项目管理培训PPT课件.ppt

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ofwork）是客户招标文件的一部分。

一般也是合同文件的一个副本。

其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。

v经营需要-需求的来源是什么？

v产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据v战略计划-在做项目选择决策时候会参考？

事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。

核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。

v企业文化和企业的组织结构v政府或行业标准v基础设施v现有的人力资源和人员技能情况v市场情况v商业数据库（标准估算数据和行业风险）v项目管理信息系统组织过程资产v是一个组织级的项目管理知识库v总体的方针，政策v各个过程的规范，模板，指导书和参考教材v风险库v最佳实践库v历史项目过程数据积累库体现的是组织级项目管理成熟度。

体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。

以及项目执行后总结的最佳实践和风险。

总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导书，培训手册最佳实践库，风险库项目选择方法项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。

在PMBOK并没有详细介绍。

方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。

v效益测定方法比较法Comparativeapproaches评分模型Scoringmodels收益贡献Benefitcontribution经济模型Economicmodelsv数学模型方法线性Linear非线性Non-linear动态Dynamic整数Integer多目标编程算法Multi-objectiveprogrammingalgorithms比较目标建模经济模型从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。

是项目可行性分析的重要内容。

v投资回收期（多久能收回成本）v收益成本比率v净现值（制定年限内成本和收益折算到现在之后）v内部收益率IRR（大于基点利率即可取）资金是有时间价值的!

通过经济模型选择项目项目A项目B项目C年限费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150125025501300PV（8%）￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.881.61.85IRR35%44%66%vNPV必须和IRR结合一起进行分析，同时考虑时间周期v真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡项目评分法$APPEALS要素权重产品A产品B产品C价格30%867供货（可获得性）2%777外观因素（包装）3%888功能（性能）30%978技术（易用性）10%878担忧（保修）10%888维护成本10%889影响（社会）5%978总分8.336.937.78v确定决策因子和权重，并进行加权平均v最基本的结构化决策方法项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和CallCenter六大功能CRM客户管理管理软件。

预算6个月投入为50万人民币。

项目成员1.沃尔特:

项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:

项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:

IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:

业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-（07.1-07.6）:

完成客户管理和市场管理里程碑2-（07.7-07.12）:

完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专家判断专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。

最正规的专家判断-德尔菲法（Delphi）v组成专家小组v给专家介绍背景资料v专家背靠背预测v通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮v综合处理4.2制定项目初步范围说明书依据1.项目章程2.工作说明书（SOW）3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初步范围说明书充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。

核心内容是项目的边界和项目的验收标准。

在范围定义过程中转化为项目范围说明书。

项目初步范围说明书内容v项目和产品目标v产品要求和验收准则v项目边界v项目假设和制约因素v项目可交付成果v初步识别的风险（再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动）v初步WBS分解v进度里程碑v量级费用估算4.3制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理各过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。

同时确定，协调和整合所有子计划。

WhyPlan?

恐惧一个人的计划v待办事宜v工作日历和行事日程v工作计划v任务分解v活动安排，任务委派v进度跟踪和差距分析v改进行动v计划关闭和结束一个人的计划-GTDv收集（工作篮-InBox）v定义（行动定义）v整理（属性定义）v执行（任务分解和跟踪）v评估（闭环关闭）一个人的计划-GTD删除委派（等待并跟踪）回应预约执行（延迟还是ASAP）项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准v项目管理计划不仅仅是进度计划v核心输入是项目初步范围v核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审v基于CMMI三级v强调组织项目管理成熟度v注意估算的作用v体现IPM集成项目管理里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑v里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。

v基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现v里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段v基线重点是保持工件一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_01094.4指导和管理项目执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的缺陷补救5.确认的缺陷补救6.行政收尾程序工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。

可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。

v项目收尾过程的依据和输入v可交付成果一定是可以验证和核实的v验收的可交付成果（和客户期望一致）v确认的可交付成果（和质量目标一致）纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。

工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。

v进度的进展情况v质量的绩效情况v成本的消耗情况v资源的利用情况v中间阶段的各种产出工件和状态报告v经验教训的积累4.5监控项目工作依据1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.挣值技术EV4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。

预测v凡事预则立，不预则废v计划本身就是对目标的预测v现代预测更强调基于历史数据和模型v监控的高级层次即是预测现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。

预测学通过开发数学模型和程序:

制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。

4.6整体变更控制依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划（更新）4.项目范围说明书（更新）5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.确认的缺陷补救8.可交付成果为了达成目标，需要对变更形成正式的规范和流程。

首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。

配置管理配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。

v项目和产品目标v识别配置项v建立和维护配置管理计划v建立和维护配置/变更管理系统v建立/发布基线v变更管理v配置状态报告v配置审核识别记录控制配置项的概念配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品的组合，它有自己的一些物理属性和功能属性。

v项目产出物是可计划和事先规划好的v从顶向下v清晰看到每个产品的组成v方便对需求的跟踪和任务完成检查v配置审核和变更基础产品结构配置项配置项变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。

这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。

ChangeRequestChangeOrderChangeActivityAnalysisActivityChangeEvaluationECRECRECRECR：

请求解决问题：

请求解决问题：

请求解决问题：

请求解决问题ECEECEECEECE：

评估问题：

评估问题：

评估问题：

评估问题EAAEAAEAAEAA：

分析并提出解决方案：

分析并提出解决方案：

分析并提出解决方案：

分析并提出解决方案ECOECOECOECO：

组织解决问题：

组织解决问题：

组织解决问题：

组织解决问题ECAECAECAECA：

解决问题：

解决问题：

解决问题：

解决问题可可可可选选选选项项项项变更流程变更请求CCB分析变更活动变更活动产品构建MM修改后工件验证和确认v闭环的流程v变更的对象是基线后的配置项vCCB作用是变更影响分析和确定变更活动4.7项目收尾依据1.项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最好的产品服务成果4.组织过程资产（更新）了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。

行政收尾和合同收尾项目收尾行政收尾资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做合同收尾属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做资源释放和团队解散行政收尾