薪酬机制系统.ppt

资源描述

薪酬机制系统.ppt

《薪酬机制系统.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬机制系统.ppt（74页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

薪酬机制系统.ppt

薪薪酬酬机制机制财福鼓财福鼓2013年11月14日行为、品质行为、品质心理、交往心理、交往能力、能力、种子种子素质、品格素质、品格（11、综合能力、综合能力MAMA）流调、医保流调、医保考评、绩效考评、绩效薪金、福待薪金、福待招聘、录用招聘、录用（44、人事管理、人事管理PMPM）职业、生涯职业、生涯培训、提升培训、提升选拔、晋升选拔、晋升变化、发展变化、发展（33、发展竞争、发展竞争EDED）宗旨、价值宗旨、价值团队、团队、氛围氛围心情、关系心情、关系愿景、文化愿景、文化（22、环境氛围、环境氛围EVEV）完整人力资源管理战略体系完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况没有完善体系，会出现各种问题与情况薪酬机制是企业最为重要机制的一环硬机制：

11、员工任用机制、员工任用机制22、绩效管理机制、绩效管理机制33、薪酬福利机制、薪酬福利机制44、所有权机制、所有权机制软机制：

11、文化机制、文化机制22、创新机制、创新机制33、激励机制、激励机制无数个企业的强力经营者外延业务职业经理人做公司把本企业客户摘走如何处理:

用人的四个层面:

1、打工层面2、合作层面3、知位层面4、移位层面无数个企业死在按劳分配，多劳多得按劳分配按生产资料按资源分配效率与效能的关系无数个企业不知道员工欠资格上岗胜任力与欠资格上岗的区别老板的欠资格员工的欠资格以人为本的时间与发展之路无数个企业死在哈佛理论上成立期风暴期断奶期定位期表现期品牌期员工最需要的八项酬劳安全宣泄机会尊重快乐成长情感赏识所以人力资源要了解的规律人的特性：

贪婪性贪婪性懒惰性懒惰性好色性好色性忠诚的原因神秘的、强大的、必需的神秘的、强大的、必需的痛苦来源于三个方面：

比较之中比较之中欲望不能满足欲望不能满足自我改变（舒适地带）自我改变（舒适地带）规律2人性资本托福托福天份天份技能技能工作动力生存的生存的愿望的愿望的兴趣的兴趣的一个理论：

薪酬管理的理论基础昆虫理论：

蜜蜂与蚂蚁理论论点：

劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性关键性人才：

决定3-5年企业发展的人才生存源头人才：

决定企业利润状态的人才不可替代人才：

市场上缺少的人才三种人才的用人办法及薪酬办法员工他走了，原因是什么1、企业发展前景2、薪酬不合理3、与上级关系冲突4、绩效不公平5、归宿感6、身体与创业的原因员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之智者智者智者智者能者能者工者工者贤者贤者海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。

海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。

海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。

根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

智能水平智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。

它包含三个方面：

专门知识：

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

性知识的了解。

管理诀窍：

指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。

控制及评价的能力与技巧。

人际技巧：

指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

方面主动而活跃的活动技巧。

智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。

总的智能水平应是深许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。

总的智能水平应是深度与广度的乘积。

度与广度的乘积。

解决问题的能力解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。

一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。

它包含两方面：

（1）思维难度：

指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。

（2）思维环境：

指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。

岗位所承担的责任这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。

它包含三个方面：

（11）决策的自由度。

指职务能在多大的程度上对其工作）决策的自由度。

指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制进行个人性的指导和控制（22）岗位对公司目标实现的影响程度。

）岗位对公司目标实现的影响程度。

（33）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。

接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。

定义：

专业理论知识（智能水平）等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家定义：

管理决窍等级等级说明说明职位职位.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO定义：

人际技能等级等级说明说明职位职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总定义：

解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境:

思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：

指思维的复杂程度。

定义：

思维环境的等级划分高度常规性的：

有有非非常常详详细细和和精精确确的的法法规规和和规规定定作作指指导导并并可可获获得得不不断断的的协助协助常规性的：

有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

半常规性：

有有较较明明确确定定义义的的复复杂杂流流程程，有有很很多多的的先先例例可可参参考考，并并可可获获得得适当的协助。

适当的协助。

标准化的：

有有清清晰晰但但较较为为复复杂杂的的流流程程，有有较较多多的的先先例例可可参参考考，可可获获得得协协助。

助。

明确规定的：

对特定目标有明确规定的框架。

广泛规定的：

对对功功能能目目标标有有广广泛泛规规定定的的框框架架，是是某某些些方方面面有有些些模模糊糊、抽抽象。

象。

一般规定的：

为为达达成成组组织织目目标标和和目目的的，在在概概念念、原原则则和和一一般般规规定定的的原原则则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

下思考，有很多模糊、抽象的概念。

抽象规定的：

依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

定义：

思维难度的等级划分1重复性的：

特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2模式化的：

相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3中间型的：

不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

4适应性的：

变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

5无先例的：

新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

创意的解决方案。

定义：

承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

行动的自由度职务对后果的影响职务责任定义：

行动的自由度等级等级说明说明举例举例R、有规定的有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。

秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.定义：

职务对后果形成的影响等级等级说明说明举例举例A、后勤后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁海氏法岗位评估模型智能与解决问智能与解决问智能与解决问智能与解决问题能力题能力题能力题能力承担责任承担责任承担责任承担责任与5+1绩效相匹配的岗位分类上山型：

对外公关、生产计件平路型：

职能服务、职能管理

展开阅读全文