项目管理成熟度-项目管理.ppt
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组织项目管理组织项目管理n组织项目管理能力体现在几个层次上（RodneyTurner）：
n组织层次上：
组织需要从整体上懂得如何对项目进行管理，需要有明确的项目管理方法论。
n项目管理方法论需要明确以下几方面：
q项目生命周期：
组织应针对项目的不同类型，制定适合自己的生命周期。
q项目管理生命周期：
在项目生命周期各个阶段所应用的管理过程。
q项目管理的职能：
如何对范围、质量、成本、时间和风险等进行管理。
n项目层次：
组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。
组织项目管理组织项目管理n组织项目管理能力体现在几个层次上（RodneyTurner）：
n组织层次上：
组织需要从整体上懂得如何对项目进行管理，需要有明确的项目管理方法论。
n项目管理方法论需要明确以下几方面：
q项目生命周期：
组织应针对项目的不同类型，制定适合自己的生命周期。
q项目管理生命周期：
在项目生命周期各个阶段所应用的管理过程。
q项目管理的职能：
如何对范围、质量、成本、时间和风险等进行管理。
n项目层次：
组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。
一一项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型n1项目管理成熟度模型是什么？
项目管理成熟度模型是什么？
n项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路径。
n组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确改进的方向。
同时，它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。
n它可以用来帮助组织回答以下问题：
q组织现有的项目管理过程的状况如何？
组织现有的项目管理过程的状况如何？
q现有的过程哪些地方需要改进？
现有的过程哪些地方需要改进？
q应最先从何处开始改进？
应最先从何处开始改进？
一一项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型n2CMM和和PMMM的理论基础的理论基础n全面质量管理的过程管理和持续改进思想nCMM和PMMM的思想来源于已有60多年历史的产品质量管理和全面质量管理。
美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。
n受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先将全面质量管理的“过程管理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的成效。
1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI（软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Totalsoftwarequalitymanagement）的概念带到了SEI，这成为了CMM的主要理论基础。
一一项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型n3目前有哪些项目管理成熟度模型？
目前有哪些项目管理成熟度模型？
n自CMM推出以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现，其中比较有影响的有以下几种：
n
（1）Kerzner的PMM模型n
（2）项目管理过程成熟度模型，简称（PM）2模型。
n（3）PMSolution公司的PMMMn（4）ESIInternational的PMMMn（5）Capstone公司的PMMMn（6）KLR公司的PMMMn（7）正在开发中的PMI的OPM3（在2003年底推出）一一项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型n五个层次的等级划分和成熟度网格是目前项目管五个层次的等级划分和成熟度网格是目前项目管理成熟度模型较常采用的表达方式。
理成熟度模型较常采用的表达方式。
nCMM是是PMMM的基础和样板，的基础和样板，CMM有关成熟有关成熟度模型的基本概念、成熟度等级的划分、模型的度模型的基本概念、成熟度等级的划分、模型的组成成分和模型结构等思想被其后的组成成分和模型结构等思想被其后的PMMM模型模型所采用。
所采用。
初始级（Initial）可重复级（Repeatable）确定级（Defined）可管理级（Managed）优化级（Optimizing）有纪律的过程标准一致的过程能预见的过程不断改进的过程一一项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：
每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：
成熟度等成熟度等级描述描述关关键过程区域程区域初始级软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。
几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。
没有需执行的过程可重复级已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度和功能性。
必要的过程纪律已经就位使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。
需求管理软件项目策划软件项目跟踪和监督软件分合同管理软件质量保证软件配置管理已定义级管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。
全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。
组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已管理级己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。
无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。
定量过程管理软件质量管理优化级利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。
缺陷预防技术改革管理过程更改管理二二组织项目管理成熟度模型组织项目管理成熟度模型OPM3，OrganzationProjectManagementMaturityModel）n1背景背景nPMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次的专家，从1998年至2003年历时六年，终于完成了开发组织项目管理成熟度模型的任务。
nOPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。
组织项目管理是旨在实现组织战略目标的项目，项目群和投资组合的系统管理。
组织项目管理是基于这样的思想，即：
组织项目管理（项目，大型项目和投资组合）的能力是与战略执行是密切相关的。
二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）n2内容内容n在OPM3中，组织项目的范畴包括三个区域，它们是：
q项目（project），q大型项目（program）q投资组合（portfolio）。
投资组合项目大型项目二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）n组织项目管理包括三个内容，它们是项目管理，大型项目管理和投资组合管理。
n项目管理是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术，以便达到项目要求。
组织项目管理也基于过程框架，也有五大过程组，即启动，计划，执行，控制和收尾。
n大型项目管理有两个重要的特征，一是多项目管理，二是具有运作的成分。
大型项目管理突破了临时性的努力这一项目管理的特点。
因而大型项目管理可以包括整个产品生命周期。
在许多情况下，大型项目产生了产品或服务，它也为此提供持久的维护和支持，因而大型项目管理的周期可以持续很多年，从某些项目开始，一直到生产出产品，到产品的退出为止的时间。
n投资组合管理是对一个或多个投资组合的集中化管理，它包括对项目，大型项目及其他工作的鉴别，排序，授权，管理和控制等活动，以达到特定的战略业务目标。
组织的战略计划和可获得的资源引导对项目和大型项目的投资，二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）n如何来考察组织项目管理成熟度水平呢？
nOPM3也给出的答案。
一个方面考察与过程改进发展（即标准，测量，控制和持续改进）有关的最佳实践。
另一个方面考察与项目管理，大型项目管理和投资组合管理发展有关的最佳实践。
这两个方面（或维度）的综合构成组织项目管理成熟度水平。
二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）n最佳实践，能力，成果和关键绩效指数是OPM3的基本组成元素。
n最佳实践q在在OPM3中，组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最中，组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最佳实践的程度来衡量的。
最佳实践是产业组织目前所认识佳实践的程度来衡量的。
最佳实践是产业组织目前所认识到的达到目标的最优方法（可以说它是最优的优胜基准学到的达到目标的最优方法（可以说它是最优的优胜基准学习，习，Benchmarking）。
对组织项目管理而言，它包括有）。
对组织项目管理而言，它包括有预见性地，连贯地和成功地执行项目的能力，以完成组织预见性地，连贯地和成功地执行项目的能力，以完成组织战略和提高组织效能。
此外，最佳实践是动态的，不是一战略和提高组织效能。
此外，最佳实践是动态的，不是一层不变的，随时间推移，当研究出实现目标的新的更好的层不变的，随时间推移，当研究出实现目标的新的更好的方法时，它们也会发生变化。
方法时，它们也会发生变化。
q在在OPM3中，有中，有500多个最佳实践。
一整套最佳实践覆盖多个最佳实践。
一整套最佳实践覆盖了所有组织项目管理范围。
通常，一个组织不可能具有所了所有组织项目管理范围。
通常，一个组织不可能具有所有的最佳实践，一个组织想在很短时间里增加新的最佳实有的最佳实践，一个组织想在很短时间里增加新的最佳实践也几乎时不可能的。
践也几乎时不可能的。
二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）n在OPM3中，每一项最佳实践是由两项或更多项的能力（Capabilities）所构成。
能力是在组织中存在的一种独特的技能，这种技能能使组织执行项目管理过程，交付产品和服务。
n而能力的存在可以用一个或多个相一致的结果来表示。
结果是描述每个能力作用而产生的有形或无形的成果。
一项能力可以产生多个结果。
nOPM3给出了最佳实践与能力间的相互依赖关系，以及所有最佳实践之间的依赖关系，这就形成了一个大网络，把实现最佳实践的各种能力联系到一起，这些能力构成互为联系的最佳实践。
n关键绩效指数（AKeyPerformanceIndicator，KPI）是一种尺度，组织可以用它来定性或定量的确定的与能力相关的结果是否存在或存在的程度的。
KPI能够被直接测量，也可以通过专家来估计。
二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）nOPM3包括三个组成部分：
n知识：
知识：
OPM3首次强调组织项目管理知识体系。
包括OPM3的基本概念，诸如组织项目管理，成熟度，最佳实践，能力等。
n评估：
评估：
使用一套评估工具（在CD-ROM），组织可以确定与最佳实践体系相比自己的长处和不足的地方。
评估过程将有助于组织确定那一些最佳实践或最佳实践组需要进一步调查，或证实在某一区域达到最佳实践，或识别一个或多个需要注意的最佳实践的构成能力。
根据评估结果，组织可以选择更深入的调查，并对下一步的改进制定计划。
当然，也可以终止过程。
n改进：
改进：
对许多用户来说，评估结果将提供一系列组织尚未完全具备的能力，并按其重要性进行排序。
这种排序为将来的一系列改进计划奠定了基础。
执行改进的过程涉及的方方面面很多，如：
变革管理，组织重构，再培训等。
这就不是该标准讨论的范围了。
二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）二二组织项目管理成熟度模型（组织项目管理成熟度模型（OPM3）n综上所述，综上所述，OPM3整个思路大致如此：
组织为了更好地实现自己的战略目标战略目标，必须要提升组织项目管理成组织项目管理成熟度熟度；而组织项目管理成熟度是由达到最佳实践最佳实践的程度来衡量的，因而必须努力发展组织的最佳实践最佳实践；而最佳实践是一种或若干种能力能力构成，所以，组织需要发展达到最佳实践的能力能力。
如何判断组织具有的能力？
我们可以通过结果结果。
如何证明结果？
可以通过关键关键绩效指数绩效指数。
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