金桥【精典家电】方案三.ppt

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20201212年年22月月2525日，日，编制：

张耀天编制：

张耀天金桥家电绩效管理设计方案金桥家电绩效管理设计方案20122012，请及时改变您的人力资，请及时改变您的人力资源管理体系源管理体系薪“”：

要让马儿跑，又让马儿要吃草”“新”：

薪酬的刚性原则主要内容主要内容主要结论主要结论薪酬改革的原因薪酬改革的原因薪酬改革的目的薪酬改革的目的薪酬改革的原则薪酬改革的原则薪酬改革的内容薪酬改革的内容薪酬改革的特征薪酬改革的特征薪酬改革的薪酬改革的总结总结主要结论主要结论良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。

薪酬体制是关系良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。

薪酬体制是关系公司公司落实落实“竞争、激励、淘汰竞争、激励、淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。

三大机制的制度条件和运作指南。

薪酬改革的目标是：

人员精（最好的人才在薪酬改革的目标是：

人员精（最好的人才在金桥金桥）、薪酬优（同行业）、薪酬优（同行业中薪酬最好）、成本降（人力成本持续下降）、中薪酬最好）、成本降（人力成本持续下降）、销量销量增（优势的市场竞增（优势的市场竞争力）。

运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升争力）。

运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升公司公司整体竞争力。

整体竞争力。

改革的特点是：

薪酬与考核紧密挂钩，运用考核改革的特点是：

薪酬与考核紧密挂钩，运用考核调整调整薪酬差距，薪酬改薪酬差距，薪酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。

薪酬总量革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。

薪酬总量考虑投入产出比。

考虑投入产出比。

薪酬改革的原因薪酬改革的原因员工薪资差距大员工薪资差距大，与其工作性质，与其工作性质不符不符专业知识单一化，绩效低专业知识单一化，绩效低无法体现管理者价值观无法体现管理者价值观资源浪费，成本提高资源浪费，成本提高薪酬管理不符合专业化要求薪酬管理不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘没有很好的体现竞争、激励、淘汰汰WHY？

金桥金桥长远发展要求长远发展要求市场竞争加剧市场竞争加剧薪酬制度本身的薪酬制度本身的缺陷缺陷工贸家电的加入，工贸家电的加入，市场更加开市场更加开放放竞争主体将不断增加，人才竞竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈争更加激烈提升提升金桥金桥整体竞争实力迫在眉整体竞争实力迫在眉睫睫构建内部竞争机制的要求构建内部竞争机制的要求落实竞争、激励、淘汰三落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求大机制的要求吸引人才、培养人才和保吸引人才、培养人才和保留人才的需求留人才的需求良好的内部竞争机制是实施公司长远发良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提展战略，把握市场动态的前提良好的内部竞争机制才能调动员工的积良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值为公司创造价值良好的内部竞争机制是吸引人才，培养良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障人才、保留人才的制度保障薪酬改革目的之一薪酬改革目的之一构建充满活力的竞争机制构建充满活力的竞争机制强化竞争机制强化竞争机制：

引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力完善激励功能完善激励功能：

通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施落实淘汰措施：

通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势激激励励淘淘汰汰薪酬改革目的之二薪酬改革目的之二完善薪酬体系完善薪酬体系竞竞争争竞竞争争竞竞争争最好的人才在最好的人才在金桥金桥、同行业中薪酬最、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力竞争力价值最大化：

公司价值最大化、价值最大化：

公司价值最大化、员工员工价值最大化、价值最大化、三赢三赢价值最大化、价值最大化、客客户得到最优服务户得到最优服务薪酬优成本降销量增人员精新人严格把关淘汰不合格人员实行总量控制，管住人头总数，降低成本优秀员工每年都可以晋升，形成同行业中优厚薪酬员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长基于三大机制的薪酬体制改革薪酬改革目的之三薪酬改革目的之三实现公司抱负实现公司抱负薪酬改革的目的（总）薪酬改革的目的（总）构造充满活力构造充满活力的竞争机制的竞争机制完善薪酬体制完善薪酬体制节源开流节源开流目的地目的地公司与员工价值公司与员工价值的的“双赢双赢”薪酬改革的薪酬改革的原则原则123第一个原第一个原则，每位每位员工最工最终的收入，的收入，应该和他工作的和他工作的难度、度、强强度和工作度和工作质量相符，和他量相符，和他对企企业作出的作出的贡献大小成正比。

献大小成正比。

按照我按照我们大部分大部分人人的理解，每个的理解，每个岗位的位的员工薪工薪资，都，都应该和企和企业的效益成正比。

的效益成正比。

第二个原第二个原则，员工薪工薪资占占销售收入的售收入的总比例比例应该控制在控制在一个合理的水平。

一个合理的水平。

过低的薪低的薪资会会导致人致人员流失、企流失、企业吸吸引不到引不到优秀人才、秀人才、员工工作工工作积极性地下极性地下错误率上升。

率上升。

过高的工高的工资在把企在把企业推向推向亏亏损的的边缘，没有一个，没有一个公司公司愿意愿意亏亏了了钱来来发奖金。

金。

第三个原第三个原则，将薪将薪资制度制度视为一个系一个系统，综合考合考虑薪薪资改革可能改革可能带来的种种来的种种连锁反映，尽最大努力做到内部平反映，尽最大努力做到内部平衡。

衡。

第四个原第四个原则，应当用足政策，当用足政策，贴着着劳动法法规的的边线走。

走。

既不能与既不能与劳动法法产生明生明显抵触，又不能抵触，又不能让企企业的成本高的成本高于同于同业。

22薪酬改革内容薪酬改革内容一一不同门店之间的收入差距？

在一个在一个公司公司当中，有些分店，人均业绩高（人少但是销售额高）；有些分店，人当中，有些分店，人均业绩高（人少但是销售额高）；有些分店，人均业绩低（人多但是销售低）。

那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困均业绩低（人多但是销售低）。

那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困难的。

如果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却难的。

如果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却是一样的待遇；如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员是一样的待遇；如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不满意，他们付出同样的时间，但却得到工会不满意，他们付出同样的时间，但却得到“较少较少”的待遇。

的待遇。

解决问题途径：

一方面我们要合理配置每个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近；业绩差的店也安排较少的人（如果店面很大，则可以考虑分租部分店面出去，以提高坪效）。

另一方面，我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。

推进计划：

推进计划：

四个分店的人数和业绩情况均不相同，我们给予不同的奖金比例，以平衡四个分店的人数和业绩情况均不相同，我们给予不同的奖金比例，以平衡员工收入的悬殊性，但同时，也确保做得多的人还是拿得多！

员工收入的悬殊性，但同时，也确保做得多的人还是拿得多！

如下表：

如下表：

店面名称店面名称总店总店美的新店美的新店金桥店金桥店美的专卖店美的专卖店月业绩指标月业绩指标160160万万1818万万135135万万3535万万前台人数前台人数101033101055月人均业绩月人均业绩1616万万66万万13.513.5万万77万万奖金提成比例奖金提成比例1%1%2.6%2.6%1.20%1.20%2.30%2.30%月人均奖金月人均奖金16001600156015601620162016101610薪酬改革内容之二薪酬改革内容之二“四定四定”是薪酬改革的基本控制手段是薪酬改革的基本控制手段定定量量确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量定定编编根据工作总量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力定定岗岗确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标定定员员对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选基于部门最优化基于部门最优化配置的四定原则配置的四定原则为了让薪资的激励作用更充分的体现出来，所谓奖勤罚懒，我们就必须让底薪占工资的比例尽可能得降低，以增加奖金的权重。

但是，这样会导致员工只顾业绩，其他不问。

尤其忽视门店的维护、商品的管理和客户的售后服务。

其实，这些工作也是直接关系到业绩的好坏的，每个公司倒闭的时候，我们都会说：

这是因为这家公司管理不善。

可见，管理也是一种效益，是长期效益，而销售是追求短期效益。

所以，我们就需要让员工在乎这些管理细节。

在员工工资偏低的前提下，公司决定为员工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪资的基础上增加了一个卓越奖。

和卓越奖对应的就是卓越分。

员工在管理上如果出现疏忽和懈怠，就会被扣除部分或者全部卓越分，从而影响卓越奖。

这种方法和其他企业“员工犯错扣工资、扣奖金”所不同之处，在于企业是先奖励员工，但是给这个奖励增加了一个条件，就是你必须注重管理和服务，才可以拿到奖励。

所谓奖励，就是一种表彰，而做得好才有表彰，这一点是很容易被员工所接受的。

当然，一些公司的绩效工资也是发挥同样的作用。

绩效工资的作用薪酬改革内容之薪酬改革内容之三三最直接最有效的分配方法，就是按个人业绩进行分配，这是最能最直接最有效的分配方法，就是按个人业绩进行分配，这是最能够调动员工积极性的方式。

员工为了得到较多的奖金，会在乎每够调动员工积极性的方式。

员工为了得到较多的奖金，会在乎每个顾客，不放跑他们并挖掘他们的潜力，既解决了成交率也提高个顾客，不放跑他们并挖掘他们的潜力，既解决了成交率也提高了客单价。

了客单价。

但是，这种模式的负面影响也会比较直接：

员工只关心但是，这种模式的负面影响也会比较直接：

员工只关心自己的业绩，而对门店总体业绩漠不关心；相互之间抢单、不协自己的业绩，而对门店总体业绩漠不关心；相互之间抢单、不协作；没有人去带新员工；门店维护、客户回访的日常工作被忽视，作；没有人去带新员工；门店维护、客户回访的日常工作被忽视，等等。

等等。

我们既不能回到吃大锅饭的老路上，也还是要消除以上我们既不能回到吃大锅饭的老路上，也还是要消除以上几个负面影响。

问题的关键是要让员工在乎个人业绩的同时也在几个负面影响。

问题的关键是要让员工在乎个人业绩的同时也在乎总体业绩。

我们提出了总体业绩决定奖金总额，个人业绩决定乎总体业绩。

我们提出了总体业绩决定奖金总额，个人业绩决定奖金分配比例的方式就是一个解决方案。

奖金分配比例的方式就是一个解决方案。

首先，规定总体业绩完成情况不同，奖金提成比例不同；首先，规定总体业绩完成情况不同，奖金提成比例不同；然后再规定奖金按照个人业绩的比例进行分配。

这样，员工就必然后再规定奖金按照个人业绩的比例进行分配。

这样，员工就必须两面都要兼顾了。

须两面都要兼顾了。

附举例附举例：

某店，在业绩完成10万的指标时，奖金提成比例是1%，未完成，奖金提成比例是0.8%,，超额完成时，超额部分的提成比例是2%。

而过去的规定是，无论业绩多少，都按照个人业绩提成1%。

这个店有4个销售员，其中有个员工甲，过去，他每月销售额都可以完成3.5万，因此他可以得到350元的奖金，其他员工业绩不好，都只能勉强做1.5万，拿150元的奖金。

这与员工甲没有任何关系，他只关心自己做到越高越好。

现在新的制度推行了，看看会是什么结果？

因为总体业绩只能做到8万，奖金提成比例为0.8%，所以这个员工只能拿到280元。

但如果，他去帮助其他员工，让他们也能提高业绩，甚至让新员工也能帮忙做业绩，那么他们的分店业绩就可能达到10万甚至12万。

到这时，他的奖金要如何计算呢？

完成12万，奖金总额就是10万的1%加2万的2%，等于1400.而这个员工做了3.5万，等于总体业绩的30%，所以，他可以得到的奖金也是1400的30%，等于420元。

比过去旧制度拿得还要多。

这就是新制度的作用，