段
P0项目可行性分析报告（产品结构、重要零部件开发、关键/特殊工艺设备、质量计划）产品报价
P1立项开发指令（技术协议、商务协议）
P2图纸和数模冻结、产品设计BOM
P3半工装样件（供应商开发协议、产品开发协议、工装制造协议、设备制造协议）
P4OTS认可
P5PPAP批准
P6项目总结
其中：
从P0～P6阶段共设有7个项目核查节点（P0~P6），用来确保产品开发在每个阶段的活动标准已得到满足，产品和过程已达到该阶段成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。
整个新产品开发过程以P1点（项目立项）作为整个项目考核的起点。
预开发
预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。
其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作（工艺）方法以及系统进行探索和研究，从而开发出具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；为疑难的产品和技术问题分析设定前提条件，提供系统解决方案。
—独立于具体项目之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发
－过程链中的开发方法和程序的预开发
－加工方法、物流概念和方案的预开发
—新产品工艺标准
—新技术和管理软件
－与供应商同步开发零部件
－与产品有关的市场开拓及战略研究
－从用户满意度角度进行的质量评估
－财务评估
1.2.4各阶段项目节点定义及标志物
新产品开发项目管理过程中设置的一系列控制点（P1～P6），是用来确保产品开发项目在每阶段所有活动的目标已经得到满足、工作可以进入产品开发的下一个阶段而设定的。
在每个项目节点（P1～P6），均设有质量门及其标志物。
1.2.4.1P0节点—项目预研
定义：
根据公司总经办战略规划的输出，评审公司产品发展战略。
目前主要评审销售部接到客户开发合作的新项目的制造可行性和具战略目的的盈利可能性。
制造可行性包括技术方案（包括产品结构的数模、CAE、重要零部件开发、开发质量计划）、制造工艺可行性、设备可行性；盈利可能性包括产品报价、物流方案、产品量产目标、市场竞争等。
同时，根据评审的结果，经总经理批示确定启动新项目。
标志物——同客户签订的技术开发协议和商务开发协议。
1.2.4.2P1节点——项目立项
定义：
由公司总经理批准的反映项目目标、产品周期和范围、市场基础、竞争的优势和关键技术、主要性能、设计元素、项目边界条件、制造地、生产目标等项目立项的战略文件，项目立项，启动项目开发。
标志物——项目开发指令：
由公司总经理批准的关于某一具体产品的项目立项指令。
指令任命项目经理、项目组成员及其岗位职责，及项目网络计划，明确定义项目的背景、项目开发目标、预算、SOP时间等。
1.2.4.3P2节点——图纸冻结
定义：
完成P阶段设计的节点。
详细产品设计完成，DFMEA完成，并已经提供了对产品和零部件的所有要求和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将减震器数模通过客户组装成整车，以验证产品设计的可行性；工艺部门进行产品的可制造性和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；验证样件制造图纸、规范、工程文件已经完成并下发。
标志物——冻结数模和2D图纸下发：
用虚拟手段（计算机模拟）组装的符合P设计要求的整车，用以初步验证产品设计的可行性（包括可制造性和可装配性）。
1.2.4.4P3节点——手工或半工装样件
定义：
依据供应商提供的手工样件或非量产状态条件的样件，在公司非量产状态条件下生产的减震器，按DVP&R设计验证样车已完成规定的试验项目，发现的问题已查明原因，产品更改方案获得批准。
标志物——设计验证样件：
用样件控制计划制造出来的，验证结果符合P设计要求的减震器。
且完成根据下发的产品图纸，采购完成《零部件开发协议》的签订，以及零部件首次到位；工艺完成工装图纸设计和供应商的选定，以及工装首次到现场并经过初步验收；设备科完成设备采购合同及技术合同的签订，及设备经过预验收；
1.2.4.5P4节点——OTS认可
定义：
设计确认样件完成规定的试验项目，尤其是通过客户的认可；发现的问题已查明原因，且产品设计更改已经完成，产品设计冻结；工艺设计完成；作业人员到位。
单机/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都已到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、按试生产控制计划制造出来的；整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制计划是否适当以及生产线
的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；作业人员经过理论、线下和线上的培训；客户启动2TP计划。
标志物——设计确认样件：
采用OTS样件，用样件控制计划制造出来的，确认结果符合B设计要求的减震器。
整个生产过程可在不连续的条件下按B阶段的图纸、试生产控制计划控制且100%使用正式批量工装模具生产的零件和PPAP件装配出来，主要用来提供特定评价和培训用以及作进一步的分析和质保路试。
1.2.4.6P5节点——PPAP批准
定义：
在生产线上按设计的生产节拍全线拉动生产，组装出符合B设计要求的减震器，且过程能力达到设计要求；制造过程工艺确认完成，制造工艺变更冻结。
标志物——在生产线上按正式生产节拍、正式的生产工装、正式生产控制计划连续生产、且100%使用PPAP零部件组装出来的整车。
1.2.4.7P6节点——项目总结
定义：
项目通过客户的PPAP的批准，且在完成按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产的SOP的爬坡。
对整个项目过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有文件移交到各职能部门。
标志物——项目总结报告：
由项目组编制，公司总经理批准的关于项目经验的总结（可以包含对项目合同、设计方案、项目目标等的确认和验证）。
最后项目风险金发放．
1.3适用范围
本手册适用于艾科公司产品开发的所有业务部门。
所提供的信息反映了目前对产品开发过程的认识状态，是产品开发各项目活动的指南。
艾科公司的供应商在为艾科进行零部件开发时，应参照执行，并不得与本手册相脱节或冲突。
1.4执行责任
项目组织机构中各成员及职能部门，应根据项目组织管理制度中的职责及各职能部门的职能描述，将新产品开发手册中描述的相应工作内容付诸实施。
1.5版本更新
由艾科公司项目管理部负责按公司体系文件相关控制流程对本手册进行修订。
各业务部门有义务将本手册中不完善或需要修订的内容及时告知项目管理部以便手册的及时更新和完善，保证手册的持续有效。
涉及到修改多部门参与的活动规定时，由项目管理部召集相关部门会议讨论决定。
第二章新产品开发基本程序
2.1概述
项目新产品开发可分为：
A点开发、B点开发、项目改进。
本手册以全新平台开发过程为模板进行描述，适用于全新平台开发项目。
B点开发和项目改进仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目定义与项目策划中进一步明确。
新产品开发项目的实施和控制要点：
1、项目的各领域（部门）负责人应对其分管的领域进行监控和总结，向项目经理提交该领域的项目进展状态报告；
2、项目经理对项目的进展状态从技术、质量、环保、成本和进度等方面进行监控，并向总经理提交项目进展状态报告；项目进展状态报告在各业务部门报告的基础上汇总而成，提交报告的时间为每个阶段审查点。
3、当项目遇到与设定目标有偏差的问题时，须提交项目变更申请并阐释其后果，并提出解决措施及建议。
当成本和投资超过了最初设定的目标时，须报总经理批准。
新产品开发过程中涉及到的所有部门及其职责应以项目启动会明确的人员结构及其岗位职责和项目管理考核办法来开展各阶段的工作；当有外部公司（设计公司/系统供货商/零部件供应商）参加开发时，应以签订合同的形式明确业务关系并展开各阶段的工作。
2.2新产品开发基本程序流程框架
从产品开发项目节点控制可分为：
P0阶段、P1阶段、……、P6阶段。
新产品开发基本程序流程框架各阶段的活动横向从P0～P6以时间为横坐标展开，纵向按产品规划、项目策划与项目管理、产品设计和开发、过程设计开发与生产准备、零部件采购、国内营销和服务、国际营销和服务、备件准备等工作分别展开。
整个产品开发过程共分为7个阶段，每个阶段分别以P0～P6共7个项目节点为分界点，且项目以P1点（项目立项）为计时起点，整个开发周期为12个月（P1~P6）。
P1点前时间大概为-1～-3个月，不计入开发周期。
在每个项目节点均设有标志性交付物和质量门。
质量门用来驱动整个产品开发过程，以确保项目所有的目标都能达到。
质量门的交付物请参见《质量检查门》。
2.3新产品开发基本程序的实施和控制
2.3.1P0阶段（～-3月/-1月）
前提条件：
由公司销售部接到客户开发的新项目的输入，合作意向或公司发展战略规划，需开发新类型的产品或产品因质量、技术的提升而改进项目，经公司总经理同意，由技术、销售、生产等讨论，形成决议。
工作内容：
主要评审销售部接到客户开发合作的新项目的制造可行性、战略目的、盈利。
制造可行性包括技术方案（包括产品结构的数模、CAE、重要零部件开发、开发质量计划）、制造工艺可行性、设备可行性；详细工作内容如下：
2.3.1.1制造可行性分析
项目
主要内容
交付物
责任部门
支持文件
市场可行性研究
市场前景；是否盈利分析；可有战略意义；客户信息的输入；
竞争对手优势和劣势分析报告；成本初步分析报告；战略主要目的；客户输入的信息汇总报告
销售部
产品开发程序
产品技术可行性研究
初步设计技术方案；产品结构和性能及验证风险分析
初步设计方案评审报告；
研发部
产品开发程序
制造可行性研究
工艺可行性分析；设备和工装可行性分析
初步工艺路线图；设备及场地布置图；工装设计风险分析报告
生产部
产品开发程序
供应商资源可行性研究
重要零部件资源分析；工装制造供应商风险分析
重要零部件供应商清单；重要工装供应商清单
采购部
产品开发程序
质量可行性研究
产品性能试验可否满足；过程FMEA
制造KNOW-HOW分析报告；
质量部
产品开发程序
财务资源可行性研究
项目成本核算
初步成本分析报告；财务风险分析
财务部
产品开发程序
人力资源可行性研究
关键技术人员可行性分析
人员管理报告和培训计划
人事部
产品开发程序
【附件A】（质量门节点定义及标志物清单），质量门交付物及其通过标准（过关条件）参见《质量检查门》。
3.1.4质量门的具体评审和管理
参见《质量检查门管理流程》。
3.1.5项目质量门交付物及其通过标准参见《质量检查门》。
2.3.2P1阶段（7days~1月）
前提条件：
通过P0节点的评审，并获得总经理批准开发的指令，《XXX项目开发指令》得到了颁布。
工作内容
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