明确职责分工的好处.docx
《明确职责分工的好处.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《明确职责分工的好处.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
明确职责分工的好处
明确职责分工的好处
明确职责分工的好处
篇一:
组织化分工的优缺点组织化分工的优缺点:
专业化分工的好处是不容置疑的，如有利于提高人员的工作熟练程度有利于减少因工作变化而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源降低劳动成本等。
但职位设计的过于狭隘不可避免地会带来负面的影响扁平结构的优缺点:
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感同时也有利于选择和培训下属人员，但由于不能严密地监督下级，上下级协调差，管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难高耸结构的优缺点:
高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次越多，带来否定问题也越多。
这是因为，层次越多，需要的从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，相互扯皮的是层出不穷，管理所消耗的时间与精力也自然增加，管理层次增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。
同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。
部门划分的方法:
a按人数划分b按时间划分按职能划分是最普遍采用的一种划分方法d按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果e按服务对象划分，即按组织服务对象类型来划分部门f按设备划分，这种划分的优点在于充分发挥设备的效率g在一些组织中，也常有按市场营销渠道，按字母等来划分部门的方法部门划分的原则:
部门划分应遵循分工原则，具体原则如下:
a力求最少b组织结构应具有弹性确保目标的实现d指派平衡e检查部门分设直线型组织结构:
直线型组织结构又称单线型组织结构它是最早使用1组织中每一位管理者对其下属有使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型a特点:
?
2组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个人”?
3管理者在其直接职权?
管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权b优点:
结构比较简单缺点;在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所以管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的，每个部门基本上只关心本部门的工作，部门间协作差。
职能型组织结构:
又称多线性组织结构，它与直线型组织结构不同，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点;具有适应管理工作分工较细的特点。
能够充分发挥职能机构的专业管理作用，由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现专自己的职责缺点:
由于实行多头领导，妨碍了组织的统一性指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差在科学技术迅速发展，经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活，强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者直线------职能参谋组织结构:
直线----职能参谋型组织结构了直线----参谋型组织及职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责，参谋部门若与下属直线部门产生矛盾时在，则由上层直线管理者协调解决.矩阵结构优点:
是灵活性、适应性强。
它是按照一定任务的要求，把具有多种专
长的有关人员调集到一起，既便于沟通意义，又易于接受新观念、新方法，同时，由于所有的成员都理解整个工作联起来，集思广益，推动项目方案的实现，它有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作缺点:
由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差，另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个不一致时，就会使他们的工作无所适从授权的步骤:
a授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得成果b授权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职责的义务有效授权的要求:
a要有善于接受不同意见的态度b要有放手的态度要允许别人犯错误d要善于信任下级e要善于适度控制集权制组织的特点:
a经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限b对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核统一经营d统一核算分权制组织的特点:
a中下层有较多的决策权限b上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限在统一规划下可独立经营d实行独立核算，一定的财务支配权影响集权与分权的因素:
a决策的重要性这也许是影响分权程度的最重要的因素b高层主管对一致性的方针政策的偏好组织的规模d组织的历史e最高主管的人生观f获取管理人才的难易程度g手段h经营的分散化i组织的变动程度r外界环境的影响管理层的作用包括方面:
a组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同b管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都要自己的位置实现员工活性化的途径:
a营造促进活性化的文化b组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径选拨合适活性化文化d对员工进行不懈的培训和教育e建立促进活性化的考核评价制度委员会管理的优点:
a集思广益b协调防止职权过于集中d下级参与管理e加强沟通f
代表集团利益g有利于管理者的成长缺点:
a耗费时间和成本高b妥协于犹豫不决职责分离d一个人或少数人占支配地位董事会的主要职能是:
a受托管理b决策企业公司的目标挑选总经理d核实计划与检查成果e批准预算f维持公司长期稳定g通过有见解的咨询来检查计划与经营情况正确地利用委员会，必须重视几点:
a权限与范围b规模的确定选择委员d议题的选择e主席的选择f决议案的审核组织变革的动因、认识、领域:
动因:
组织的外部环境和内部条件的变化结构的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。
外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。
不同认识:
一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观;另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为是变革的激流险滩观领域:
管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择即:
结构、技术和人员。
结构变革包括对组织的职权关系。
协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变;对技术的变革包括对工作的流程、方法、设备的改变;人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变领导者在变革中的作用:
a领导者在变革中的作用无疑是至关重要很难想象涉及许多人的重大变革项目会没有人领导和推动，这样的情况可以说是绝不仅有，但是，发挥领导作用的方式却有许多种。
b一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。
这种领导者一般具有比较外向的个性，他们超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。
具有超凡魅力的领导者本人通常会表现出高度的自信和热情，他们常常会强烈主张某种吸引人入胜有不同寻常的愿景有一些领导者尽管从个性上不如前一类领导者那样醒目，但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。
这类领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划
得当的方法来处理问题d要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须要充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对e高层管理者必须清楚自己的使命之所在，他们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德实现实现六西格玛目标的六步法:
a缺定你所提供的产品或服务是什么b明确你的顾客是谁，他们的需要是什么为了向你顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么d明确你的过程e纠正过程中的错误，杜绝无用功f对过去进行测量、分析、改进和控制、确保改进的持续进行人员配备的系统方法:
系统的方法贯穿于学习研究管理学的始终，人员配备也不例外，组织目标和计划是组织结构设计的依据现有的预期的组织结构决定了所需管理者的数目和种类。
通过对管理者的需求分析，在征聘、选拔安置和提升的过程中利用外部和内部的人才来源，同时还要对管理者进行考核、训练和培养。
人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。
企业内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不会保持吸引住优秀管理者。
外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发挥。
可见人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。
篇二:
关于各辩位的分工及职责关于各辩位分工及职责的个人见解一辩篇毫无疑问，辩论有辩和论两个方面，一部分人觉得一四辩偏论，二三辩偏辩。
如果按照某些说法辩是辩驳对方观点，论是论述己方观点的话，个人觉得，它不一定。
实际上之所以大家会有这种感觉是因为，一四辩有陈词。
但是有陈词不代表就偏什么。
一辩的确略有偏论。
但是二三四辩偏什么，看个人爱好。
二三辩以论为主是有的（而且还不少），四辩偏辩也是有的，比如2001年那位无冕之王，胡建彪。
好了，继续从一辩开始讲。
有人说对一辩最简单的要求:
您脱个稿吧～半脱也行啊～是吧,还真不是。
大家首先要明白一
件事，脱稿不等于背稿。
眼睛一睁就开始叽里咕噜的背，那样的方法还是不错的。
但是它的针对性呢,在正方一辩也许还不明显，但是反方一辩这点却是尤其要注意，有的反方一辩明明都已经发现了对方明显的错误和立论针对性的时候，还是只论述己方的观点，这就有点太僵化了。
可能有的人会说时间有限制，只够阐述己方观点，不能反驳对方立论。
是啊，但请你注意，咱不用你反驳对方立论，但至少你要明白如何防御吧,至少说明对方论点的缺点吧，这就是一辩第一个不好做的地方。
正方一辩是整场辩论的第一个发言者，他没有驳斥的对象，要做的只是把事先准备好的稿子认认真真地念好。
不过，如果能在念出最后一个字时，恰恰时间结束的的牌子举起，可收到先声夺人之效。
这一点也极难，纯属运气，所以不必强求。
更多的人都是看着时间板而做到的，这样的总是给人不完美的感觉。
不过如果能把念变成富有感情的陈述，就更好了。
大家也都看过全辩或国辩的视频，那样的比赛都是临场抽正反方的，所以同志们注意了，像蒋舸、樊登这样的一辩是拿着定义和主线上场灵机应变的干说的，这才叫脱稿。
一辩还有一项很重的任务，这个任务叫深入浅出。
辩论的理论是越深越好，但是你不能要求场下的观众也跟你一样深，那叫扯淡，很少有观众能像辩手一样因为一个辩题而沉浸于一个方面一个星期甚至更长。
所以必然要深入浅出。
让大家都懂，辩论本来就是一个比较小众的比赛（这是实话，它不像打篮球那样，比赛方便且随时能参加），所以就希望各位一辩在自己的一辩稿阐述的简单一点，有复杂的逻辑的时候，麻烦您打个类比举个例子，至少听上去让人容易接受。
在新生杯赛制中，有盘问这个环节，虽然被盘问的人是从
一、
二、四中选出来的，但是一辩被选中的几率极大，所以一辩需要做好抗盘的准备。
被盘问时要尽量克服紧张的心理，如果比赛准备得充分、辩题思考得比较深入，对方只要发问，大致的意图应该是能知道的，一旦知道了对方的意图，直接拆穿，再推翻。
如果回答到一半被对方打断了，也不要着急，回答下一个问题是可以对刚刚的回答进
行补充或者加一句“对方辩友刚刚断章取义了”再进行解释。
如果对方时间用完而自己还剩下时间的话，最好能对刚刚的盘问进行小结。
一辩稿——这是一个很重要的东西。
它是一方的开头词，头开不好，嘿嘿，基本挂掉。
一辩的陈词发言应合理的包括概念和立论，定义实际上是明确辩论范围的，所以定义一定要合适客观认同符合己方观点，如果你方所说观点完全不符合客观认同，只是一味的迎合己方观点，甚至完全背离主流认同，那即是你赢了，也不会赢得尊重。
而且那样也几乎不可能赢。
而立论这个东西实际上个人觉得交大现在的方式太死板了，大家大部分都会采用三点立论，而且最后一点还死是个爱用升华，亿城集团股份有限公司201X年度天津区域亿城山水颐园项目经营责任状201X年2月20日目录第一部分经营目标2
（二）进度——重要时间节点2
（三）质量控制标准..3
二、销售....4第二部分管理目标（基准分加减的评价方法）.26附件
四:
现金流量表301第一部分经营目标
一、工程
（一）成本
1、成本指标住宅总建安成本:
109，810，153元，设计变更、工程洽商量不超过总造价的3%。
见附件一:
成本明细表
（二）进度——重要时间节点工程进度:
2前期进度安排
（三）质量控制标准工程标准合格品——实测加观感。
注:
全部支持性文件都采用现行的技术规程、质量检验评定标准、强制性文件、各专业的技术规程质量标准、及相关的文件、图纸、图集等。
见附件二:
工程施工过程质量控制标准
二、销售
（一）收入——按季度控制实现全年总销售额
23亿，回款率90%，实现最终回款额
1.98亿。
3
（二）均价——全年实现均价6201元平米
（三）销售费用预算的控制全年住宅部分销售费用控制在450.75万元内。
（销售策略及推盘节奏见附件三）
三、现金流指标以现金流量表来控制见附件
四:
《现金流量表》第二部分管理目标（基准分加减的评价方法）
一、团队建设及人员优化——设定人员优化目标
二、遵守公司管理制度、服从公司管理指令
三、横向配合与支持度
四、管理费用的控制目标（根据总部最终核定的数额控制）亿城集团股份有限公司委托人:
（签字）责任人:
（签字）责任状签署日期:
年4日月篇
四:
签订责任状落实责任制公司在工作落实执行中力举新措签订责任状落实责任制从2月份开始，公司在管理上又出新举措，以工作责任状为载体，推进工作任务的落实执行，并作为绩效考核的重要依据，加强员工的职责意识。
目前，签订工作责任状明确责任分工的管理模式已在多个部门中得到良好推行。
为了更好地推开各项工
作、提升员工工作的自觉性和主动性，持续完善目标管理和绩效考核体系，全面实现公司的经营目标管理。
2月初，工程部指导员作为公司代表分别与工程部人员签订了《工程部责任状》，明确了工程部人员各自的岗位职责，并以此作为相应的考核体系和奖惩措施。
公司希望可以通过签订责任状，让员工清楚地认识到各自的岗位职责，从而进一步促进公司的发展，同时提高公司的综合管理水平。
据了解，工程部工作责任状的主要内容包括岗位职责、分工明细、考核办法及奖惩措施等内容。
此前工程部就责任状相关内容广泛征求了相关人员的意见和建议，并经过公司分管领导审批，确保了责任状的适宜性。
工程部副部长表示，通过公开签订工作责任状，就是要通过强化责任、明确目标方向，为增强工程部人员自主管理的积极性，实现全年工作任务打下基础。
同时，为了对各自的工作进行监督，在平时的工作中，将由相关分管领导进行跟踪和了解，并上报人事部做好相关资料的存档工作，作为年终考核的重要依据。
自工程部签订责任状后，工程部整体风貌上有了很大的转变。
大家纷纷表示，签订责任状使他们工作有了明确的方向，他们将变压力为动力，努力完成各项工作任务，切实有效地推动公司的管理工作再上新水平。
工作责任状在工程部作为试点推行，并取得了良好效果。
其后保安部、大堂吧、pa部、行政人事部等部门根据自身部门实际情况，也复制推行了这一工作管理模式。
对于公司这一管理举措，董事长强调:
大家要充分认识到签订《工作责任状》的重要意义，这有利于发挥员工的自主管理，充分调动了员工的工作积极性，增强员工的工作责任感，主动提高自我管理意识，对实现公司的整体目标有重要意义。
随着改革的不断深化，在新的体制和新的机制下，责任状的签订，不但可以强化公司对各部门人员的管理，更发挥了各部门人员的自主管理意识，充分调动广大员工的工作积极性，提高员工的主人翁意识，对实现公司的长远发展具有重要的现实意义。
随着各部门签订责任状的工作的推开，公司的管理将进一步得到完善，公司发展的道路也会越走越宽敞～篇五:
签订安全、经营目标责任书对企业生产经营管理的研究报告签
订安全、经营目标责任书对企业生产经营管理的作用贵州永润煤业有限公司安顺煤矿签订安全、经营目标责任书对企业生产经营管理的作用
一、签订安全、经营目标责任书的目的意义201X年2月4日，我矿召开了一届三次职代会暨201X年工作会议。
会上，矿长张怀民与各区队负责人签订了201X年安全、经营目标责任书。
责任书以法律的形式，明确了各区队201X年安全经营目标，甲乙双方的权力与义务，承诺的内容及奖惩考核措施。
此举为我矿托管近四年来的首次，是我矿安全、经营管理的一项创新，对推动201X年各项安全经营目标的完成具有十分重要的意义和作用。
二、安全、经营目标确定的原则
（二）总体平衡，量力而行，留有余地的原则:
在确定目标时，既了单位与单位的平衡，也体现了量力而行，留有余地，让各单位能跳起来摘到桃子，也给大家留有充足的增产增收空间。
（三）责、权、利相结合的原则:
安全、经营目标责任书突出了双方的责任、权力和利益。
矿为区队提供人、财、物的支持，完成安全、经营目标，按时足额发放工资和资金，区队承诺推行合岗分流，增人不增工资，在去年产量、进尺和抽放量的基础上，产量、进尺每增加1%，工资总额按相应比例增加。
同时，完成全年安全、经营目标，对区队长给予一定数额的奖励，区队副职按正职0.8倍执行。
安全作为否决指标，完不成安全指标，取消对区队长的一次性奖励，而且还要给予相当数额的处罚和一定组织处分。
三、安全、经营目标责任书的形式甲方:
安顺煤矿矿长乙方:
××区队长
（一）责任目标:
1.杜绝八级以上轻伤事故和各类非人身事故，实现零伤亡、零事故;
产量;3;进尺;
4.瓦斯抽放量。
（二）甲方承诺内容:
完成责任目标，矿给予按时足额发放工资和奖金，为乙方提供担保人、财物方面的支持。
（三）乙方承诺内容:
完成产量、进尺和抽放量指标，实行合岗分流，增人不增工资。
（四）考核与奖励:
根据各区队实际情况，给予一次性奖励或处罚。
（五）责任期限:
自201X年2月1日至12月31日
四、目标责任书的意义和作用
（一）责任书就等于军令状，军令如山倒。
以法律形式明确了安全、经营目标，双方对各自的承诺不得反悔，形成人人保班组，班组保区队，区队保全矿。
（二）各单位明确目标，赶有方向。
区队长心里装着一份明白账，由过去只顾生产到干着算，算着干，精打细算，挖掘潜力。
（三）实现了合岗分流，增效提薪。
过去各区队喊着增人。
责任书明确规定增人不增工资，责任书的签定，促使各单位提高工效，通过提高工效增加工人工资，充分调动了职工的积极性。
（四）调动了全矿职工的积极性。
责任书签定之后，各单位结合实际，将指标分解落实为每季、每月和每天，细化任务，将指标分解落实到班组和个人，指标分解横向到边，纵向到底。
千斤重担人人挑，人人肩上有指标。
五、效果分析和展望
（一）安全上实现零伤亡、零事故。
安全是最大的效益，是职工最大的幸福。
安全带来的社会效益和经营效益是无法用金钱来计算的。
（二）全年可生产煤量60万吨，比去年增加12%以上。
利润可完
成5000万元以上，在煤炭市场稳定的情况下，利润增幅达到10%以
上。
升级会员 