门店现场管理.ppt

门店现场管理.ppt

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QJM门门店店现现场场管管理理目录1.店长每天必做的5件事2.总部高管和店长巡店的学问和异同！

3.流程执行不到位的环节（收银，验货，卖场陈列）4.采购部谈判8个注意事项与7条技巧店长每天必做的5件事检查激励服务观察总结一、检查每天早上进店第一件事就是检查库存、卫生、电脑是否开机、POP摆放位置、宣传单页等，店长要针对它们进行检查。

以此确保每天店内货源充足，产品指示准确，为客户演示更加方便，体验更加顺畅，环境干净明亮。

二、激励激励是店长每天必做项目。

激励并不难做，不完全是口头表扬或者蓝图规划，也可以是一个鼓励的眼神，一次信任的微笑，一次有保障的授权都是激励。

可以对员工的整体状态给予相应激励，也可以针对员工个人精神状态，不定时给予鼓励。

三、服务店长从严格意义上来说并非领导者，而是服务者。

店长的职责最重要的就是给予下属资源上的保证，技术上的支持，让下属可以全身心地投入工作。

所以店长时刻要处在备战时刻，为自己及时充电，在管理上，产品上都要认真学习，这样才能更好的为员工为客户服务。

四、观察观察是店长必须掌握的技能。

观察力可以帮店长站在一个新高度上去总览和思考问题。

通过观察来获取员工工作时的状态、客户进店后的总体反应、未成交的问题点是共性还是个性，并以观察的结果及时作调整。

五、总结通过以上的检查、激励、服务、观察的实施，以及委派工作反馈，店长应做当日店内工作总结，通过总结发现问题，汇总问题，寻求解决方法，研究解决方案，最终制定下一步工作目标。

总部高管和店长巡店的学问和异同！

巡店是管理层重要的工作职责之一，是了解营运状况、维护公司标准、跟进公司最新政策、发现机会点的有效途径。

巡店时，必须关注所有的营运标准，从天花板到地面，在细节中发现问题，用前瞻性的眼光看待问题。

一、总部怎么巡店？

后场重于前场后场决定前场，现场体现水平后场决定前场，现场体现水平。

记得我在负责营运工作巡店时，首先去的既不是门店现场，也不是门店办公区，而是径直走向门店的后场（即库房）。

因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里，即使好那也是表面应付的状态。

而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，不能只是说一家企业的商品组织力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；企业顾客服务做得很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；只说企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；这样的话，一切都是假的。

因此我在与其他企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。

企业经营不能被表象所迷惑，一定要认识到这句话：

“后后场决定前场，现场代表企业。

场决定前场，现场代表企业。

”现场是管理核心。

连锁超市经营一切价值均通过门店来实现，总部各职能部门均服务于门店。

而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。

连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用来自于哪里？

最终也是来自于各门店销售量。

各门店销售量的多少决定着后台的通道费用的谈判筹码。

连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。

实际上，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。

很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，这种管理意识很可怕，总部所有人员就是服务门店的，而门店的管理重点大部分来源于现场。

总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，搜集决策信息等。

二、总部管理者持续巡店的几个作用破冰：

作为一位中高层管理者，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。

门店在经营过程中，难免有很多事情难以解决。

作为总部的领导层，就要想办法去解决这些难题，巡店过程，那就是破冰的过程。

这才体现出领导的价值和魅力。

提升：

总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店工作的促进。

巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。

告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。

这个过程本身对门店管理就是一种促进和提升。

不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题，有助于管理的亡羊补牢。

不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。

收集信息：

在巡店的过程中，通过与门店店长、经理、员工、顾客直接交流，获取各方面信息，为公司管理调整决策提供依据。

同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。

比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。

任何一家连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定。

三、店长如何巡店？

注意细节，流程，自我约束。

1、作为店长需了解所有门店的管理和操作流程，通过巡店发现问题并解决问题。

作为店长要把每天至少70%左右的时间用来巡店，巡店过程中记录下现店铺存在的问题和不足，然后找到相关部门的经理告诉他如何去改进，责任落实到人，之后检查是否按要求完成。

巡店中首先要检查的是是否所有的员工是按照操作流程工作的。

比如店里规定所有有促销的产品旁边都应该放置一个印有”省”字的卡片，那么如果你巡店时一些促销产品没有放置相应的卡片时，不是简单的叫一个人放上去就完事，而是要找到相关负责人一同检查这个工作流程中哪个操作环节出现了问题，如何解决并保证以后不出现类似的问题。

还有比如巡店中发现库房里有货，但是货架上没货，并且被贴上缺货的标签，那么作为店长不是简单地让理货员从库房把货品取出然后摆在货架上这么简单，而是要检查整个缺货管理流程中哪个环节出错了，然后找到相关责任人一同解决。

2、作为店长需融入管理团队，以身作则身先士卒，用人格魅力和实际行动来带领大家。

在超市管理中，经常听到下属说店长来就是来挑毛病，他自己都没做过怎么知道我们做的就是错的。

首先不能说这位下属的话完全是正确的，但也揭示出大多数的零售店店长确实很少以身作则，亲身体验制定的流程是否合理。

在零售店中，店长最大，大家的目光都集中在你身上，他们不会关心公司的老板或上层运营领导都在干什么做什么，他们只关心你店长每天做什么。

当一个店铺效益不好时，作为店长的你每天都花一些时间像一个普通推销员一样全力推销你的商品，对顾客给予最全面的服务，那么你的下属受到你的感染也会全力促销，这就是无声的力量。

店长只有一个，员工是一大帮，记住融入其中，其乐无穷。

3、作为店长要有自我约束能力，知道如何安排好自己的时间自我约束能力，自己制定的制度，自己首先要遵循。

比如你规定员工上班不能用手机，但店长天天拿着手机做其他的事情，员工怎么想，再如规定不能迟到，迟到缺席会受到处理，那店长天天迟到员工会怎么看。

当然你可能说作为店长每天收工晚，比较劳累所以隔三差五迟到，还有店长业务比较多，需要用手机。

当然这是事实，但作为在门店拿着最高工资的店长，理应承受最多的压力，不要有借口。

店长也要学会安排自己的时间，每天上班前花15分钟想一想今天自己要做什么，谁去执行，谁去验收。

到达门店后，需要快速组织一个简短的部门经理会议，把事情快速安排出去，在大部分员工还在大脑思维最迟钝的阶段注入一种活力。

四、巡店看什么？

巡店的注意事项：

1、巡店要以不影响顾客购物为原则；2、巡店时以“客户第一”为原则，遇到客户询问要立即予以答复、解释，严禁随意指划；3、巡店时要以身作则，教育员工树立强烈的责任心；4、巡店时对发现的问题要作书面记录、及时处理解决问题。

门店现场最容易产生执行不到位的几个环节，一定要重视!

流程是防损的守护神，其实还有另外一种阐释，那就是流程也是流程操作人的保护神。

门店管理中，大多数麻烦的造成往往就是源于曲解流程或折扣执行流程所致，所犯不过是些低级错误，在门店实操中遇到的一些案例，一起分享。

一、收银线上自掘陷阱整日都与钱打交道的收银工作最忌敷衍了事，然而偏偏有些人就喜欢抱着省事简便的侥幸心理，视“唱收唱付”为画蛇添足之举，结果心力有限、疏忽难免，差错之下，未收先找、少收多找者比比皆是，数次的短款赔钱也不认真反思，反而以运气欠佳来怨三怨四。

再如刷卡结算，不是耐心守在银联机旁等着结算成功，而是未等银联小票打出就急于将收银小票打出交给顾客，结果常常因为系统操作失败，造成未收款却已结账的情况屡屡出现，虽然有些人事后通过各种办法挽回了损失，但恰似鱼儿吞钩，就是不见吸取教训。

再如反扒演习，其实防损部门组织的反扒演习并非有意为难演习对象，目的只是考察他们对流程的熟悉程度和应用程度，若能达成此点，损耗在收银环节便得到了有效控制。

然而在实际营运中，我们却发现忽视流程的程度常常到了无以复加的地步，连调换包装的简单问题都难以发现，虽然演习不会真正造成损耗，但造成损耗的却都不是演习，正是实行全员防损的制度，一次盘点下来，只好由大家一起来承担损耗。

二、收货过程忽视三人（收货人、送货人、监督人）同签，甚至避开防损监督不要小看了三人同签原则的作用，这个原则其实是在最大程度上保护了收货人，笔者认为其作用至少有三：

首先，预防了少收多填的现象。

正因为防损需要在单据上署名，责任意识督促他必须要进行抽检，而忽视或避开这一流程，看似简便快捷，一旦真的出现少收多填的情况，事后被查出肯定躲不过制度的处罚，即便当时未被发现，一场盘点下来，还不是要共同承担损耗，公司出现了损耗，自己其实也发生了损失。

其次，每个人出现记忆差错是在所难免的，执行三人同签后，可有效避免事后扯皮。

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最后，有意避开监督者，肯定存在猫腻。

一时发现不了，其胆子就会越来越大，正所谓夜路走多了，总会碰到鬼，内盗行为一旦被坐实，这些人马上就会后悔当初自己不主动接受监管，以致现在代价惨重，既名誉扫地，又工作、工资两落空。

三、在陈列和台面日常维护中自行其是。

制定商品陈列流程，目的是保障各项营运工作能安全有序地开展，无视这点就会付出血的代价。

首先，陈列无视安全原则，只图省事，结果害人害己。

陈列不安全，参与陈列者自身的安全就得不到保障，商品及货架一旦发生垮塌，陈列者必受其害，严重的还会殃及其他，即便货架不出问题，商品陈列不符合流程要求也是麻烦多多，如会伤到顾客，不利于防盗及易损坏等。

其次，课组自查流于形式，未能及时发现临期、过期及变质商品，造成不必要的损失。

这里其实不光有责任心缺失的根源，其实也有未认真执行陈列流程的原因，临期、过期及变质商品未能被及时发现的一个重要原因就是胡乱陈列之下寻找不便。

综上所述，我们应该努力成为流程的忠实执行者，反过来再让流程成为我们的保护神。

超市年底采购部谈判8个注意事项与7条技巧做好采购工作，其实有很多关键性的要素，如果利用好会很顺利地解决，只要你掌握好以下建议，相信采购的工作就会有质的飞跃与提升。

一、合同谈判的标准及流程目的：

谈合同就是双方在利益获得前提下，做出共同的妥协。

1、采购要素合同正式文本、收费细则、扣点标准（历史数据提取20%）；2、流程1）准备：

2017、2016全年各级类别的销售额、毛利、费用、扣点率扣点额；2）筛选：

2017、2016供应商货架贡献度、供应商综合贡献度（销售、毛利、套用433数据分析工具）；3）建立：

2018合同规范文本，合同收费标准，扣点标准（参考公司大数据）；4）预约：

制作供应商谈判预约时间表，分级别A类50%，B类30%，C类20%；5）谈判：

先大后小，制作供应商谈判时间表；6）预判：

70%-80%的供应商顺利签约，20%-30%的供应商纠缠签约。

合同能不能谈成功，80%在于合同前大数据的准备和提取。

二、商品毛利率标准1、筛选制作2018全年各级分类的毛利（前台毛利、后台毛利（费用+返点）；2、结合行业标准进行公司内部毛利率标