整理管理心理学考试重点.docx
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整理管理心理学考试重点
管理心理学考试重点
考试形式：
笔试（90）+平时成绩（10），其中笔试包括填空25分，每空一分；简答35分，每题5分；论述30分，每题30分。
考试内容：
第一、三、四、五、六、七、八、十、十一、十二章的相关内容，可参考王重鸣《管理心理学》。
具体内容如下：
第一章
1.明斯特.博格管理者角色
有效管理的三大类别和10种角色：
人际角色：
直接与他人一起工作，扮演主管、领导人和联络官的角色
信息角色：
与他人交换信息，扮演监测者、分发者和发言人的角色
决策角色：
做出影响其他人的决策，扮演开拓者、化解者、资源分配者和谈判者的角色
按照管理者在组织中所处的层次与地位的不同以及工作目标的差异，可能同时扮演不同的角色或者在不同场合扮演相似的角色。
2.泰勒的科学管理原则
（1）将计划职能和执行职能分开
（2）实现工具标准化和操作标准化
（3）努力挑选第一流的工人
（4）对工人进行培训
（5）对工人作业进行监控
（6）计划分配消除中断动作来进一步提供支持
3.霍桑实验
霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。
这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段：
第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。
第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。
整个实验前后共分四个阶段。
（1）照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关。
（2）福利实验（1927—1932）人际关系是比福利措施更重要的因素。
（3）访谈实验（1928—1931）工作绩效与在组织中的身份和地位、人际关系有关。
（4）观察研究（1931—1932）“非正式群体”。
管理学上的意义
理论意义：
1、帮助人们正确地认识人性问题的重要性。
2、证明有效的沟通有助于组织周围的人相处得更容易、更和谐。
3、与员工交谈是培养训练管理人员的重要方法。
4、企业中存在着非正式组织。
5、非正式组织对于生产效率，工作满意度都具有强大的影响。
实践意义：
1、引导企业正确地认识不同时期、不同背景的员工的人性内涵和外延是不同的。
2、引导管理者在管理实践中通过与组织员工的谈话、有效的沟通，是提高良好合作、高效合作的有效环节。
3、引导管理者通过有效地组合，使组织内部成员合理分工以形成一个良性的协同作业组织，有效地提高组织运作效率。
4、引导管理者要使用多种管理技巧来弥补组织管理中存在的某种先天缺陷。
5、引导管理者正确地认识到企业组织中存在各类非正式组织群体，为正式组织群体起到补充和增进作用。
6、引导管理者通过正确的小范围的试点,找出最佳的管理方法和管理效率。
4.古代管理思想
①谋而后动的决策思想。
②义利两全的取舍思想。
③赏罚分明的激励思想。
④德刑并用的宽猛思想。
⑤上下同欲的同道思想。
⑥执要群效的统一思想。
⑦不偏不倚的中庸思想。
⑧对立转化的辨证思想。
⑨以民为本的民本思想。
第三章
1.社会人假设相关内容
1、梅奥的“社会人”假设的基本要点是：
（1）传统管理把人性假设为“经济人”这是不完全的，人应该是社会人。
除了物质条件外，社会心理的因素对调动人的生产积极性有很大的影响。
（2）传统管理认为生产效率主要取决于工作方法和工作条件。
霍桑实验结果表明：
生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系是否协调一致。
（3）传统管理只重视人的正式组织团体、注意团体结构、职权划分、规章制度等对人的行为的影响；而梅奥则注意非正式团体，无形组织的作用，其有着特殊的规范，影响团体成员的行为。
（4）提出了新型领导的必要性，这种领导关于倾听和沟通职工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。
2、“社会人”假设的管理原则
1）强调以人为中心的管理，管理的重点不应只注意生产任务，而应注意关心人，满足人的需要。
2）管理人员的职能不应只注意指挥、计划、组织和控制，而应重视职工间的人际关系，沟通信息，了解情况，上传下达，重视培养形成职工的归属感和整体感。
3）在奖励时提倡集体奖励，不主张个人奖励制度。
4）提出了新型的“参与管理”的形式，即让职工不同程度上参加企业决策的研究和讨论。
3、对“社会人”假设的评价
1）“社会人”假设过于否定了经济人假设的管理作用，完全忽视职工的经济需要，无疑也会挫伤职工的积极性。
2）“社会人”假设过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。
3）“社会人”假设的管理措施，对我们今天企业的管理和制定奖金制度有参考意义。
2.复杂人假设相关内容
1、什么是“复杂人”假设
这种理论的实质是要求工作、组织、个人三者有最佳配合，其基本含义是：
1）参加一个组织的人员是各不相同的，不同的人有不同的需要。
人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。
2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。
4）一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
5）由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应，因此没有万能不变的管理模式。
根据具体情况采取灵活多变的管理方法。
2、“复杂人”假设的相应管理措施
根据“超Y理论”提出的主要管理措施有：
1）采用不同的组织形式提高管理效率。
2）根据企业情况不同，弹性、应变的领导方式。
3）善于发现职工在需要动机、能力、个性的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。
3.Z管理模式
（1）长期雇佣制
（2）集体决策
（3）个人负责制
（4）缓慢的评定和提升
（5）适度专业化的职业道路
（6）含蓄控制和明确控制相结合
（7）整体关心，包括对职工家庭的关心
第四章
1.社会知觉的偏差
首因效应
近因效应
光环效应
刻板印象
投射效应
期望效应
晕轮效应是指我们在对某一个人的认知过程中,把认知对象的某些清晰而明显的特征或品质加以放大,因而掩盖了认知对象的其它特征或品质。
光环效应或扫帚星效应。
晕轮效应或扫帚星效应的最大弊端就在于以偏概全。
遮掩性、表面性、弥散性。
指人们对社会上某一类事物产生比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。
社会刻板印象是对社会群体最简单、最经济的认识，它有利于对某一群体的人做概括的了解，有积极的作用，它能够帮助人们提取信息，加快信息加工的速度，填补社会认知者所需要的信息。
但刻板印象容易使人形成“先入为主”的偏见，造成社会认知的偏差，阻碍人与人之间的正常交往。
期望效应也称为“皮格马利翁”效应，就是指在生活中人们真心期望常常会变成现实的现象。
期望效应对人际交往有借鉴意义。
在与交往的过程中要真心尊重、喜欢对方，只有这样才能把人际交往纳入良性循环轨道，向着自己所期望的方向发展。
2.决策的五种成分
备择方案
决策目标
认知判断
决策行动
执行与结果评价
3.三种归因理论的基本内容
1、Heider的归因模型
奥地利社会心理学家F.海德在其1958年出版的《人际关系心理学》中首先提出归因理论。
在海德看来，行为的原因或者在于环境，或者在于个人。
内因
外因
海德使用两个原则总结人们通常所做的归因解释。
õ共变原则。
在许多情况下一个原因总是与一个结果相联系，而且没有这个原因，这个结果就不会发生。
õ排除原则。
如果情境原因足以引起行为，就排除个人归因，反之亦然。
2、Weiner的归因模型
Weiner1972年在Heider的归因理论和Atkinson的成就动机理论基础上提出。
控制点
稳定性程度
稳定的
不稳定的
内部的
成功：
失败：
能力
"我很聪明"
"我很笨"
努力
"我下了功夫"
"我实际上没努力"
外部的
成功：
失败：
任务的难度
"这很容易"
"这太难了"
运气
"我运气好"
"我运气不好"
3、Kelley归因模型
Kelley吸收Heider的共变原则，1967年提出了归因理论，也称为立方体理论。
Kelley认为任何事件的原因最终可以归于三个方面：
行动者刺激物环境背景
Kelley指出，在归因的时候，人们使用三种信息：
独特性信息
普遍性信息
一致性信息
第五章
1.霍兰德职业取向模型
1）倾向于从事需要技能、力量和协调体力的职业，如林业和农业方面的工作
2）喜欢从事包含认知活动（思维、组织、理解）而不是情感活动（感觉、表演、人际交往）的职业，如教师、科学家
3）倾向于从事有机会自我表现，艺术创造、情绪表达的职业，如艺术家、广告设计等。
4）喜欢从事包含人际交往而不是智力或体力活动的职业，如临床工作、外事工作和社会服务。
5）喜欢那些包含言语活动和影响他们的工作，如经理、律师和行政干部。
6）愿意从事那些条理清楚、规则明确的岗位，如会计工作和金融业工作。
2.心理类型理论（四维）
1、外倾—内倾（E—I）这个维度在人们生活和工作中对人的态度和精力起指向和定位作用。
外倾者基本定向为外部世界。
内倾基本定向为内部世界。
也就是说,外倾的人把精力和思想集中在他本人以外的人和物上,而内倾的人把精力和思想主要集中在自己身上。
2、感觉—直觉（S—N）S和N是人们在感知事物方式方面不同的两极喜好维度。
偏向S的人基本上依靠感官（人的五官）能感知到的有形的事和物去感知事物,N的人从有形意识以外的含义、关系、可能性中去领悟事物。
3、思维—情感（T—F）T和F是与对收集/感知到的信息进行处理/决定的有关的人的喜好倾向的两个相对立的维度。
偏向T的人作决定时主要基于客观因素或者是人以外的因素,以及逻辑关系或结果;而F的人作决定时主要基于与人相关的主观性因素（如同情心、个人喜恶或社会价值观等）和个人（喜恶、价值观、态度）。
4、判断—感知（J—P）是衡量一个人以感知信息为主导还是处理信息为主导的维度。
前文中已提到,S和N是关于感知信息的维度,T和F是关于处理信息的维度。
因判断型的人（J）更多时候是用T或F来处理信息。
倾向于P的人是通过S或N（感受过程）来感受信息。
ENTJ型—“将中之帅”
这类人只有偶尔的情感生活和社会生活，趋于客观和分析，具有强烈的逻辑推理能力和判断力以及高度的创造性。
INTJ型—“策划者”
比其他任何类型人更擅长处理偶然事件。
无论在任何环境下，他们都能敏锐地发现可能发生的任何意外事件，并提前对此做出应急计划和安排。
他们可选择科学和技术性的工作，在任何类型的“系统”工作中都表现出色，是战略家，而不是战术家。
ESFJ型—非常实际、传统、健谈
关心直接体验的细节，有强烈的为他人服务的愿望，在所有类型中，他们是最适合在医院的儿科工作的人。
首都经贸大学的一项针对其人力资源管理硕士班的调查则显示，比例最高的类型是ESFJ占19%，远高于其他类型，其次比例较高的有ISFJ（11%），ESTJ（11%），ESFP（11%）。
并认为，在我国人力资源管理从业者最适合的MBTI类型是ESFJ，比较适合的类型是ISFJ、ESTJ、ESFP。
3.如何构建胜任力模型
构建胜任能力模型步骤
1．定义绩效标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组：
由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。
2．选取分析效标样本
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3．获取效标样本有关胜任能力的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
关键事件访谈的方法
行为事件访谈法（BehavioralEventTnterview,BEI）是一种开放式的行为回顾式探察技术，是揭示胜任特征的主要途径。
关键事件访谈的准备工作:
1）了解被访谈者:
事先了解被访谈者的姓名、职务、工作内容、公司的服务内容和性质。
2）找一个私密的环境，并确保1.5-2小时不被打扰的时间。
3）准备好磁带。
4）牢记访谈步骤和注意事项。
关键事件访谈的步骤
第一步:
介绍和解释介绍自己和解释访谈的目的。
具体步骤如下:
1）让被访者放松。
2）鼓励被访谈者积极参与:
将访谈提纲交予被访者令其充分准备。
3）强调私密性:
保证被访者说的任何话都不会让公司的任何人看到。
4）征得被访谈者同意后使用录音机。
第二步:
工作职责让被访谈者描述他的工作任务和职责。
操作要点:
1、这一阶段用10到15分钟。
2、让访谈者将谈话集中在具体的工作行为上。
第三步:
关键事件访谈让被访者详细的谈工作中最成功的三件事和最失败的三件事。
这一部分将会占用大量的时间，要想得到一个完整的故事，被访谈者必须回答下面五个问题:
1）当时的情境是怎样?
什么事情导致了这个情境?
2）涉及了谁?
3）在那种情境下，你的想法、感受和最想做什么?
4）你是如何说或做的?
5）结果怎样，又发生了什么?
操作要点:
1）从成功的事件先开头，作为第一个关键。
2）按照事件的顺序来叙述这个故事。
3）确保被访谈者讲述的是真正发生过的事件，而不是空泛的、抽象的理论或假想的事件。
4）探究被访谈者行为背后的想法。
5）对被访谈者有效的反应给予强化。
6）理解这种访谈会给被访谈者带来强烈的情绪体验，尤其谈到失败的经历时，他会说:
我再也不想回顾这段经历了!
如果被访谈者情绪很激动，访谈者要先停止访谈，给他以同情，并听他倾诉，直到情绪渐渐稳定和平静了为止。
第四步:
工作性格让被访谈者谈谈作好这份工作所需的性格。
访谈者可以这样问被访谈者:
如果你要雇佣或培训某人来做你的工作，你希望他具有什么样的性格、知识和能力?
访谈者可充分利用这个阶段让他再举一些事例来补充前一步的内容（尤其是前面的关键事件不太充分的时候）。
第五步:
总结感谢被访谈者牺牲了这么长时间给予的配合。
并总结关键事件和访谈中的发现。
如果还有时间，访谈之后最好立即整理访谈记录。
因为这时记忆最清晰，访谈者可将不太清楚的地方向被访谈者确认。
这样，一个圆满的访谈就完成了。
4．建立胜任能力模型
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
构建胜任能力模型步骤
5．验证胜任能力模型
验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
构建胜任能力模型步骤
第六章
1.管理者四维价值观
成就取向：
实干，努力完成困难任务
助人取向：
关心和帮助他人
诚实取向：
说真话，做正事
公平取向：
不偏不倚，办事公道
2.霍夫.斯泰德文化维度理论
个体与群体取向：
强调自身及家庭成员是否关心集体利益的程度
权力距离接受度：
对权利分布和地位差异的接收还是拒绝的程度
不确定性回避度：
对模糊情景与意外事件容忍还是回避的程度
男性与女性风格：
倾向于独立支配物质金钱还是移情、关怀关系的程度
短期与长期取向：
注重传统当前还是革新未来的程度
3.凯尔曼态度转变的三个阶段
凯尔曼认为态度形成和态度转变过程经过服从、认同和内化三个阶段。
1、服从：
指个人为了获得奖酬或避免惩罚，按照社会的需要，群体的规范或别人的意志而采取的表面服从行为。
（1）态度受外部压力的影响，或受外力的诱惑；
（2）表面的顺从，但内心并不相信；
（3）服从行为往往是表面的，有人监督就规规矩矩地“绝对”服从，而无人监督就违反纪律；
（4）从被迫服从，逐渐形成习惯，就转化为自觉的服从。
2、认同
这是接受他人的观点与行为的影响，是自己的态度与外界要求接近的阶段。
这时的态度的认知成分和情感成分上都发生了很大的变化，“相信”他人的观点、行为、态度是正确的，情感体验也是趋于一致。
3、内化
新观点和新思想已经纳入了自己的价值体系之中，与个体的体验完全融合一致，产生了强烈的行为意向，这就是新态度的完全形成和旧态度的彻底改变的阶段。
4.工作满意理论（动态）
3．工作满意的动态观点（dynamicviewofworksatisfaction）
Büsiing（1992.1997）认为工作满意是个体与工作情境交互作用过程的产物，个体影响或监控工作情境的可能性或能力对工作满意具有决定性作用。
该模型包括三个基本变量：
（1）实际的工作情境价值与个体名义上的价值；
（2）抱负水平的改变；
（3）问题解决行为（应对）。
5.三维组织承诺理论
Meyer,J.P.和Allen,J.（1990）又再一次进行了综合性研究，并通过因素分析证实，至少存在着三种形式的承诺，即感情承诺、继续承诺、规范承诺（NormativeCommitment）
第七章
1.ERG理论
创始人：
耶鲁大学组织行为学教授阿尔福德。
企业咨询专家。
美国心理学家奥德弗认为，人有三个核心需要：
生存（Existence）
相互关系（Relatedness）
成长（Growth）
E-R-G理论
生存需要：
人在生理方面和物质方面的需要，衣、食、住、行等需要。
交往需要：
即社交的需要，如得到别人良好的反应，有个好的上司，有亲密的、支持自己的同事，以及得到别人的友谊。
发展需要：
在工作中得到发展。
ERG理论中不仅包括了马斯洛“需要层次论”的“满足--上升”趋势，还提出了“挫折—倒退”趋势：
若是满足较高层次的需求受挫，员工会倒退回来，追求更多的较低层次需求。
生存、关系、成长三种需要的内在联系图
2.赫兹.博格双因素理论
传统观点认为，人们对工作条件和工作环境的看法或态度只有两种：
满意不满意
赫兹伯格的观点
双因素含义
促使职工在工作中感到满意和好感、反感和不满的原因，分属于不相同的方面。
与工作的内容相关的：
激励因素
与工作条件和环境相关的：
保健因素
激励因素
指能够激发人的积极性、提高工作效率的因素。
这类因素的存在，就像人们锻炼身体可以改变身体素质、增强人体健康一样，能促使人们积极进取。
保健因素
指可以防止员工不满意的因素。
这些外在因素起保持人的积极性、维持工作现状的作用。
它们可以维持激励于“零状态”，防止反激励（负强化）的发生。
双因素理论
双因素理论的应用
要保持职工的积极性，须注意保健因素。
激发员工的积极性，必须注意激励因素。
管理者应当注意：
管理措施属于激励手段？
保健手段？
ComparisonoftheThreeTheoriesofNeeds
3.期望理论
激励公式
激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）
当个体对达到某一目标漠不关心时，效价是零；而当不想达到这一目标时，效价为负。
结果是激发力量为零。
期望值如果为零或负值，个体也没有动力去达到某一目标，激发力量为零。
期望值与效价结合的情况有以下七种：
E高×V高=M高强激励
E中×V中=M中中激励
E低×V低=M底弱激励
E高×V低=M低弱激励
E低×V高=M低极弱激励或无激励
E0×V高=M0无激励
E高×V0=M0无激励
4.期望理论
5.公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。
该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论
比较的结果有三种情况
第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；
第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；
第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。
公平比较的对象（参照对象）一般有四种类型
（1）自我－内部：
员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。
（2）自我－外部：
自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。
（3）别人－内部：
与自己在同一组织中的其他同事进行比较。
（4）别人－外部：
第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。
职工感到不公平时可能采取的措施
采取行动改变自己的收支比率；
采取行动改变他人的收支比率;
通过自我解释主观上造成一种公平的假象，以便自我安慰；
选择另一个比较基准进行比较;
发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。
薪酬设计中的公平性问题
外部公平性：
对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。
内部公平性：
在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。
个体公平性：
公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。
第八章
1.群体特征
1、成员的目标共同性
2、群体自身的相对独立性
3、群体的意识性
4、群体的有机组合性
2.群体改变个体意见的方法
3.群体决策的偏差
克服小集团意识的方法
【1】领导者鼓励成员踊跃发言并接受他人对自己的批评。
【2】领导者不要急于提出自己的期望。
【3】分小组讨论。
【4】邀请专家参与群体讨论。
【5】指定批评者。
（2）冒险性转移
是指群体决策比个体决策更容易出现冒险倾向的现象。
冒险性转移的原因：
1、群体成员形成的心理支持氛围。
2、责任分散。
3、社会和文化鼓励斗士和勇敢的普遍价值取向。
（3）群体决策方法
①头脑风暴法
②德尔菲法
③群体具名技术
4.较少出现社会惰化的情景
（1）群体成员之间关系密切，有较高的相互认同；
（2）工作本身具有挑战性、号召性或有效地激发人们的卷入水平；
（3）以群体整体成功为目标的奖励引导；
（4）群体有鼓励个人投入的“团队”精神；
（5）个人相信群体成员也象自己一样努力。
第十章
1.沟通的原则
1、尊重
升级会员 