胜任力理论与研究.ppt

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胜任力理论及实践胜任力理论及实践胜任力研究的历史胜任力研究的历史n20世纪60年代后期n泰勒理论被基本否定，智商学说越来越受到质疑。

nDavidMcClellandn传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

n从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任力的东西。

n1973年，发表测量胜任力而非智力，提出用胜任力取代传统智力测量。

试图找出那些造成绩优秀者和绩效平平者之间差异的最显著特征。

n能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

“绩优者所具备的知识、技能、能力和特质”。

胜任力的界定胜任力的界定nSpencer（1993）：

能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

n工作胜任力；任务胜任力；成效胜任力；产量胜任力；知识、技能和态度胜任力；优秀绩效者的辨别装置；特征集合胜任力n胜任力模型：

指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。

n国有企业高层管理者胜任力n定性分析：

大多数都与基本个性因素有关，思想乐观，善分析、直觉强、有成就感，在涉及的产业中知识面广，对企业经营和企业组织结构专业知识丰富，待人和蔼、有权力欲、善于开拓人际关系、情绪稳定、有与各种类型经营专家相互交往的特殊才能，有豁达的人生观、很强的管理实践能力。

优秀的管理者在自己的行业中都是行家，对与行业相关的特定产品、竞争对手、市场、客户、科学技术、各类组织及政府法律法规了如指掌，此外，他们对自己企业、公司的情况也一清二楚。

n定量分析：

国有企业高层管理者胜任力模型主要包括八个因子:

组织决策能力、责任感、战略控制与洞察能力、问题解决能力、沟通协商能力、专业影响力、权力欲望和良好的心态。

讨论：

讨论：

是否可以发展一般性的胜任力模型？

是否可以发展一般性的胜任力模型？

nBoyatzis（1982）n将工作胜任力描述为“一个人潜在的特性”，它可能是一种动机、特性、技能、一个人自我印象或社会角色的一些方面，或者是他或她所使用的知识体。

他认为，由于工作胜任力是一种潜在的特性，可以说具有通用性，这种通用性可以出现在不同的工作活动中。

胜任力结构胜任力结构nMcClelland把胜任特征划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次。

n他认为，胜任力模型可以划分为两大部分:

水上冰山部分知识和技能，即基准性胜任力（ThresholdCompetence）特征，这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平庸者区别开来;水下冰山部分包括社会角色、自我概念、特质和动机等胜任力特征，可以统称为鉴别性胜任力（DifferentiatingCompetence）特征，是区分表现优异者与表现平庸者的关键因素胜任力的结构胜任力的结构通信业管理干部胜任力模型通信业管理干部胜任力模型Hay的能力冰山模型的能力冰山模型n深层次特征深层次特征n由上到下：

技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机n因果关联因果关联n胜任特征能引起或预测行为的绩效。

n意图行为结果n效标参照效标参照n按照某一效度标准，胜任特征应能预测效标群体的工作优劣。

n优秀者效标：

平均数加一个标准差以上，前1/10n合格者绩效：

最低可接受水平的工作标准。

胜任特征的种类：

n基准性胜任特征基准性胜任特征n每个人在工作中所必须的素质，不能区分优秀者与普通者。

n鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征n能够区分优秀者与普通者的胜任特征。

nSpencer（1993），六类20种胜任特征：

n成就特征：

成就欲、主动性、关注秩序和质量n助人/服务特征：

人际洞察力、客户服务意识n影响特征：

个人影响力，权限意识，公关能力n管理特征：

指挥、团队协作，培养下属，团队领导n认知特征：

技术专长、综合分析能力、概括性思维、判断推理能力、信息寻求；n个人特征：

自信、自我控制、灵活性、组织承诺企业家通用胜任特征模型表企业家通用胜任特征模型表权重胜任特征要素6成就欲、主动性、捕捉机会、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识5系统性规划、分析性思维4自信、专业经验、自我教育3影响力2指挥1发展下属、公关胜任力研究的意义胜任力研究的意义n理论意义n人力资源开发的核心指导思想n取代成就测验，影响公众生活n方法意义n强调效标取样、操作性、开放性、自行开发n实践意义n选拔、培训、薪酬、生涯规划胜任力特征模型与人力资源开发胜任力特征模型与人力资源开发胜任力的识别方法胜任力的识别方法n行为事件访谈法行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEL）n采用开放式的行为探察技术，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。

具体包括:

这个情境是怎样引起的?

牵涉到哪些人?

被访谈者当时是怎么想的，感觉如何?

在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么?

结果如何?

然后，对访谈内容进行内容分析，从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。

n首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（FSIO）项目行为事件访谈法的应用例行为事件访谈法的应用例nFSIO的使命：

借助图书馆管理、外交文化活动，以及对当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。

要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是:

a智商;b学历、文凭和成绩;c一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。

1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人，然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。

nMcClelland：

对比分析的方法:

先找出表现最为优异的FS10和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。

实践证明，这种方法非常有效。

将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，即胜任力模型。

n三种核心胜任特征:

（1）跨文化的人际敏感性，准确理解不同文化背景下他人的言行；

（2）对人的积极期望，尊重他人的尊严和价值；（3）快速进入当地政治网络，迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。

离职率从原来的49%下降到6.3%n过程驱动方法过程驱动方法n该法强调工作过程，关注高绩效者，观察其工作，记录成效及为完成工作所做的一切。

（Hay/McBer）n关键步骤:

（1）调查职位的工作责任，任务，义务，角色和工作环境，工作，团队或专业;

（2）抽取出高绩效者的个性特征;（3）调整胜任力模型。

n调查小组的主要任务：

形成有经验的范例，小组的成员描述工作所需求的工作输出、工作责任以及与高绩效联系起来的人格特征;抽取范例的个性特征，一是辨别高绩效者的个性胜任力特征，另外二是辨别一般绩效者特征。

在两个范例中都出现的是最弱的胜任力特征；用模型测试以决定胜任力模型是否能够发展。

n输出驱动方法输出驱动方法n主要集中于工作目标、专业、团队小组，输出高绩效者产生的结果，胜任力主要是通过检查输出来获得（PatriciaMcLagan）。

n主要步骤:

n

（1）收集所有关于职责、任务、责任、角色和工作环境、专业、小组的可利用的信息;

（2）建立专家顾问团，管理目标及人员:

（3）在组织的胜任力模型研究中表述关于可能影响到工作、职位、团队或专业变化的外在因素;（4）遵行工作输出的菜单;（5）发展与工作输出联系的工作品质需求的菜单;（6）设计系列工作胜任力或联系到每一胜任力的指标;（7）通过工作输出的分析确定一系列工作角色发展;（8）发展胜任力草图。

n输出驱动方法可以利用影响组织和绩效的环境变化信息，通过集中专家实行脑力风暴法来完成或通过询问专家成员描述成功产出者的个性特征。

n趋势驱动方法趋势驱动方法n把注意力放在影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上，强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任力。

实现这种方法，首先分离影响组织、工作、职位或专业的关键变化或趋势，然后针对工作中的变化制定需要的胜任力。

n其他方法其他方法n专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库开发、观察法。

胜任力的研究思路胜任力的研究思路n差异心理学研究差异心理学研究n借助定量方法对行为表现进行分组或分类，然后从这些行为表现中推断个性特征测验的方法。

（人的特征）n教育和行为学研究教育和行为学研究n侧重改变或塑造个体的行为，目的是促进人们在工作和生活中有成功表现，强调环境和教育的作用。

给每一分类下一个操作定义，使其有可以观察到的行为指标，从而建立胜任特征模型。

（良好绩效者胜任力）n工业与组织心理学研究工业与组织心理学研究n强调职务分析、工作描述和工作评价。

岗位规范对胜任特征作出描述。

（特征集合胜任力）n解释学的研究解释学的研究n现象学方法，工作者和工作通过实践过的工作经历而形成一个整体解释学方法例n现象记录法现象记录法（PhenomenographyPhenomenography）nSandberg（2000）以瑞典Volvo汽车公司引擎优化部门中的20名引擎优化师为访谈对象。

访谈问题诸如:

你认为优化工作是什么?

你认为怎样才是一个胜任的优化师?

另外，还有一些具体的更深入的问题。

n发现:

胜任力不是一些具体属性，工作知识、技能和其他用于完成工作的属性都建立在工作概念的基础上，并且工作概念优先于这些属性，即，工作者构想工作的方式，产生、形成和组织知识、技能，并由此而胜任他们所从事的工作。

n强调以下几点:

（1）属性并没有固定的含义，它是通过设想工作的具体方式而获得含义的;

（2）工作概念并不仅仅规定了属性的含义，而且也规定了完成工作的过程中需要哪些特殊属性;（3）工作者的工作概念不仅导致了不同形式的胜任力，而且也使其在工作中具有等级性，胜任力的等级性是通过概念的综合性来体现的;（4）胜任力发展的两种方式为:

一是改变目前的工作概念为一种不同的工作概念，二是发展和加深目前对工作的设想方式。

（5）从新手到专家这种等级变化意味着从一种概念变化为另一种概念。

个体层面的胜任力研究个体层面的胜任力研究nMcClelland等运用工作分析、关键事件访谈，经过多年的研究和实践，提出了20多种胜任力特征，如获取信获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助/服务导向服务导向的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能导技能等。

nBray等根据评价中心技术，在AT&T进行了为期八年的研究，从能力、态度及个性特征等角度出发，总结出二十五项影响经理人员工作成功的重要因素，包括人人际关系能力、言语表达能力、社会敏感性、创造性、际关系能力、言语表达能力、社会敏感性、创造性、灵活性、组织能力、计划能力、决策能力灵活性、组织能力、计划能力、决策能力.nHay的研究则归结出以下核心能力特征:

责任感、影响力、预见性、沟通、应变力、多视角、自我意识、概念化等。

nNordhaug（1994,1998）的胜任力分类n胜任力的划分应从三个维度进行:

任务具体性、行业具体性和公司具体性。

n元胜任力:

人际技能和管理技能n通用行业胜任力:

从事高级管理工作n内部组织胜任力:

文化认知和知识能够变成习惯n标准技术胜任力:

常规教育、职业教育、培训n技术行业胜任力：

职业教育n特殊技术胜任力：

公司内部，正规学习、工作轮换、内部培训、师徒关系nYuk将管理者工作划分为三类技能或胜任力:

技术技能、人际技能和概念能力。

群体、组织层面上的胜任力研究群体、组织层面上的胜任力研究n“核心胜任力