罗兰贝格长虹营销系统业绩评估系统.ppt

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-1-RolandBerger&PartnersInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurich营销系统业绩评估系统营销系统业绩评估系统PASS（PerformanceAppraisalStandardSystem）PASS（PerformanceAppraisalStandardSystem）与人员选拔和培训管理方法与人员选拔和培训管理方法最终报告最终报告股份有限公司股份有限公司，绵阳，2000年11月ttt-2-Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容内容页码页码A.A.PASSPASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景与人员选拔机制和培训管理的设计背景33B.B.业绩考核机制业绩考核机制PASSPASS1111C.C.人员选拔机制方法和流程人员选拔机制方法和流程4141D.D.人员培训管理的方法与流程人员培训管理的方法与流程5656F.F.附件附件惠而浦人力资源战略案例惠而浦人力资源战略案例8181ttt-3-A.A.PASSPASS与人员选拔机制的设计背景与人员选拔机制的设计背景ttt-4-人力资源管理的发展趋势使人力资源管理的发展趋势使未来的未来的市场市场竞争将成为人竞争将成为人力力资源资源的的竞争竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源和竞争技术资源和竞争资本资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争自然资源的竞争ttt-5-公司公司战略战略管理目标的实现管理目标的实现,人人力力资源管理至资源管理至关关重要重要公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果结果提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化ttt-6-人员激励机制现状调查人员激励机制现状调查Source:

，罗兰贝格公司分析销售系统人员调查表明销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高人力资源管理有待提高（n=66）描述描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强（返厂次、费用报销、对家属的关心）培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：

调查问卷66：

累计数据66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是ttt-7-目前目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略企业总体战略业务单位与战略业务单位与战略职能部门战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制战略控制12345ttt-8-组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织高效的组织”的压力的压力个体能力个体能力企业文化企业文化关键业务流程关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构高效的组织结构创造增值的业务机会创造增值的业务机会企业业绩企业业绩ttt-9-公司战略公司战略人力资源战略人力资源战略人才需求计划人才需求计划招聘管理招聘管理人员计划的数量、人员计划的数量、质量要求质量要求人才人才市场市场筛选筛选流程流程决策决策业绩评估和薪酬体系业绩评估和薪酬体系选拔选拔机制机制评价评价系统系统薪酬薪酬系统系统劳动力市场/教育制度企业文化（价值观）公司形态/税收政策影响影响人员素质提高计划人员素质提高计划评价评价管理管理提高提高培训培训计划计划ttt-10-管理潜力评价管理潜力评价PESPES与业绩考核系统与业绩考核系统PASSPASS是人员选拔机制的依据是人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿而人才培训管理贯穿两套体系两套体系2P矩阵矩阵培训管理矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升选拔提升调整工作岗位调整工作岗位（培训培训）培训培训淘汰淘汰高高低低PASS业绩评价结果业绩评价结果低低高高PES管理潜管理潜力力/综合业综合业绩评估结果绩评估结果IIIIIIIV上岗培训上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训管理技能培训潜力培训潜力培训PASSPES人人才才库库ttt-11-B.B.PASS（PerformanceAppraisalStandardSystem）PASS（PerformanceAppraisalStandardSystem）业绩评价体系业绩评价体系ttt-12-内容总结内容总结评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议ttt-13-业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则设计理念的常见错误传设计理念的常见错误传不同层次目标冲突原则不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则定量、直观、方便的原则:

业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分（定性，必须多方面的调查，较困难的特点）公正、中立的第三方部门加入原则公正、中立的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标ttt-14-PASSPASS以以营销组织为设计样本营销组织为设计样本工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议促销管理促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理信息管理汇总整理分析传递计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产品知识培训服务公天服务政策制定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划营销部部长营销部部长销售处销售处市场处市场处销售行政处销售行政处售后服务处售后服务处工程机经理工程机经理核心客户核心客户经理经理区域经理区域经理产品推广产品推广产品管理产品管理信息研究信息研究销售计划销售计划费用管理费用管理人事行政人事行政ttt-15-营销管理部部长考核表营销管理部部长考核表考核要素考核要素指标指标标准标准/分值：

分值：

A实现实现计划计划/目标目标12345权重：

权重：

B分值分值AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%105%100%95%90%合计：

合计：

50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt-16-营销管理部部长考核说明营销管理部部长考核说明考核要素考核要素权重权重权重说明权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算合计：

合计：

50%25%25%100%指标说明指标说明该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统,每月提供.也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt-17-销售处处长评定表销售处处长评定表评估指标评估指标/要素要素指标指标评估标准评估标准/分值分值实现实现计划计划/目标目标权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：

合计：

60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt-18-销售处处长考核说明销售处处长考核说明评估指标评估指标/要素要素指标说明指标说明权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：

合计：

70%70%15%15%15%15%100%100%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt-19-销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考核要素考核标准考核标准/分值分值权重权重分值分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投诉热线核实并经管理评估中心确认105%20%20%30%30%100%合计合计nI=1-12345货源分配准确无误事后考核=（前三月该品种销量/前三月该品种要数量）1+30%1+30%1+20%1+10%0-ttt-20-销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考核