营销案例分析-丰田.ppt

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营销案例营销案例丰田进军美国市场丰田进军美国市场出师不利出师不利在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津，结果车牌“丰田宝贝”仅售出928辆。

当时，美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。

当时，德国的大众牌小型车在美国就很畅销，该公司成功的原因主要有：

以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车“买得起，用不起，坏了找不到零配件的顾虑。

当时的背景，局势

（1）美国汽车公司的经营思想是：

汽车应该是豪华的。

它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。

（2）大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯而设计。

（3）日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任的排斥和敌意。

（4）美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。

他们喜欢腿部空间大、容易行驶虽平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。

（5）在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。

（6）消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。

任何企业往往都面临着若干威胁和市场任何企业往往都面临着若干威胁和市场任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。

然而，并不是所有的环境威胁都机会。

然而，并不是所有的环境威胁都机会。

然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机有一样的严重性，也不是所有的市场机有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。

企业在由己所面会都有同样的吸引力。

企业在由己所面会都有同样的吸引力。

企业在由己所面临的主要威胁和最好的机会前往往会做临的主要威胁和最好的机会前往往会做临的主要威胁和最好的机会前往往会做出不同的反应。

出不同的反应。

出不同的反应。

问题问题丰田公司遇到问题有三：

1如何建立自己的销售网络；2如何消除美国人心目中的日本货就是质量差的劣等货旧印象。

3如何与德国的小型车抗衡。

如何进入市场呢？

美国人质量观是以产品与设计图纸相一致为衡量标准，面对挑战。

而丰田则是把质量从顾客的立场出发，把顾客的要求作为自己提高质量、改进产品的目标。

销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的保证。

顾客就是上帝顾客就是上帝幡然悔悟幡然悔悟丰田公司创始人丰田佐吉，在1926年说过一句在丰田内部流传甚广的话：

“打开窗子向外看，那里有一个丰常大的世界。

”这句话惊醒了丰田管理层。

分析？

“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。

首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。

他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。

花冠（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。

花冠进攻型战略11，产品策略。

面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。

丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。

由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。

当丰田汽车在美国站住了脚，他们未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。

1969年丰田公司人均年产汽车高达39辆，为同期通用汽车公司的3.42倍。

进攻型战略22，定价策略。

日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。

在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低4001000美元。

低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，美国生产商无还手之力，大片的市场份额逐渐被丰田蚕食。

价格在很大程度上可以改变消费者的观念价格在很大程度上可以改变消费者的观念进攻型战略33，分销渠道策略。

在对竞争详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套有效的分销策略。

首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。

如1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件贮备。

其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下了个目标市场。

丰田汽车打入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：

洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。

第三，严格筛选代理商。

坚持一流商品必须由一流商号经销。

选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经营，其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。

1969年丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务。

第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。

丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大轿车利润相等。

进攻型战略44，促销策略。

丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。

为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。

丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。

这一时期丰田广告支出大大超过竞争者的水平。

丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。

这种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获全胜。

广告带动消费丰田的美国同行承认，丰田确实卓尔不凡。

尽管丰田是日本汽车厂商中最后一个在美国设厂的，但美国不仅是丰田全球战略的生命线，也是其全球战略的实验基地,丰田目前70%以上的利润来自北美，其海外48家工厂中10个设在美国（9个toyota品牌,1个subaru品牌），而且以独资企业为主。

而丰田正确的营销策略造就了丰田今天的辉煌。

尾声尾声