解决问题的方法.ppt

解决问题的方法.ppt

《解决问题的方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解决问题的方法.ppt（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

繁忙的工作问题无时不在你是游刃有余还是难以应付紧张的节奏竞争无处不在你是被动反应还是主动出击面对巨大的压力飞速变化的环境你掌握局势或是被局势掌握解决问题的方法和策略让我们先来看这样一个案例：

让我们先来看这样一个案例：

1984年26届亚特兰大奥运会以前的每届奥运会都是亏损，而尤伯斯作为亚特兰大奥运会筹办的负责人，采取了一系列的创新措施，产生了极大的商业价值，使得奥运会的举办由买方市场向卖方市场转变。

l让麦当劳赞助400万美元修建了一座游泳馆，承诺其可以在馆内经营，并做广告；l同样的方式让7-11赞助400万美元修建了一座击剑馆；l富士胶卷做了1000万美元的广告，获得了全部的胶卷采购订单，而没有采购美国本土的柯达胶卷；l以每公里3000美元的价格售出了15000公里的火炬传递权；l招募大量的志愿者，而仅仅提供免费用餐和纪念品；l将奥运吉祥物的图案授权给商家使用；问题是什么？

当现状与标准当现状与标准或或预期的状态预期的状态有了差距时，有了差距时，就表示我们遇到了就表示我们遇到了问问题题问题的两个类型：

1、异常问题应该做到而没有做到，或不应该发生而发生了的。

表示现状比标准要差，实力没有发挥出来。

2、改善问题希望做到（达到），而目前没有做到（达到）。

表示现状与目标的差距，希望提升实力。

问题的三个阶段危机期危机期-属于现象，需紧急属于现象，需紧急处置处置成熟期成熟期-属于潜在，需治标属于潜在，需治标对策对策蕴酿期蕴酿期-属于隐忧，需永久属于隐忧，需永久对策对策案例案例1.1死鱼事件死鱼事件一个化工厂排废料入溪，然后汇入一条相当宽的河中。

生物学家对这条河的生态系统进行监测，并且报告：

这条河的水位和死鱼的数据，如下图：

上限上限下限推论：

长时间的不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂的化学废料。

河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量死鱼的可能原因。

公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论的压力。

设计一套废料处理设备的任务落到了工程师张海洋头上。

经过简单的计算表明：

这套设备耗资巨大，要超过1000万人民币。

更主要的是化工厂的废料排放早就低于国家关于健康的相关规定。

异常的大量死鱼因为低水位不能冲淡有毒废料的推理是否正确，爱思考的张海洋又动起了脑筋。

整个周末，张海洋开始了对死鱼事件的调查研究整个周末，张海洋开始了对死鱼事件的调查研究确认信息：

该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼学习原理：

张拜访了生物系的一位朋友，得知：

极低的水位导致水温显著偏热，并且使水中溶解的氧气降低，这些条件使鱼容易得病死亡遗漏信息：

这位朋友说：

在附近的两个湖中发现霉菌，可能是造成鱼死的原因。

核实最近气温，鱼开始大量死亡的前一天正是近十年最热的一天。

并通过实地考察，发现该工厂的上、下游都有异常的死鱼，而不只是该工厂的下游。

原因假设：

死鱼事件是霉菌造成的，而不是由于该工厂的排出物。

更多信息：

仔细检查死鱼，发现霉菌是鱼死的实际原因。

有毒废物在此问题中不起作用。

张海洋很高兴，现在不用盲目的设计另一套设备了问题解法：

认明对病鱼的治疗方法，并且不让健康的鱼染上病认准问题的有效工具K.T问题分析是是不不是是区区别别原原因因什么什么认同认同问题是什么问题是什么问题不是什么问题不是什么是与不是的是与不是的区别是什么区别是什么可能的原因是可能的原因是什么什么在哪在哪里里定位定位问题在那里问题在那里发现发现问题不在那里问题不在那里现现位置不同的位置不同的区别是什么区别是什么可能的原因是可能的原因是什么什么何时何时时间时间性性问题是何时问题是何时发生的发生的何时问题未发何时问题未发生生时间不同的时间不同的区别是什么区别是什么可能的原因是可能的原因是什么什么何时首次发何时首次发现现最近何时见最近何时见这些观察的这些观察的区别是什么区别是什么可能的原因是可能的原因是什么什么范围范围量量问题伸展到问题伸展到多远多远问题如何定位问题如何定位区别是什么区别是什么可能的原因是可能的原因是什么什么有多少单位有多少单位受影响受影响有多少单位不有多少单位不受影响受影响区别是什么区别是什么可能的原因是可能的原因是什么什么任何一个单任何一个单位有多大的位有多大的影响影响任何一个单位任何一个单位在多大程度上在多大程度上不受影响不受影响区别是什么区别是什么可能的原因是可能的原因是什么什么案例1.2乘务员神秘患病一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行后不久，部分乘务员的臂、手和脸上出现红疹，而其它部位却没有出现，并且只在穿越水面时才会出现。

这种红疹在24小时内就会消失，每次飞行时，都是同样的几个乘务员发生红疹。

但这些乘务员乘坐同一航线的其它飞机时，却不会出现红疹。

许多医生来给这些乘务员看病，但是全都困惑不解，请你执行K.T问题分析，弄清该问题的原因是不是区别什么红疹其它病外部接触何时用新飞机用老飞机不同的材料在哪里飞越水面飞越陆地不同的操作程序范围脸、手、臂其它部分某些东西接触脸、手、臂只有一些乘务员所有乘务员操作职责不同推论：

1、某些东西只接触臂、手和脸，可能导致红疹2、红疹只出现于飞越水面时，并且救生衣只在飞越水面的航班演示3、新飞机上的救生衣用的是新材料，通常由三个乘务员演示使用方法。

结论：

这些新的救生衣有某种新的材料在其中，它是发生红疹的原因评价特性人员机器材料方法环境60其它60小要因主主要要原原因因中要因鱼骨图分析法鱼骨图分析案例让我们先来看这样一个故事：

让我们先来看这样一个故事：

麦考尔公司是一家经营铜器的公司，老板麦考尔是一个犹太人。

有一天，老麦考尔问小麦考尔“一磅铜的价格是多少”，“35美分“，”所有的人都知道是35美分，你应该说35美元，你尝试着做成铜的门把手看看。

后来小麦考尔继承了铜器生意，他做过铜的奖牌、铜的工艺品，其中他最成功的一个案例1974年对自由女神维修垃圾的处理。

1974年美国政府对自由女神像进行了维修，剩余的2000多吨垃圾向社会招标处理。

几个月无人应标当时小麦考尔在法国旅游，听说这件事情后立即回到美国，在他看完一大堆的废铜料、水泥和木头之后，决定不要一分钱来处理这堆垃圾。

因为美国有着极其严格的环保法律，所以很多公司都等着看小麦考尔的笑话。

结果小麦考尔将废铜料铸成小自由女神像，水泥和木头做成底座，把这堆废料变成了350万美元，其中每一磅铜的价格翻了1万倍。

头脑风暴会议l会议人员轮流发言l暂不作出判断，甚至不考虑其价值、可行性及重要性l自由思路，力主打破常规l要有数量要求l会议后尽快建立和完善所提出的思想，避免一味求新使思维麻木僵化意见意见征询板板l在中心位置放置一个意见征询板l让小组每个成员依次走过，将主意写上l可以在许多人中迅速收集主意。

AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；AB，CD，EFG；信件交流链l信件依次在小组成员间循环传递l每人将主意写下，交给下一位成员l依次增加意见，尽量不是完善，而是提出近义、平行或相反的观点l当成员存在意见分歧时，或迫切需要激励新主意时，不妨应用。

帕累托分析和图解案例3.1深翔公司本年度包装运输问题，应该先处理哪个？

问题问题描描述述数数量量AA盒子上的印刷盒子上的印刷差差1000010000BB包装超重包装超重3000030000CC运输中破损运输中破损20002000DD内包装不严密内包装不严密（泄漏）（泄漏）2500025000EE没有装箱单没有装箱单5000050000问题问题描描述述损失损失/元元AA盒子上的印盒子上的印刷差刷差500500BB包装超重包装超重1200012000CC运输中破损运输中破损2570025700DD内包装不严内包装不严密（泄漏）密（泄漏）8750087500EE没有装箱清没有装箱清3680036800成功实施的保障l逐条检验执行程序l设想不同可能出现的情况，以此来检验你方案的正确性l过高的估计一下设想的结果l过低的估计一下设想的结果l做一个简单的试验l在进展中不断的保持灵活，依据需要对方案进行修订l当情况出现变化时，要问：

目标还在那里吗？

解决问题的三要素：

解决问题的三要素：

观念、方法、资源观念、方法、资源解题高手/低手的特征特特征征高高手手低低手手态度相信问题终究会得到解决容易放弃行为反复研究问题把问题放在一边，希望解决方法自动出现不轻易下结论轻易下结论遇到困难能坚持不懈容易认输准确性对信息核实、核实、再核实过于依赖二手资料解题程序把问题细分不细分，一把抓从易于理解的点入手不知道从哪里开始既依据程序又灵活创意没有程序，创意也很散乱影响解题的心理障碍l问题定义的太窄l针对症状，而不是真正的问题l被头脑里的第一个想法钩住l被差不多（其实不然）的解法钩住l让不相干的信息分散精力l急于求成，由于暂时没有成功而萎靡不振养成良好养成良好解题习惯解题习惯自觉学习自觉学习正确方法正确方法意识到自意识到自己的不足己的不足意识不到意识不到自己不足自己不足改正意识反复练习鼓励训练强化技能解决问题的8个步骤8.8.制定预防措施制定预防措施制定预防措施制定预防措施1.1.从问题中选择课题从问题中选择课题从问题中选择课题从问题中选择课题2.2.决定改善活动的目标决定改善活动的目标决定改善活动的目标决定改善活动的目标3.3.制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划4.4.现状调查和分析现状调查和分析现状调查和分析现状调查和分析5.5.研究和提出对策研究和提出对策研究和提出对策研究和提出对策6.6.对策实施对策实施对策实施对策实施7.7.对策对策对策对策AA效果确认效果确认效果确认效果确认PDCA在现场如何发现问题在现场如何发现问题1）从倾听和工作结果中发现问题从倾听和工作结果中发现问题方方法法要要点点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法；可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；从结果中发现问题脑力风暴不加限期地提出尽可能多的问题；对类似问题进行分类从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从前后工序的投诉或要求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求；分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；从上一次活动结果的反省中发现问题某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。

2）、从目标入手发现问题、从目标入手发现问题方法方法要要点点从目标入手发现问题Quality工程内不良减低减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良的减少Cost经费削减材料、零部件损坏耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高从目标入手发现问题从目标入手发现问题从目标入手发现问题Delivery增加单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停线时间低减从目标入手发现问题从目标入手发现问题从目标入手发现问题Morale环境的美化提高出勤率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场Safety保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理3）从从4M入手发现问题入手发现问题与4M相关的问题Machine稳定性问题点检保全工作的不足故障的发现和处置6S活动水平工夹具交换时间的把握工夹具的改善Material特性值及保管状态规格的符合性品质保证不良品的处置材料、零部件供应商的变动材料、零部件批量管理从从4M入手发现问题入手发现问题与4M相关的问题Method