评价中心法.ppt

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（五）评价中心法1.评价中心法也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评价方法。

使用评价中心法，可以对员工的工作能力和个人特征做全面细致的评价，从而发现其优点、不足和发展潜能。

2.常用的模拟工具：

公文筐练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。

11.公文筐练习公文筐练习公文筐练习要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。

232.无领导小组讨论无领导小组讨论是指一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。

453.3.结构化面试结构化面试是指事先设计好要评价的要素，然后根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何做出反应。

674.4.案例分析案例分析模拟企业实际发生的问题，要求评价对象进行分析评价，或者提出解决方案。

8第一节传统的绩效考核方法三、基于个体业绩比较的绩效考核主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他人的进行比较。

这种方法通常是对所有人的绩效进行全面评价，并设法把在同一个工作部门的人排出一个顺序。

91.排序法排序法102.强迫分配法强迫分配法大多为企业在考核绩效结果时强迫分配法大多为企业在考核绩效结果时所采用。

所采用。

该方法就是按事物的该方法就是按事物的“两头小、中间大两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被考核者的正态分布规律，先确定好各等级在被考核者总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

优劣程度，强制列入其中的一定等级。

112.强迫分配法1.优点

（1）等级清晰、操作简单。

（2）刺激性强。

对绩效“优秀”的重奖，对绩效“较差”的重罚。

（3）强制区分。

有效避免考核中的趋中效应。

2.不足

（1）团队合力问题。

（2）分数的公正性问题。

（3）结果的运用问题。

12案例M公司是一家中型制造企业。

半年前总经理决定公司是一家中型制造企业。

半年前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。

但是在推行这套方资源部制定出了详细的实施方案。

但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强迫分配强迫分配原则原则”遭遇到各部门的质疑。

企划部张经理首先找到遭遇到各部门的质疑。

企划部张经理首先找到人力资源部，与人力资源部，与HR主管大吵了一通。

原来企划部只有主管大吵了一通。

原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精精英英”，现在也要分级，张经理怎么能不急？

虽然最后，现在也要分级，张经理怎么能不急？

虽然最后迫于总经理压力，绩效考核必须推行，但企划部迫于总经理压力，绩效考核必须推行，但企划部3名名员工跳槽走了员工跳槽走了2名。

名。

问题：

该公司问题出在哪里？

你该如何处理？

问题：

该公司问题出在哪里？

你该如何处理？

132.强迫分配法3.注意点

（1）合适的文化基础和制度保证。

（坦率与公开）强迫分配法较之其他考评办法，更需要文化的吻合。

因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。

（2）制度的保证必不可少。

企业的各项管理系统间必须是兼容的，企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。

（3）根据企业实际需要，灵活应用。

在企业稳定期适用。

143.配对比较法配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。

每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“_”。

所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者排名在前。

153.配对比较法配对比较法16个体间比较的绩效考核方法有不容忽视的局限性和缺点

（1）若工作性质不同，不能进行量的比较。

（2）个体间比较的结果，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息。

（3）个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。

（4）使用比较法考核，管理者对员工绩效评价主观性强。

（5）员工可能更愿意将自己的工作表现与工作要求或标准相比较。

17第二节现代的绩效考核方法一、关键绩效指标（KPI）定义：

企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。

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（一）建立战略导向KPI体系的意义1.使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。

2.通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。

3.是对传统绩效评价理念的创新。

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（二）KPI体系的建立1.依据部门承担的责任建立KPI体系20指标体系示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率客户服务指标投诉处理及时率经营安全指标货款回收率生产部成本指标设备利用率质量指标合格品率、优质品率经营安全指标原料周转率212.依据职类工作性质的不同建立KPI推销与采推销与采购职种购职种研发职种研发职种财务职种财务职种管理服务管理服务职种职种降低降低成本成本提升客户提升客户满意度满意度22指标体系示例职类职类职种职种职种定义职种定义指标名称指标名称管理管理服务类服务类财经财经对企业财经系统对企业财经系统的安全运营与效的安全运营与效益承担责任益承担责任预算费用控制预算费用控制资金调度达成率资金调度达成率人力资源人力资源员工自然流动率员工自然流动率培训计划达成率培训计划达成率市场类市场类营销支持营销支持产品、服务、产品、服务、品牌品牌市场占有率市场占有率营销营销销售目标达成率销售目标达成率采购采购采购价格指数采购价格指数23（三）确定关键绩效指标的方法1.标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上建立企业可持续发展的程序和方法。

24标杆基准法标杆基准法指指标标XA公司公司B公司公司C公司公司基准公司基准公司本公司本公司差差异异25（三）确定关键绩效指标的方法2.成功关键分析法寻找企业成功的关键要点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。

通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择评价的KPI。

26成功关键分析法成功关键分析法优秀优秀企业企业客户服务客户服务KPI指标指标1KPI指标指标2市场领先市场领先人员和组织管理人员和组织管理KPI指标指标X利润增长利润增长27（三）确定关键绩效指标的方法3.策略目标分解法策略目标分解法采用的是平衡计分卡的思想，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

283.3.策略目标分解法策略目标分解法指标类别重点指标指标名称财务指标财务效益销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力销售增长率，资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率293.3.策略目标分解法策略目标分解法指标类别重点指标指标名称客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，相对市场占有率，信息反馈及流向30（四）选择有效KPI的原则1.重要性对公司整体价值和业务重点的影响程度。

2.可操作性指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。

3.职位的可控性指标内容是该职位人员控制范围之内的。

4.关联性指标之间应具有一定的关联性。

31（五）审核关键绩效指标1.工作产出是否为最终产品2.多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致3.这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标4.关键绩效指标是否具有可操作性5.是否留下超越标准的空间6.设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法32二、360度考核基本内涵由被评价人的上级、同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，然后再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，已达到改善被评价者工作行为、提高其工作绩效的目的。

33上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象示意图示意图341.适用范围协作性和流程性强的行业企业；中层干部协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。

和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。

2.优缺点优缺点优点优点：

比较公平公正：

比较公平公正；减少了考核结果的偏差；有利于组织成员之间的沟通，促进了员工在以后的工作中能换位思考。

缺点：

评价系统较为复杂；可能产生相互冲突的评价；评价成本较高。

35360度在实施中的障碍和克服建议1.360度在实施中的可能障碍首先，员工的考评会带有情感因素。

在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。

第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。

第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。

36360度在实施中的障碍和克服建议2.360度在实施克服障碍的建议

（1）必须取得公司高层领导的支持。

（2）倡导公平、参与和开放的文化理念。

（3）加强宣传与沟通。

（4）选择合适的咨询公司。

（5）通常适用于人员发展和培训。

37三、平衡计分卡38起源创始人：

哈佛商学院教授：

罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）复兴全球战略集团总裁：

大卫P诺顿（DavidPNorton）业绩评价领先的12家公司平衡记分卡平衡记分卡1992年为期一年的项目研究39平衡计分卡协会中国分支机构-博意门咨询公司部分客户40测评作用测评指标的指导作用测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升41平衡计分卡何为平衡？

财务财务非财务非财务结果结果驱动驱动长期长期短期短期内部内部外部外部42战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？

测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？

测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？

测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？

43目标与测评指标目标与测评指标顾客角度目标测评指标新产品新产品新产品销售新产品销售百分比百分比供货反应灵敏供货反应灵敏按时交货率按时交货率内部业务角度目标测评指标卓越的制造水平卓越的制造水平周期成本报酬率周期成本报酬率新产品引入新产品引入相对于原计划的相对于原计划的实际引入进度实际引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性技术领先性开发新一代产开发新一代产品所需时间品所需时间制造过程中制造过程中的学习的学习产品成熟过程产品成熟过程所需时间所需时间财务角度目标测评指标生存生存现金流现金流成功成功季度销售增长率和经营收入季度销售增长率和经营收入繁荣繁荣市场份额增加额和权益报酬市场份额增加额和权益报酬率率44运用平衡运用平衡计分卡提升分卡提升战略略执行力行力45开发战略图开发战略图46一个好的战略图能够描述企业的战略财务角度角度客客户角度角度内部角度内部角度学学习和成和成长14.股股东回回报最大化最大化4.提供增提供增值业务5.缩短响短响应时间11.实施分施分层服服务无形无形资产整合整合IT12.打造客打造客户导向的企向的企业文化文化人力人力组织和文化和文化10.增增强客客户信心（信心（质量、量、及及时）6.维护并并扩大客大客户群群13.了解客了解客户需需求求1.优化化资源分源分布布2.提升人提升人员技能技能9.优化服化服务流程流程8.实施施CRM（客（客户关关系管理）系管理）软件系件系统15.加速加速扩大大来自新客来自新客户的收入的收入7提高新提高新业务收入占比收入