软件项目团队管理.ppt

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0服务外包软件项目服务外包软件项目组织与管理组织与管理七七朱建凯朱建凯1软件项目管理软件项目管理第第66章章软件项目人力资源管理和软件项目人力资源管理和软件项目干系人管理软件项目干系人管理2本章要点本章要点一、基本概念一、基本概念二、项目组织形式三、责任矩阵四、团队建设与人员管理3人力资源管理的重要性1.人的因素决定一个企业或项目的成败。

2.人是公司和组织最重要的资产，因此公司就应尽量满足自身的人才需求和公司员工的需要。

3.如果想在IT项目上获得成功，他们需要认识到项目人力资源管理的重要性，并采取实际行动来有效使用人才。

现象：

全球经济低迷时，好的IT人员仍然缺乏。

IT行业是最有前途的就业领域。

4团队的定义团队的定义q团队是一定数量的个体成员组织的集合q包括自己项目组内的人、供应商、分包商、客户等q为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作q最终开发出来高质量的产品5团队管理的特点团队管理的特点q针对临时性q着重团队性q适应项目生命周期项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程1.规划人力资源管理：

识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制用人计划2.组建项目团队：

确认可用人力资源，组建团队。

3.建设项目团队：

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高效率4.管理项目团队：

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理变更。

6项目干系人管理过程项目干系人管理过程1.识别干系人2.规划干系人管理：

针对不同干系人，规划不同的管理策略。

3.管理干系人参与：

积极与干系人沟通与协作，满足其需要与期望，促进干系人参与项目4.控制干系人参与：

监督干系人之间的关系，及时调整相应的策略及计划。

78本章要点本章要点一、基本概念二、项目组织形式二、项目组织形式三、责任矩阵四、团队建设与人员管理9组织结构特点组织结构特点q临时性q目标性10组织结构的主要类型组织结构的主要类型1.职能型2.项目型3.矩阵型11职能型职能型12职能型优点职能型优点1.可以充分发挥职能部门的资源集中优势2.部门的专家可以同时为部门内不同项目使用3.便于相互交流,相互支援4.可以随时增派人员5.可以将项目和本部门的职能工作融为一体13职能型缺点职能型缺点1.项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标2.资源平衡会出现问题3.权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作4.行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利14项目型项目型15项目型优点项目型优点1.项目经理对项目可以负全责2.项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行3.避免多重领导4.组织结构简单，交流简单,快速16项目型缺点项目型缺点1.资源不能共享2.各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻3.对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感4.项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流17矩阵型矩阵型-弱矩阵型弱矩阵型18矩阵型矩阵型-强矩阵型强矩阵型19矩阵型优点矩阵型优点1.专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,2.公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源3.即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻4.项目成员的顾虑减少了20矩阵型缺点矩阵型缺点1.容易引起职能经理和项目经理权力的冲突2.资源共享也能引起项目之间的冲突3.项目成员有多头领导21本章要点本章要点一、基本概念二、项目组织形式三、责任矩阵三、责任矩阵四、团队建设与人员管理22责任分配矩阵责任分配矩阵责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具分工，明确其角色与职责的有效工具23SampleResponsibilityAssignmentMatrix（RAM）24RAMShowingStakeholderRoles25SampleOrganizationalChartforaSampleOrganizationalChartforaLargeITProjectLargeITProject26软件开发项目组织结构图示例软件开发项目组织结构图示例27各组的责任各组的责任

（1）项目领导小组）项目领导小组由双方领导担任，负责制定项目的目标、监督项目的总体进度和协调双方的关系，决定项目的人事、财务和工作计划。

（2）项目经理）项目经理由开发方指定人员担任，其责任是：

从总体方面把握系统各个功能的实现，控制时间进度，协调项目组各种角色的工作。

其工作对项目的领导小组负责。

（3）业务协调组）业务协调组由委托方工作人员担任，参加业务需求调查和需求规范的编辑，负责监督系统开发各阶段的成果是否符合业务需求，参加用户测试。

他们通常是以兼职的方式工作。

28各组的责任各组的责任（4）设计组）设计组负责软件系统的需求分析与概要设计、详细设计。

（5）开发组）开发组按需求分析和设计要求负责代码编写和程序调试。

（6）测试组）测试组由双方提供的测试人员，进行单元测试、集成测试、系统测试、用户测试等，保证系统的质量。

（7）培训和维护组）培训和维护组由双方的技术人员担任，提供系统的培训计划，编写用户培训手册和系统使用手册，负责系统的使用培训等工作。

此外，他们还负责系统的安装、初始化、技术咨询和现场维护工作。

30责任分配矩阵责任分配矩阵31人员配置管理计划人员配置管理计划人员配置管理计划描述了项目组何时以及如何增加和减少人员。

资源管理计划描述了项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队。

作为项目计划一部分，详细程度因项目而异。

人员配置管理计划的表现形式资源直方图，表示随着时间分配给项目的资源数量的柱状图。

32SampleResourceHistogramforaLargeITProject33案例题案例题你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出项目计划要求的可交付成果。

由于你的项目不是项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需要qA）从外部筹集资源来完成项目工作qB）确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服从行政管理是必要的qC）希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员qD）请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划34本章要点本章要点一、基本概念二、项目组织形式三、责任矩阵四、团队建设与人员管理四、团队建设与人员管理35团队建设与人员管理团队建设与人员管理1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设36选择合适的项目人员选择合适的项目人员q高中低三类人员q明确项目需要的人员技能q验证需要的技能1）项目经理2）系统分析员3）系统设计员4）数据库管理员5）支持工程师6）程序员7）质量保证工程师8）业务专家（用户）9）测试人员等等37团队建设与人员管理团队建设与人员管理1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设38项目成员的培训项目成员的培训项目培训的特点项目培训的特点q短期培训、片断式培训、针对性强、见效快项目培训的类型项目培训的类型q岗前培训q岗上培训39团队建设与人员管理团队建设与人员管理1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设40激励的通常做法激励的通常做法n薪酬激励n机会激励n环境激励n情感激励41项目成员的激励的理论项目成员的激励的理论q马斯洛的需求层次理论q（MaslowsHierarchyofNeeds）q海兹伯格的激励理论qHerzbergsMotivationalandHygieneFactorsq麦克勒格的X理论和Y理论qMcGregorsTheoryXandYq期望理论qExpectancyTheoryq.42马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交的需要社交的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要44海兹伯格的激励理论海兹伯格的激励理论q激励因素（内在因素）：

q成就感，责任感，晋升，被赏识、认可q那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任。

q保健因素（外在因素）：

q工作环境，薪金，工作关系，安全q那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等。

45麦克勒格的麦克勒格的XX理论理论q不喜欢他们的工作并努力逃避工作q缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力q喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动性q自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革q用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励46麦克勒格的麦克勒格的YY理论理论q如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期q具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标q能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任q用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励47期望理论（期望理论（ExpectancyTheoryExpectancyTheory）n员工的动机依赖于三个因素：

n

（1）员工认为他们是否能达到某种结果n

（2）这种结果是否能带来预期奖励n（3）员工是否认为此奖励有价值n若三个因素员工评价都很高，则动机强度就会很高。

48团队建设与人员管理团队建设与人员管理1.人员选择2.人员培训3.人员激励4.团队管理建设49团队建设的基本方法团队建设的基本方法q创建有确实存在感的项目队伍q建立奖励机制q建立良好人际关系50对项目经理有益和有害的行为对项目经理有益和有害的行为当项目经理用下面的影响力时，项目更有可能成功：

当项目经理用下面的影响力时，项目更有可能成功：

1.专家知识2.工作挑战当项目经理过于利用下面的影响力时，项目有可能失败当项目经理过于利用下面的影响力时，项目有可能失败：

1.权利2.金钱3.惩罚51经理的影响和能力（九条）项目经理可使用的九条影响和能力：

项目经理可使用的九条影响和能力：

1.权利权利：

发命令的正当等级权利：

发命令的正当等级权利2.任务：

感知到的项目经理影响员工后来工作分配的任务：

感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力能力3.预算预算：

感知到的项目经理授权他人使用自由支配资：

感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力金的能力4.提升：

提拔员工的权利提升：

提拔员工的权利5.资金资金：

给员工涨工资和增加福利的权利：

给员工涨工资和增加福利的权利52经理的影响和能力6.处罚处罚：

感知到的项目经理实施处罚的能力：

感知到的项目经理实施处罚的能力7.工作挑战工作挑战：

根据员工完成一项特定任务的喜好来安：

根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力排工作的能力8.专门技术专门技术：

感知到的项目经理所具有的重要的一些：

感知到的项目经理所具有的重要的一些专业技术知识专业技术知识9.友谊：

项目经理和其他人之间建立良好的人际关系友谊：

项目经理和其他人之间建立良好的人际关系53案例题案例题你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何做：

A）找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要的会议B）要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选C）不管怎样，他必须完成项目的收尾工作D）同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时候负责原来项目的收尾工作54小结小结1.项目组织形式2.责任矩阵3.人员管理计划