伊利 绩效管理手册.docx
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伊利绩效管理手册
伊利集团奶粉事业部
营销系统
绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部
北京派力营销管理咨询有限公司．
伊利集团奶粉事业部绩效考核体系
1.总则
1.1目的
绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。
根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2目标
通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3考核内容
根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
1.4考核依据
绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.5被考核人
同事在奶粉事业部或部门会议上共同制被考核人年初应与领导、
定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
1.6考核人
考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7考核组织机构
绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。
各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。
1.8考核模式与周期
根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。
奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度个月内实施。
1结束后
奶粉事业部对中层经理实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次，在下季度（月）开始后1周内完成。
奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次，在下季度（月）开始后1周内完成。
1.9考核评分的基本要求
考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。
除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。
1.10考核方案
为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业部绩效考核委员会审核。
绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。
考核流程1.11
经营计划与职位说明
职位绩效计划（业绩合同
36度考直接主
同被考核财务
下
考核结果汇
是否同审查考核结考核委员考核结是否有疑
考核结果确认、存
考核结果应用
1.12考核结果
全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五。
个等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）．
考核
分布5%
6020105%例
考核等级界定1.13
（下表考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定为示例）。
分值标
远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大95分以A高于期望水平，非常胜任工作。
上
较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，分B80-95令人满意。
65-80分达到了任职资格。
C
低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能50-65分D胜任工作，需加以改进和提高。
表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还50分以E有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和下提高。
1.14强制分布比例
考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）。
等级分值区间强制比例
9分以占本部门人数5以
占本部门人数3580-9以
占本部门人数40以65-8
占本部门人数15以50-6
占本部门人数5以5分以
1.15结果确认与申诉
被考核人应对考核结果签字确认。
被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
如不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。
如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。
．
2.高层经理
举考核内界来
60销售量（额年度经营管毛利、库存、（KPI（关键业绩指计牌建设定关键经营
奶粉事业部年度经营管略规划制定、30关键管理目标KM计大管理创
经理职位说明关键经营目标之外的10%职责履行日常工作书职责
考核结果的处理：
考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考）MinMax––AV核得分，应用于绩效工资。
其基本公式为：
=（TP
分别为MinMax为最后的平均得分，TP为总得分，、AV）（/N-2，则只最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，为考核委员会成员人数。
N，需减一个最大值或最小值即可）．
3.中层经理
3.1考核模式与周期
奶粉事业部对部门经理实行360度考核。
考核周期：
每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。
3.2考核人与权重
直接主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直接下属（下属主管与一般员工）占15%；财务部门（费用控制考核）占10%。
内容界定关键业绩指标KPI关键经营目标关键管理目标KMO关键经营目标之外职责履行的职责
同级协作能力与结关联协作果
领导领导能力预算控制能力与结费用控制果
权重
举例销售量（额）
（职能考核人业务）/
20/30
直接主管
部门重大管理直接主管30/20创新日常工作10/10见考核量表同事15/15见考核量表见考核量表
直接主管
15/1510/10
下属部
财务资产
3.3考核结果的处理
直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：
汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。
其基本公式为：
AV=（TP–Max–Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。
如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。
．
4.基层经理
4.1考核内容与权重
直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键管理目标KMO，占全部绩效的10%，这些目标由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。
关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。
4.2考核结果的处理
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。
直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。
．
5.一般员工
5.1考核内容与权重
对员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标KPI外的部门员工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。
5.2考核结果的处理
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
6．绩效考核结果在薪资制度中的运用
1、薪资结构：
对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资与绩效（浮动）工资的比例分别为3：
7或4：
6、5：
5、7：
3或8：
2（一般经验数据）；
2、考核兑现方式：
考核兑现方式可采取两种方案。
第一种：
采取按考核期进行绩效工资的发放。
在考核工作结果确定后，根据考核级别发放；
第二种：
对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。
根据平均绩效水平，假设取C等绩效工资进行发放。
在考核期结束，考核结果确定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根据多退少补的原则进行平衡。
3、薪酬的获得：
薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确定价值为10万元，如果考核达到90分，就能够得到10万元的工资，如果考核得到80分，可能只拿到8万元，如果得到60分，可能只拿到4万元，如果得到95分以上，可能得到12万元或更高的工资。
薪档薪级与考核联动。
具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。
比如考核结果为A或连续两次为B薪级上升一级。
4、绩效管理：
人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬和激励机制。
考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如职位异动（升降）、培训等。
绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一个目标是企业的战略实现。
关注的是绩效的持续改进，动态的管理过程，
附件1销售一处KPI手册
关键业绩指标（销售量（额）同期增长比关键业绩指标（需求预测的准确率新产品市场开发成功率
KPI）KPI）
考核目的与历史同期水平相比，销售量（额）的增长水平考核目的需求预测的准确程度新产品开发能力
考核期季，年考核期季，年年
定义t（期销售额－上一年定义需求的预测值—需求的实际值ε|新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数
个月的销量／促销前
销售费用同比增长与销售额同比增长的比值库存控制费效比
销售费用的同比增长不得高于销售额的同比增长降低积压库存量市场推广能力
季，年季，年季，年
（[t期销售费用－上一年t／[（期销售额－上一年安全库存×一定百分比品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广费用
市场覆盖率某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数产品的市场覆盖情况季，年客户拜访计划的完成情况已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数客户拜访季，年被接受的新产品创意数／新产品创意总数年新产品的创意新产品创意的被接受程度季，年促销效力促销后3促销前、后销量的变动程度/市场推广在特定时间内满足其他部门信息信息调研季，年
经销商的培养、发展能力产品结构调整对媒介的影响力公关能力
对经销商的培养、发展金牌经销商数／经销商总数季，年季，年不同利润水平产品的构成配方粉的销量／奶粉总销量需求的准确程度被报道的频率月产品在各种媒介中的影响程度对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力扩大产品的公众影响年
回款率员工满意度按时出具管理报告集
货款回收比率季，年已回收货款／销售收入（一定时期内）员工满意度调查结果年员工满意程度管理报告集产生的及时性季，年
员工流失率
年员工流失率统计结果一定时期内员工的流失程度
员工能力管理创新
技能的提高/
年销售人员业绩的增长率销售人员基本技能或水平的提高季，年实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数
备期销售4期销售额）／上一期销售费用／上一期销售费]期销售额）／上一期销售百分比企业自决
回款率95%
附件2市场部KPI手册
备
ε需求的实际效用指由企业行选个月的销注：
1、对于KPI指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中选取并确定各指标的权重；
2、KPI指标在使用时是分为层级的。
通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。
附件3各岗位考核表
费用控制考核量表（财务部用表）
费用预算实际费用
预算执行情况费用控制考核得分预算执行情况B≤90%＜
*
费用考核标准
90%
100%B≤
考核得分
＜100%＜110%
110%≤B
130%B≤
150%＜130%B≤
费用畸高*B＜150%
预算执行情况：
（实际费用/费用预算）×100%
费用畸高：
对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。
注：
本表占总考核分值的10%，总分共10分。
关联协作能力考核量表（同事用表）
考核要素及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务序号1
2充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划2
3
界定考核者姓名考核者职位
考核得分
考核得分值分
及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务协作能力基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务3
4
5目标管理能力基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作计划4
5
6
7
不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务6
7
8能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目8
9
考核部门十分满意被考核部门的服务质量考核部门比较满意被考核部门的服务质量服务满意9
10授权与标指导能基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目力标10
11
12
度考核部门基本满意被考核部门的服务质量11对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标
13
考核部门不满意被考核部门的服务质量12
13有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
总分总分
最高分
被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取
被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要工作态度求完成部门工作
被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工
在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见
个人意见在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够表达发表意见
在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少发表意见
最后得分最高分
最低分
最后得分（平均值）有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给培养下下属提供培训和发展机会属能力
培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工评价下作绩效属能力
不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
最后得分最低分
最后得分（平均值）
分。
15，总分共15%注：
本表占总考核分值的．
关联协作能力考核汇总表
被考核者姓名：
领导能力考核量表（下属用表）
考核要分考核得界定分值素
注：
本表占总考核分值的15%，总分共15分。
领导能力考核汇总表
被考核者姓名：
序号考核者姓名考核者职位考核得分
1
绩效考核汇总表被考核者姓名：
关键经营管费用控制关联协作能力领导能力理总分考核得分考核得分考核得分目标考核得
分
市场处考核表
产品经理
权
目标完成水
考核内容
绩效指标重
平
新产品开发成功率
新产品占全部产品销售量（额）比例
关键业绩指
利润目标达成率
标关键经
营管理
产品销售预测准确率
目标
费效比
产品创意接受率产品项目评估
关键管理目
标
产品销售价格策略
管理创新活动
年度计划执行情况
产品说明书编制情况
职责履产品知识培训手册编行制情况
利润分析情产品成本、况
总分————
考核
注：
本表占总考核分值的60%，总分共60分。
产品专员
考核内容
绩效指标权重
目标完成水
平
产品分析报告准确
竞争对手信息分析关键业
率准确率
绩指标关键经产品开发档案准确
营管理
率
目标
新产品开发过程
关键管
理目标
产品销售预测
协助产品经理工作情况
报告完成情况职责履行数据提供情况
总分
考核
产品衔接专员
绩效指标考核内容
权重目标完成水平
考核评分
销售计划准确率
销售计划及时完成
率
关键业对相关人员供需预绩指标关键经
测统计的准确率，营管理及时率
目标按时发货率
净需求计划
关键管提供需求预测准确
理目标
率
需求计划汇总情况
产销衔接会召开情
况
职责履需求计划的追踪情行况
销售预测与实际销
售业绩的差异分析完成情况
总分
品牌经理
考核内容
权重目标完成水绩效指标平
考核评
分
关键业绩指标关键经营管理
伊利奶粉品牌第一提及率（年度）提
升比率
伊利奶粉美誉度
（年度）提升比率
产品包装方案的接受率
目标关键管理目标
手册完事业部VI成情况
品牌综合分析
与设计公司的合作
职责履行
年度品牌发展规划方案
整体包装规划方案合同签订与管理
总分
品牌专员
考核内容
绩效指标
权重
目标完成水考核评
分
平
包装接受率
VI
手册制作
关键经
关键业绩指标
营管理
目标
包装设计
关键管
理目标包装测试
执行工作指令情况
职责履
行
总分
促销推广经理
考核内容
绩效指标权重目标完成水平
考核评分
关键经营管理目标
费用控制达标率
促销前后销量变动关键业程度
绩指标促销目标达成率
职责履
指导分公司推广工作关键管
理目标监督促销执行并作
出评估
促销建议
促销分析
行总分
促销品管理
促销培训手册
大区促销推广经理
考核内容
绩效指标
权重
目标完成水考核评
分
平
大区费用达标率
大区市场占有率
关键业大区促销目标达成
关键经
绩指标
率
营管理目标
区域促销计划关键管
理目标促销品管理
区域促销管理
职责履
促销效果评估
行
导购员档案建立
总分
广告媒介经理
考核内容
权重绩效指标费效比
目标完成水
平
考核评分
关键经营管理目标
广告前后销量变动关键业绩指标关键管
广告目标达成率
程度
对媒介的影响力
公关能力
媒介公司管理
理目标广告计划执行情况
区域公关管理
媒介档案建立
职责履行总分
媒介计划及执行评
升级会员 