企业战略管理系统案例分析报告.docx
《企业战略管理系统案例分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理系统案例分析报告.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业战略管理系统案例分析报告
impossibleisnothing——adidas
一、先说说adidas的那些事儿。
阿迪达斯（adidas）是德国运动用品制造商，阿迪达斯AG的成员公司。
以其创办人阿道夫·达斯勒（AdolfAdiDassler）命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。
1949年8月18日以adidasAG名字登记。
从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。
阿迪-达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的专利。
在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋……特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
尤其在达斯勒家族中，阿迪-达斯勒的长子霍斯特。
达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。
在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。
1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元。
主要产品类别的市场占有率高达70%。
公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。
阿迪达斯的产品在150个国家销售。
。
阿迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见到3条平行间条，在其标志上亦可见，3条间条是阿迪达斯的特色。
在运动用品的世界中，adidas一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为「胜利的三条线」。
在世界足坛上，adidas所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。
尤其当adidas发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了adidas的足球鞋便可得知当时adidas在世界足坛的威力。
而在1998年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借adidas足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星Zidane更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明adidas「胜利的三条线」的权威保证一直延续至今。
1972年，adidas再推出在服装饰品上广泛使用、众所周知的三叶草。
随著全球行销网路持续地设立，adidas在运动用品市场日渐举足轻重、享有盛名。
二、阿迪达斯的外部环境分析：
（一）宏观环境分析：
1、世界第二次大战之后，世界经济开始复苏与发展，运动开始成为人们的宠儿，而各种体育赛事也成为各国外交的手段和方式之一。
随着体育的发展，运动的魅力在世界范围扩展，其影响力之大，不亚于世界大战。
2、而在中国，随着中国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变，相关数据表明：
到2010年，中国体育产业的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场（日本第三）。
3、随着中国体育产业经济及全民运动的迅猛发展，中国消费者已经自主提高在运动产品方面的消费意识，消费能力在进一步加大，不仅会习惯性的提高购买次数与不断更换运动产品，运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者最为重要的选择标准之一。
（二）产业竞争性分析：
1、现有竞争者之间的竞争程度：
2008年公布的世界十大运动品脾排行榜:
第一名:
1、（耐克Nike）——美国;第二名2、（锐步Reebok）——美国;第三名（阿迪达斯Adidas）——德国;第四名（彪马PUMA）——德国;第四名（彪马PUMA）——德国;第五名（斐乐FILA）——意大利;
2009年，阿迪达斯成为欧洲最大的体育用品制造商，跃居为世界第二大体育运动品牌。
2010中国十大运动鞋品牌市场营销排行榜：
NO.1耐克Nike（十大运动鞋品牌,开始于1972年美国） NO.2阿迪达斯Adidas（十大名牌运动鞋,开始于1948年德国） NO.3李宁Lining（世界品牌,中国名牌,创建于1990年中国） NO.4安踏Anta（中国驰名商标,正品阿迪达斯运动鞋,中国名牌,一线品牌/牌子） NO.5乔丹Jordan（中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子） NO.6特步XTEP（中国驰名商标,耐克跑步鞋,中国名牌,一线品牌/牌子） NO.7匹克PEAK（中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子） NO.8彪马Puma（十大运动鞋品牌,于1948年德国荷索金劳勒） NO.9匡威Converse（十大名牌运动鞋,开始于1908年美国） NO.10361度（中国驰名商标,中国名牌,一线品牌/牌子）
在世界体育市场，阿迪达斯的主要竞争对手是耐克，而在中国市场，阿迪达斯的最强悍的竞争对手除了耐克，还有中国的本土品牌李宁和安踏，还有乔丹、特步等。
阿迪达斯有如此多的竞争者首先是行业的进入壁垒和退出壁垒的阻碍都较低。
其次是行业增长缓慢，运动鞋是耐用产品，每年消费者的增加都是较为稳定的，这样企业为了寻求发展，便将力量放在争夺市场的占有率上，从而使竞争激烈化。
2、替代品的威胁：
在人们追求生活个性化的今天，各种各样的鞋类制品可供人们选择，从而威胁着运动鞋曾经的霸主地位。
从鞋类来说，按季节分，有单、夹、棉、凉等鞋。
按材料分，有皮鞋、布鞋、胶鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。
按款式分，头型有方头、方圆头、圆头、尖圆头、尖头；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋帮有高靿、低靿,中统、高统。
如果不是参加体育运动，人们偏好可以是多种多样的。
3、购买商讨价还价的能力：
由于阿迪达斯的产品在中国的体育用品行业仍然属于奢侈品，在中国市场拥有4000多家专卖店，统一销售价格，因此购买商的讨价还价能力是极低的。
4、供应商的讨价还价能力：
由于无论在世界市场还是在中国市场，都有大量的体育用品制造商和供应商，所以他们的讨价还价能力是有限的。
（三）竞争对手分析:
1、耐克：
（1）和阿迪达斯的资源争夺：
2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯的31%，动摇了阿迪达斯在足球顶级赛场上的霸主地位，在球队赞助方面阿迪达斯占有优势，但在球星方面就不一样了，耐克下的本钱更狠、更大。
在篮球市场，自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰山。
（2）在渠道以及终端销售上面，阿迪达斯与耐克可以说各有千秋，不相上下。
拿在中国市场来说，阿迪达斯和耐克都放弃了高端走势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网点的建设和终端形象的推广宣传。
（3）人力资源方面：
“耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人”纽约营销公司Buzztone总裁约什·塔克曼如是说。
（4）财务方面：
在2010年5月14日，耐克公布2015年全球发展战略:
收入达270亿美元，累计经营自由现金流量将超过120亿美元。
以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。
2、李宁、安踏：
立足于本土，向单一品牌国际化、区域市场多品牌发展。
在中国拥有较多的本土产品支持者，产品价格中等，易被中国的消费者接受。
3、各大品牌的企业战略：
新一轮洗牌。
为了扩大销售市场和产品范围，耐克1988年收购了高端的时装鞋公司ColeHaan，1997年10月23日，耐克以现金收购英国最大及历史最悠久的体育用品公司茵宝（Umbro，恩宝），交易总金额约为5.82亿美元，合2.85亿英镑。
2003年7月9日，运动产品巨头3.05亿美元收购对手世界运动产品生产巨头耐克公司宣布，以3。
05亿美元高价收购另外一个运动产品品牌―――匡威。
从此耐克公司旗下的品牌包括耐克、ColeHaan，匡威（Converse）、赫尔利（Hurley）、乔丹、耐克高尔夫（NIKEGolf）和茵宝（Umbro）。
而阿迪达斯2006年花费38亿美元收购锐步公司,借助与锐步的合并，阿迪达斯才可以顺利登陆美国职业篮球和橄榄球联赛，使其在美国市场的销售增加10％。
李宁曾经的子公司北京动向则在2006年初以3500万美元买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
而2008年8月，安踏酝酿已久的国际品牌收购终于开花结果，将意大利品牌Fila中国商标权及运营业务纳入囊中，1911年创立于意大利的Fila，成了安踏迈向高端体育用品市场的跳板。
至此，体育用品界两大寡头，多个巨头的竞争局面仍是风起云涌。
三、阿迪达斯的内部环境分析：
（一）财务状况：
阿迪达斯是百年体育界的奢侈品牌，拥有雄厚的资金资源。
阿迪达斯集团2008年销售总额较2007年增长了9%，全年毛利率达到了创纪录的48.7%，全年每股稀释后收益上升了20%。
在欧元汇率浮动的影响下，阿迪达斯集团收入增长了5%，从2007年的102.99亿欧元增长到2008年的107.99亿欧元。
阿迪达斯集团2009年销售额为103.81亿欧元。
按汇率不变的情况计算，2009年收入较2008年下降了6%；按欧元计算，与2008年相比降幅为4%。
2009年股东可分配净收入为2.45亿欧元，与2008年相比降幅为62%。
集团库存总量与前一年相比下降了27%。
负债净额为9.17亿欧元，减少了12.72亿欧元。
阿迪达斯集团CEO赫伯特.海纳先生说：
“毫无疑问，2009年是我担任阿迪达斯集团CEO以来最为艰难的一年。
然而，挑战使我们成长。
尽管运营利润下降了53%，但运营现金净收入增长了141%，达到12亿欧元。
这无疑是我们这一年中的重要成就，也是对我们所有员工辛勤奉献的肯定。
展望2010年，阿迪达斯集团的销售额有望实现低至中个位数增长（在汇率不变的情况下）；每股净收益有望实现大幅增长，达到1.90欧元至2.15欧元的水平（2009年每股净收益为1.22欧元）。
（二）产品地位：
阿迪达斯为奥运会的发展作出了巨大贡献，奥运会反过来给阿迪达斯巨大回报，二者实现了双赢。
从1928年阿姆斯特丹–阿迪•达斯勒的运动鞋首次出现在奥运会的赛场上开始，阿迪达斯开始在历届的奥运会上的独领风骚。
包括2008年的北京奥运会，阿斯达斯仍能够击败本土著名企业李宁，成为北京奥运会中国体育代表团的合作伙伴。
在世界足坛上，adidas所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。
尤其当adidas发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了adidas的足球鞋便可得知当时adidas在世界足坛的威力。
而在1998年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借adidas足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星Zidane更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明adidas「胜利的三条线」的权威保证一直延续至今。
除了足球以外，adidas在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。
许多知名的顶尖运动选手都为adidas的品质折服，譬如NBA中的安东尼-沃克；在职业网坛中的艾柏格、格拉芙，亨曼与AnnaKournikova以及辛吉斯等，在棒球场上有夺得1998年美国职棒总冠军的纽约洋基队、拳击场上则有本世纪最伟大的重量级拳击手阿里；在田径场上，更是由1930年代的ArthurJonath延伸到现在的DonovanBailey、AtoBoldon与HaileGebrselassie等人。
阿迪达斯还赞助了许多运动队伍，比如一些知名足球队及榄球队还有NBA联盟。
（三）市场营销能力：
1、广告：
广告语：
阿迪达斯深入人心的广告语的“ImpossibleisNothing”没有不可能，以及阿迪达斯三叶草牛仔系列英文宣传词：
“83OriginalWaystoSuccessfullyWasteYourTime”（83种值得花时间的美好事情）。
而在中国的广告语则是：
每位选手，每个高度，每场比赛，都要获胜。
广告代言人：
中国：
蔡卓妍，孙燕姿，郑智,彭帅，李玮峰，仲满，张小平，刘炜，隋菲菲,中国女排等等。
足坛：
齐达内，贝克汉姆，卡卡等。
篮坛：
邓肯，加内特，麦迪，德怀特-霍华德等。
网坛：
萨芬，巴格达蒂斯，西蒙，布莱恩兄弟，萨芬娜等，还有牙买加女飞人坎贝尔，罗伯斯，瓦里纳，格布雷西拉西耶，美国女飞人菲利克斯，弗拉西奇，加纳罗林森（上述列举的几人在各自项目均排名世界第一），还有阿里和索普。
2、品牌战略：
阿迪达斯的一个创意是在特殊体育盛会召开之际推出新产品。
这个传统始于1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋——没有比这个更好的方法来引进一个新的附属品牌了。
在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。
其次，阿迪达斯在达斯勒革新精神的推动下，采取金字塔型的品牌创建模式，在3个层次产生影响。
（1）该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平带来了技术支持。
（2）阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员们——的需要。
在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键的作用。
（3）上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中。
3、多品牌战略：
阿迪达斯2006年花费38亿美元收购锐步公司,借助与锐步的合并，阿迪达斯才可以顺利登陆美国职业篮球和橄榄球联赛，使其在美国市场的销售增加10％。
4、营销战略：
在全球，阿迪达斯的营销策略主要采取的是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。
事实上对于体育用品公司来说，奥运会、世界杯、NBA、金牌运动员等等影响力巨大并且声誉良好的代言方式，本身也就是最好的宣传形式。
尽管阿迪达斯旗下拥有一批闻名的运动员作为代言人，但公司赞助活动的重心却更偏向于大型的全球体育比赛、体育组织和团队，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。
这一策略使阿迪达斯将自己与最激动人心的盛会联系在一起。
除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。
它赞助的队伍有德国、西班牙和法国等国家足球队，AC米兰队和皇家马德里队等足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。
球队是其为数众多球迷们生活的中心和精神追求所在，这就为球队赞助商与顾客建立联系、向他们推广品牌提供了独特的机会。
依靠这一套营销模式，阿迪达斯在20世纪60年代和70年代可谓一枝独秀。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
（四）技术：
了解阿迪达斯品牌的同仁应该清楚，阿迪达斯从来不缺少优秀的高科技产品，因为阿迪达斯一直视“运动科技”为品牌发展原始动力与根本，这也是阿迪达斯品牌之所以长期抗战体育用品市场的重要原因。
就如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、Y-3等技术在产品上的运用，在全球体育用品史上均具有划时代的意义。
同时，阿迪达斯又习惯于不断更新产品技术与提高产品设计能力。
譬如：
在2004年，阿迪达斯继2002所推出之以吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具备耐磨、抗温、吸震的“a3ULTRARIDE跑鞋”。
同年又推出阿迪达斯“ClimaCool”系列360度透气运动鞋。
阿迪达斯集团CEO赫伯特.海纳先生说“放眼当今市场，我没有发现其他任何一家企业能够像阿迪达斯一样，在产品储备中拥有如此众多的令人信服的、富有原创性、并在科技上领先的新产品”。
（五）企业文化：
20世纪60年代以前，阿迪达斯采取的是专权的管理模式，很少职工参与管理。
然而今天，阿迪达斯家族产生了新的组织文化，公司鼓励员工参与管理，还通过大量实地教育课程鼓励员工接受终生教育。
阿斯达斯每年的年度报告会上，公司领导者都会公开表扬和感谢员工的付出，让员工与公司的共存共荣心理很强。
此外，阿迪达斯公司还为员工提供了良好的福利和待遇，在阿迪达斯总部的职工饭堂，是被称为全世界最漂亮的职工饭堂，由此可见它对待员工的亲和度。
四、阿迪达斯SWOT分析
内部优势（S）：
作为行业的领导者，adidas是市场的主导品牌，占有市场份额高达70％，销售面覆盖全球。
1、"adidas的优势在于试验。
它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
”换句话说，就是adidas拥有不断创新的理念，“尼龙鞋底和可更换鞋钉”等高质量、多样化的革命性产品造就了adidas的辉煌。
2、与奥运会等重大国际赛事的长期合作互动树立了良好的品牌形象。
3、adidas金字塔型的品牌营销策略使adidas在70年代之前取得重大成功。
运用三层金字塔性品牌销售战略，为经营运动员制作产品，赞助支持专业运动员，面向广大普通群众
内部劣势（W）：
1、adidas在很多方面看起来是属于家族企业，管理层大都来自达斯勒家族，这样的公司结构在创业初期具有极高的效率，有利于决策的实施。
但是当成长为大型的跨国企业后，家族式管理会变得低效率，不利于企业的迅速而有效的决策和重大的战略调整。
2、长时期的经营模式非常成功，或多或少会造成管理层的自大心理，从而思维定式化，对新兴市场的分析容易被条条框框所限制，抵御环境不确定性的能力下降。
3、阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
当慢跑运动开始流行，adidas对于设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，甚至他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水平，于是不理会市场风向的变化，继续高高在上，结果就是被耐克等竞争对手抢走了大面积市场份额。
机会（O）：
70年代初，慢跑运动兴起，人们对运动刹那间狂热，运动鞋将在大众市场流行起来。
很明显，这就是一种市场风向转变，而市场风向的转变就意味着新的细分市场已经兴起，商机明朗化，谁先占领市场谁就是赢家。
把握机遇是企业的成功之路，但adidas并没有扩大产品线，仍旧抓紧专业市场不放手，导致大众市场被竞争者抢先进入。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的异军突起，仍未能唤醒adidas管理层进行战略调整。
这都说明了阿迪达斯忽视市场风向，应变能力不足。
威胁（T）：
adidas相对僵化的决策体制及因循守旧的技术研发模式，成为其迎合市场消费者偏好变化的重大阻碍。
竞争对手的战略发展方向和竞争优势（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者--300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）没有引起adidas的关注。
当耐克在慢跑市场迅速膨胀时，adidas仍然觉得降低专业跑鞋的技术要求似乎就是降低了专业水准。
五、阿迪达斯接下来要采取的措施：
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
参考答案：
使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：
内部优势：
阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：
阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：
忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：
轻视环境中的变化：
健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。
而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。
因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。
其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。
最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
升级会员 