年度经营工作计划.docx
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年度经营工作计划
年度经营工作方案
以下范文为大家收集了年度经营，供大家参考!
年度经营方案，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来到达预期经营目标而制订的一系列行动方案。
年度经营方案并不是组织每年的赢利方案，而是基于执行的组织经营方案，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。
“经营=组织工作X生产工作X营销工作”
能够有效提升企业运营效率的年度经营方案，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性方案，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解方案。
不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。
年度经营方案，将引导企业成功走出依据经历制订方案的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：
从经营时机到经营能力的转变!
从经营产品到经营品牌的转变!
从经营个体到经营组织的转变!
一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品构造，组织构造等，在某一段时间内实现的战略规划。
企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。
方案层级
总经理是制定年度方案者，而非执行者，总监是企业的方案层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的方案，并保障这些方案得以实现。
总监主要实现两个职能：
一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出详细的执行策略，也就是做方案;二是“管理”职能，要能够有效的监视，管理，控制方案的落实。
工程层级
总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：
五年内公司要成为行业内第一。
营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作方案，第一年将市场占有率扩大为40%。
根据这个方案，部门经理就必须拟定出一系列工作工程，比方说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。
这些工程依次完成之后，市场占有率扩大40%的方案将补实现。
工程层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作工程的完成情况。
工程层级是企业最重要的管控层级，从工程的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业方案的实施情况。
任务层级
任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。
活动层级
活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。
由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往无视对该层级工作的管理。
“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。
用工程管理描述年度经营方案
不同层级的管理者：
总经理是一个公司的系统管理者，总监是方案管理者，部门经理是工程管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。
现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了工程层级的管理内容，很多企业都有自己的方案，但是没有做好方案层级与工程层级之间的衔接，将方案直接下到达任务层级中：
比方说某企业方案把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成方案的生产本钱和销售本钱后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进展促销活动。
可是到年底一算帐，无论方案是否完成，企业的利润都非常低。
销售额的提升并不等于利润也相对应的提升
这就是缺少对工程层级管控的结果，正常情况应该是这样：
首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进展一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成假设干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作工程，最后，根据工作工程分解出合理的工作任务。
在此过程中，企业领导者是通过对工作工程的考评来监控年度经营方案的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。
年度经营方案并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的工程，再有效的管理这些工程确保其顺利实施，只有这样才能完成方案。
方案也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将方案分解成支撑方案的工作工程，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我消灭。
工程管理的详细内容
工程以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
工程的六个主要特征
工程主要特征A、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的效劳等
B、独立性质工程与工程之间相对独立
C、资源本钱的约束性每一个工程都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的
D、工程实施的一次性每个工程只进展一次
E、工程的不确定性工程的详细实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此工程存在不确定性
F、结果的不可逆转性结果确定在工程完毕时
工程管理
所谓工程管理，就是工程的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对工程涉及的全部工作进展有效的管理，即从工程的投资决策开始到工程完毕的全过程进展方案，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现工程的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个工程后，至少会有好几个部门参与这个工程，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作工程过程中不可防止地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加工程的本钱，影响工程实施的效率。
立工程的五个核心内容
立工程的目的是将客户需求，详细的关键问题和策略落实为可操作的工程。
客户并不单单指企业外部的效劳客户，还要建立企业内部客户的概念。
比方说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有到达市场部的预期，这个工程就是失败的。
五个问题五个核心内容
A.做什么?
A.工程名称
B.做到什么程度?
B.工程目标
C.谁来做?
C.工程经理
D.什么时间做?
D.时间方案
E.需要多少资源?
E.资源需求
核心一：
每个工程都要用一个详细的工程名称，给工程命名不是一件简单的事情。
工程名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。
核心二：
工程目标，简单地说就是实施工程所要到达的期望结果，即工程所能交付的成果或效劳。
工程的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，工程目标应该是被清楚定义。
并且以最终实现的目标。
目标是什么?
企业要知道调研的结果，比方说：
了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后效劳中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。
只有把这些详细的目标量化出来，才叫做制定好了工程目标。
核心三：
每个工程必须有专门的工程经理，并且只能有一名工程经理。
工程经理就相当于企业法人，要对整个工程负责到底。
很多企业想提高效率而同时设立两个工程经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。
工程的管理者不仅仅是工程执行者，他还参与工程的需求确定，工程选择、方案直至工程收尾的全过程，并在时间、本钱、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对工程进展全方位的管理，因此工程管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
核心四：
时间方案
立项过程中常被管理者无视的就是时间问题。
“时间待定”是绝对不可以出现在工程单上的，所有工程一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。
核心五：
资源需求
要清晰地列出工程的资源需求。
资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原那么上就不能轻易做出调整，至少工程经理无权更改工程对资金的需求，假设实在需要追加工程预算，那么需要上升到总经理层面进展二次审批，否那么，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。
立项的步骤
第一步：
分层
根据市场调研的结果生产本钱年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。
分层是工程全集的过程，工作工程并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。
策略/需求
XX部XX部XX部
工程1工程2工程3工程1工程2工程3工程1工程2工程3
任务一 任务一 任务一
任务二任务二任务二
任务三任务三任务三
第二步：
打包：
打包是工作工程剪辑的过程。
根据各个部门工作工程的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些工程，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。
以表达工作中的公平原那么，工程的工作量大小应该接近。
所以在确定工程时假设遇到过大的工程模块，那么可选择该模块的下一层级模块展开立项。
假设遇到过小的工程模块，那么可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，那么可选择其上一级层的模块展开立项。
第三步：
确定工程名称和工程目标
工程目标是工程最终状态的表达，能反映工程最终完成的一种明确状态，有可衡量性。
量化分为两种形式：
一、一种状态的描述（如：
XX时间内完成营销政策制订报告）
二、有明确的数据指标（如：
XX产品市场占有率提高3个百分点）
通常用如下格式表达
[工程目标]
在年月日前，完成/提交;
标准为：
1、、、、、、、、、、、、
2、、、、、、、、、、、、
要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否那么工程评估就会非常复杂。
第四步：
确定工程经理、资源需求和工程排期
一位出色的工程经理大约可以同时监管3-6个工程，时间排期要注意平衡每个月度的工程管理，以平衡预算支出和工程经理精力。
工程时间跨度以3-6月为宜，工程排期时必须注意市场规划和工程间的逻辑关系。
立项模版
任务编号任务名称任务目标关键活动工程资源需求
负责人任务起止日期特殊资源需求
备注：
总体工程费用预算：
申请人：
审批人：
部门：
审批日期：
一、对销售工作的认识
1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。
暂订年任务：
销售额100万元。
2.适时作出工作方案，制定出月方案和周方案。
并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。
3.注重绩效管理，对绩效方案、绩效执行、绩效评估进展全程的关注与跟踪。
4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。
5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户效劳。
并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好工程配合，并可以和同行分享行业人脉和工程信息，到达多赢。
6.先友后单，与客户开展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，到达思想和情感上的交融。
7.对客户不能有隐瞒和欺骗，容许客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。
8.努力保持和-谐的同事关系，善待同事，确保各部门在工程实施中各项职能的顺利执行。
二、销售工作详细量化任务
.oh100./a/xx08/142978.html1.制定出月方案和周方案、及每日的工作量。
每天至少打30个，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。
上午重点回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。
考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。
2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。
3、从招标网或其他渠道多些工程信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的工程运作。
4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。
5.填写工程跟踪表，根据工程进度：
前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。
6、前期设计的工程重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的工程至少二周回访一次。
工程商投标日期及工程进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。
7、前期设计阶段主动争取参与工程绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。
8.投标过程中，提前两天好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。
9.投标完毕，及时回访客户，询问投标结果。
中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸（设备安装图及管线图）。
10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。
11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。
12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。
三、销售与生活兼顾，快乐地工作
1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。
（会议内容见附件）
客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进展。
2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。
3.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。
以上是我这一年的销售工作方案，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己最大的奉献。
为了实现明年的方案目标，结合公司和市场实际情况，确定明年几项工作重点：
1、扩大销售队伍，加强业务培训。
人才的引进和培养是最根本的，也是最核心的，人才是第一生产力。
企业无人那么止，加大人才的引进大量补充公司的新鲜血液。
铁打的营盘流水的兵，所以在留着合理的人才上下功夫。
在选好人，用好人，用对人。
加强和公司办公室人沟通，多项选择拔和引进优秀销售人员，利用自己的关系，整合一部分业务人员，利用业务员转介绍的策略，多争取业务人员，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人员配置和销售队伍的建立。
另外市场上去招一些成熟的技术和业务人员。
自己方案将工作重点放在典范的树立和新典范的培养上，一是主要做好几个典范树立典型。
因为典范的力量是无穷的。
人是有可塑性的，并且人是有惰性的。
对销售队伍的知识培训，专业知识、销售知识的培训始终不能放松。
培训对业务队伍的建立和稳固是很重要的一种手段。
定期开展培训，对业务员的心态塑造是很大的好处。
并且根据业务人员的开展，选拔引进培养大区经理。
业务人员的积极性才会更高。
2、销售渠道完善，销售渠道下沉。
为确保完成全年销售任务，自己平时就积极信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
合理有效的分解目标。
xxxxxx三省，市场是公司的核心竞争区，在这三省要完善销售队伍和销售渠道。
一方面的人员的配置，另一方面是客户资源的整合，客户员工化的重点区域。
要在这里树立公司的典范，并且建立样板市场。
加以克隆复杂。
其他省市以一部现有业务人员为主，重点寻找合作伙伴和一些大的代理商。
走批发路线的公司在销售政策上适当放宽。
如果业务人员自己开拓市场，公司前期从业务上去扶持，时间上一个月重点培养，后期以技术上进展扶持利用三个月的时间进展维护。
3、产品调整，产品更新。
产品是企业的生命线，不是我们想买什么，而是客户想买什么。
我们买的的客户想买的。
找到客户的需求，才是根本。
所以产品调整要与市场很好的结合起来。
另外，要考虑产品的利润，无利润的产品，它就无生存空间。
对客户来讲，也是一样。
客户不是买产品，而是买利润，是买的产品得来的利润。
追求产品最大利润的合理分配原那么，是唯一不变的法那么。
企业不是福利院，所以为企业创造价值最大化，就是管理的最根本要求。
从开展才是硬道理到赚钱才是硬道理的转变。
一个产品的寿命是有限的，不断的补充新产品，一方面显示出公司的实力，一方面显示出公司的活力。
淘汰无利润和不适应市场的产品。
结合公司业务人员专业素质，产品要往三个有利于方面调整：
有利于公司的开展、有利于业务人员的销售、有利于客户的需求。
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