超越绩效(前言和第一部分).ppt
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组织健康是最大的竞争优势告诉你：
在瞬息万变的世界里，只有1/3的组织能够长期保持卓越，很少有组织能够成功实现变革。
领导者需要新思路和新工具。
本书告诉你如何建立一个健康的组织，使其既能在短期内运转良好，又能长期保持卓越。
作者基于全球500多家组织60多万份答卷、对6800多位公司高管的调查、对30位公司首席执行官和高管一对一的采访，以及对100多位麦肯锡客户的研究，提出了组织思路的新宣言：
组织健康比业绩更重要，健康的组织有比对手更快地调整、执行和自我更新的能力。
作者简介斯科特凯勒（ScottKeller）是麦肯锡在南加利福尼亚办事处的主任，负责美洲转型改革实践项目。
他发表过很多有关改革管理和组织行为方面的文章。
科林普拉思（ColinPrice）负责麦肯锡在世界范围内的组织实践。
他在伦敦工作，为许多世界上最大的公司、一些国家政府和领导人以及一些慈善机构提供咨询。
他的兴趣包括领导力、并购以及组织健康。
前言发现卓越了吗？
有史以来最伟大的发明是什么？
不是车轮,而是组织：
人们为了实现共同的目标在一起工作。
组织做出的业绩可以远远超越任何一个人所能独立完成的任何业绩。
每当下一代人找出越来越好的共同工作的方式时，它们所发挥出来的水平几乎是不可想象的。
当我们的组织变得更有效率并因此获益时无论它们是私营企业、政府机关、公共机构、慈善组织、社区团体、政党还是宗教团体这些成果都会转化成对整体社会有益的东西。
各种创新如大规模生产、公共交通、太空旅行、互联网、人类基因图谱等都是组织创造的。
终极竞争优势什么对商业至关重要？
什么对社会至关重要？
失去卓越组织的科学前言发现卓越了吗？
第一部分为什么说仅仅业绩好是不够业绩增长体现在此刻的财务结果中，而组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。
这两个因素是不一样的。
有些公司既没有业绩增长又没有组织健康，有些公司只有业绩增长或者只有组织健康。
最终的竞争优势在于同时实现业绩增长和组织健康。
但是如何才能做到呢？
第一章新思维：
业绩与健康第一章新思维：
业绩与健康组织健康业绩处于危险中双管齐下双管齐下业绩与健康的五个框架业绩与健康的五个框架组织健康：
组织健康：
是指一个组织能够比竞争对手更快地进行不断调整、执行和自我更新，以获取持久的优异业绩的能力。
优异业绩的能力。
业绩：
业绩：
是指一家企业为其各利益相关方提供财务和营运收益。
它通常通过净运营利润、投资回报、总股东回报、净运营成本、库存周转率等指标来衡量。
组织健康315358386252683148EBITDA利润企业价值与账面价值比的增长净利润率的增长X2.2X2.0X1.5三、四分位合并图1-1健康的公司业绩更好P6注：
组织健康的公司财务业绩超过平均水平的可能性，%业绩*高低弱强R2=0.54工厂10工厂15工厂8工厂9工厂1工厂2工厂4工厂3工厂5工厂11工厂12工厂13工厂14工厂16工厂7工厂6健康*“组织健康度”调查数据库平均分图*行业平均分图1-2在业务部门层面，组织健康对业绩的影响P6我们断定：
业绩与组织健康之间不只具有相关性，事实上是因果关系业绩处于危险中雅达利公司案例皮克斯电影制片厂案例通用汽车公司案例英国国民健康服务中心案例组织健康出了故障双管齐下关注业绩同时，关注组织健康同样重要业绩与组织健康的五个框架组织卓越的过程-5A统一目标（统一目标（Aspire）：
我们想去哪里？
）：
我们想去哪里？
认识差距（认识差距（Assess）:
我们准备好了吗？
我们准备好了吗？
明确路径（明确路径（Architect）:
我们需要怎么做？
我们需要怎么做？
采取行动（采取行动（Act）:
我们如何管理过程？
我们如何管理过程？
持续前进（持续前进（Advance）:
我们如何能不断前进？
我们如何能不断前进？
面对挑战-业绩统一目标（统一目标（Aspire）:
战略目标？
战略目标？
认识差距（认识差距（Assess）:
能力水平？
能力水平？
明确路径（明确路径（Architect）:
举措组合？
举措组合？
采取行动（采取行动（Act）:
行动模式？
行动模式？
持续前进（持续前进（Advance）:
持续改善的基础架构？
持续改善的基础架构？
业绩与组织健康的五个框架业绩与组织健康的五个框架面对挑战-组织健康统一目标（统一目标（AspireAspire）:
健康要素健康要素认识差距（认识差距（AssessAssess）:
发现过程发现过程明确路径（明确路径（ArchitectArchitect）:
影响力模型影响力模型采取行动（采取行动（ActAct）:
变革的引擎变革的引擎持续前进（持续前进（AdvanceAdvance）:
重心平衡式领导力重心平衡式领导力业绩组织健康统一目标战略目标健康要素我们想去那里？
认识差距能力平台行为模式我们准备好了吗？
明确路径措施组合影响模式我们需要怎么做？
采取行动推进模式变革引擎我们如何管理过程？
持续前进持续改善重心平衡我们如何才能不断前进？
式领导力变革阶段图1-3业绩和健康变革的五个框架P19图1-4组织变革的阻碍P2270%未能实现目标的努力导致失败的原因39%员工抵制改变33%管理行为不支持改变14%不充足的资源和预案14%其他阻碍与健康有关的因素30%第二章软实力背后无可辩驳的事实组织健康和业绩一样是可以衡量的，通向组织健康之路就想通向业绩之路医院清晰可见，这是对这个领域最为彻底的研究告诉我们的。
是不是需要改变一下管理会计的规则了？
第二章软实力背后无可辩驳的事实开始探索组织健康的定义一种新型的管理会计?
对我们方法论的更多论述开始探索组织卓越性三个关键属性组织卓越性三个关键属性要求在方向上有一定的内部协调一致协调一致高质量的执行力执行力是关键自我更新自我更新的能力人迹罕至的路研究的三个阶段：
研究的三个阶段：
扩展并验证研究成果在实践中检验假设改进模型和方法商业银行每个商业银行家的利润煤矿增加吨位数零售银行每个零售银行家的利润零售商销售量与劳动力之比电话公司呼叫中心顾客流失率降低819152571234513565采用传统方法的对比组采用“绩效和健康方法”的实验组传统变革方法和实验变革方法在18-24个月后的效果对比图2-1对组织业绩和健康干预的校验P29组织健康的定义九个要素发展方向领导力文化和氛围责任协调和管理能力动力外部导向创新和学习协调一致组织卓越性三个关键属性执行力自我更新调整-组织有共同的目标，这一目标能得到组织文化和氛围的支持并且对每位员工都有意义执行_组织能力、管理方法和动力去执行自我更新_组织在理解、互动、塑造和适应其自身情况和外部环境方面是有效的在三个群组中在三个群组中外部导向发展方向领导力能力创新和学习协调与管控责任文化和氛围动力图2-2组织健康的九个要素P31要素要素管理管理实践践描述描述发展展方向方向1.1.共同愿景共同愿景2.2.战略清晰战略清晰3.3.员工参与员工参与通过创造并传递一个生动而令人向往的愿景来为组织指明方向通过创造并传递一个生动而令人向往的愿景来为组织指明方向清晰地表达出组织成功的方向和战略并将其转化为具体的目标清晰地表达出组织成功的方向和战略并将其转化为具体的目标让员工参与有关组织方向的探讨并讨论方向如何实现让员工参与有关组织方向的探讨并讨论方向如何实现领导力力4.4.权威式领导权威式领导5.5.咨询式领导咨询式领导6.6.支持式领导支持式领导7.7.挑战式领导挑战式领导强调等级和管理上的压力去完成工作强调等级和管理上的压力去完成工作通过沟通、建议和授权促进员工参与通过沟通、建议和授权促进员工参与通过团队、支持和为员工谋福利建立积极的环境通过团队、支持和为员工谋福利建立积极的环境鼓励员工挑战困难作出超乎想象的事鼓励员工挑战困难作出超乎想象的事文化和文化和氛氛围8.8.开放和信任开放和信任9.9.内部竞争内部竞争10.10.运营纪律运营纪律11.11.创意与开放性创意与开放性鼓励诚实、透明和开放的对话鼓励诚实、透明和开放的对话强调结果和成就，通过健康的内部竞争来提高绩效强调结果和成就，通过健康的内部竞争来提高绩效建立明确的行为和绩效标准，并严密监测这些标准的遵守情况建立明确的行为和绩效标准，并严密监测这些标准的遵守情况支持创新、创造和积极主动性支持创新、创造和积极主动性责任任12.12.职责清晰职责清晰13.13.绩效合同绩效合同14.14.奖惩制度奖惩制度15.15.个人责任感个人责任感通过确立清楚的组织架构、角色与职责来落实责任通过确立清楚的组织架构、角色与职责来落实责任落实责任通过明确的目的和正式、清晰的绩效目标提升落实责任通过明确的目的和正式、清晰的绩效目标提升通过将奖励和结果与个人绩效相关联来落实责任通过将奖励和结果与个人绩效相关联来落实责任激发强烈的个人归属感和个人责任感激发强烈的个人归属感和个人责任感协调与与管理管理16.16.个人绩效评审个人绩效评审17.17.营运管理营运管理18.18.财务管理财务管理19.19.职业标准职业标准20.20.风险管理风险管理利用正式的绩效分析方法、反馈、跟踪来协调和控制人才调配利用正式的绩效分析方法、反馈、跟踪来协调和控制人才调配关注运营关键绩效指标、标准和目标已监督和管理经营绩效关注运营关键绩效指标、标准和目标已监督和管理经营绩效关注财务关键绩效指标并有效支配和控制财务资源以监督和关注财务关键绩效指标并有效支配和控制财务资源以监督和管理绩效管理绩效使用清晰的标准、政策和规则来设定行为目标及强化执行使用清晰的标准、政策和规则来设定行为目标及强化执行识别和减少预期风险，当意外事件发生时能快速作出反应识别和减少预期风险，当意外事件发生时能快速作出反应要素要素管理管理实践践描述描述能力能力21.21.人才获取人才获取22.22.人才培养人才培养23.23.知识固化知识固化24.24.外包专长外包专长雇用合适的人才雇用合适的人才开发员工的知识和技能开发员工的知识和技能通过成文的方法和程序通过成文的方法和程序（如培训手粗、标准操作流程等如培训手粗、标准操作流程等）实现能实现能力和技术知识的固化力和技术知识的固化利用外部资源利用外部资源（如供应商、经营伙伴、咨询顾问如供应商、经营伙伴、咨询顾问）弥补能力不足弥补能力不足动力力25.25.价值观价值观26.26.鼓舞人心的领导鼓舞人心的领导27.27.职业发展职业发展28.28.物质奖励物质奖励29.29.非物质奖励非物质奖励用强有力的对个人有意义的价值观来驱动员工用强有力的对个人有意义的价值观来驱动员工通过鼓励、指导和表彰来激励员工通过鼓励、指导和表彰来激励员工提供职业发展机会来激励员工提供职业发展机会来激励员工利用与绩效相连的物质奖励来激励员工利用与绩效相连的物质奖励来激励员工提供非物质奖励和表彰来激励员工提供非物质奖励和表彰来激励员工外部外部导向向30.30.顾客导向顾客导向31.31.竞争意识竞争意识32.32.业务伙伴业务伙伴33.33.政府和社会关系政府和社会关系了解顾客并对他们的需求作出响应了解顾客并对他们的需求作出响应获取和利用竞争对手信息来作出商业决定获取和利用竞争对手信息来作出商业决定建立和维护与外部业务伙伴的联系网络建立和维护与外部业务伙伴的联系网络发展很强的与公众、社会、政府、监管机构的关系发展很强的与公众、社会、政府、监管机构的关系创新和新和学学习34.34.自上而下的创新自上而下的创新35.35.自下而上的创新自下而上的创新36.36.知识共享知识共享37.37.获取外部创意获取外部创意通过上层领导支持的举措来提升创新和学习通过上层领导支持的举措来提升创新和学习鼓励和奖励员工参与提出新创意和改进的举措鼓励和奖励员工参与提出新创意和改进的举措在组织内部能够合作和共享知识在组织内部能够合作和共享知识从组织外部输入创意和
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